24
Потенциал организации рассматривается как совокупность ресурсов и
возможностей бизнеса, определяющих виды его развития при тех, либо
других сценарных вариантах внешних критерий. Структурно он представляет
собой систему, включающую совокупность производственных,
организационных, финансовых и других потенциалов (возможностей),
направленных на обеспечение долгосрочного экономического развития
хозяйствующего субъекта. Критерии оценки указанных видов потенциала
детально представлены в научной и учебной литературе.
Потенциал объекта управления (блок 1) целесообразно оценивать с
помощью методов динамического и базисного сравнения, контрольных
вопросов и паутины. Слабые и сильные стороны внутреннего потенциала
объекта и субъекта управления анализируются с помощью SWOT-анализа.
В пределах блока 2 «Диагностика субъекта управления» определяются
существующие типы базовых элементов системы управления: стратегии,
организационной структуры и культуры.
Для диагностики стратегии, реализуемой хозяйствующим субъектом,
достаточно провести интервью с руководящим составом и использовать
метод изучения документации.
Использование метода анализа документации (организационно-
распорядительные документы, регламентирующие систему отношений и
обмена информацией между различными звеньями организации — устав,
положения о структурных подразделениях, должностные инструкции,
структура, штатная численность и другие документы) позволит получить
исходные сведения об организационной структуре хозяйствующего
субъекта.
Поскольку истинное положение дел может существенно отличаться от
регламентируемого состояния, необходимо дополнительно использовать
методы наблюдения и интервьюирования специалистов.
Значительно сложнее определить сложившееся состояние и тип культуры
субъекта хозяйствования. Для диагностики объективных факторов культуры,
25
таких как дизайн зданий, место их расположения, оборудование, мебель,
цветовое решение и объем пространства, удобства, оформление комнат
приема, стоянки для автомобилей и других элементов привлеченные
консультанты должны начинать с методов наблюдения и изучения
документации, позволяющих оценить внешние проявления культуры.
Дополнительные сведения могут быть получены в результате наблюдения за
проведением совещаний и различных публичных мероприятий
хозяйствующего субъекта.
23
При проведении диагностики специалистами организации, для которых
объективные факторы культуры очевидны, ее следует начинать с интервью с
генеральным директором и ключевыми топ-менеджерами.
Чтобы получить данные о восприятии культуры членами трудового
коллектива, следует использовать методы анкетирования и метафор.
Профиль организационной культуры, позволяющий определить ее
преобладающий тип, можно построить с использованием контрольных
вопросов. Применение этого метода позволяет определить не только
доминирующий тип и сопутствующие типы культуры в организации, но и
распознать разновидности ее субкультур.
Для диагностики таких параметров культуры, как состояние и сила
можно воспользоваться методом экспертной оценки. В этом случае
экспертами выступают работники организации, которым выдаются опросные
листы с некоторыми утверждениями. Определить силу организационной
культуры позволяет анкетирование.
Итоги диагностики главных элементов субъекта хозяйствования имеют
все шансы стать базой к потребностям наружной среды и текущей стадии
жизненного цикла хозяйствующего субъекта.
23
Самыгин, С. И. Управление персоналом для студентов вузов. [Текст]: учебное пособие / С. И.Самыгин. –
М.: Феникс, 2014. – 283 с.
26
Стадия жизненного цикла, на которой находится хозяйствующий
субъект в текущий момент (блок 3), может определяться с помощью метода
контрольных вопросов и динамического сравнения.
Исследование внешней среды субъекта хозяйствования (блок 4) позволяет
найти ее воздействие на компанию — способствует развитию, либо тормозит
его на конкретном (определенном в блоке 3) этапе жизнедеятельности
организации.
В этом случае могут использоваться различные методы диагностики.
Результаты применения SWOT-анализа дают возможность оценить
политико-правовые, экономические, социокультурные и технологические
факторы. Для выявления относительной важности отдельных факторов
внешнего окружения используются экспертная оценка или метод делъфи.
Для определения возможностей и угроз для развития организации со стороны
внешней среды применяются SWOT-aнaлuз, методы альтернативных исходов
и анализа событий.
Окончательные ответы на вопрос: «Благоприятна ли внешняя среда для
развития организации и имеет ли организация необходимый для реализации
заявленной стратегии потенциал?», могут быть получены при использовании
метода комиссий и конференций с участием высшего руководства
организации.
Следующая фаза — идентификационная — позволяет найти опасные
точки в развитии организации и определять конкретный смысл компонентов
системы управления, тормозящие, либо поддерживающие функционирование
хозяйствующего субъекта и приносить их в соотношение друг с другом, а
ещё со стадией жизненного цикла организации.
Блок 5 — отбор направленности организационного развития — базируется на
закономерностях графика жизненного цикла организации и доли рынка,
принадлежащей субъекту хозяйствования. Детальное описание этого блока в
рамках идентификационной стадии отражено в работе.
27
Итоги определения направления развития организации разрешают
перейти к осознанному выбору типов базовых составляющих
хозяйствующего субъекта, соответствующих стадии жизненного цикла
организации.
Блок 6 предполагает определение конкретных значений компонентов
системы управления хозяйствующего субъекта. После выбора конкретного
направления развития осуществляется проверка на совместимость основных
компонентов друг другу в соответствии со стадией жизненного цикла
организации.
Применительно к каждой из элементов системы управления
определяется один из вероятных её типов: для стратегии — это рост,
стабилизации, либо ограничение; для культуры — адхократия, рынок, клан,
либо бюрократия, а ещё положение и держава; для структуры — автономия,
состояние , сбалансированность или сжатие.
Универсальными методами оценки конкретных путей развития в
рамках базовых стратегий организации являются методы ранжирования,
типологии, а также экспертные методы: экспертная оценка, экспертная
комиссия, делъфи, комиссии и конференции. В качестве методов поиска и
оценки решений в рамках данного подхода предлагается использовать
коллективный блокнот, банк идей, метод активного социологического
тестированного анализа и контроля, деловые игры.
Выбор типа организационной структуры следует выполнять с
использованием экспертного метода. Экспертам предлагаются
характеристики структур, которые нужно проранжировать по степени
важности; возможности диверсификации без существенной потери контроля
за деятельностью; гибкости по отношению к условиям внешней среды;
оперативности принятия решений; степени централизации финансовых
ресурсов; возможности проявления инициативы и самостоятельности;
оперативности контроля; маневренности ресурсов и другим параметрам.
При определении уровня централизации организационных структур и выборе
28
конкретного вида структуры следует воспользоваться методом комиссии и
конференции. В процессе обсуждения необходимо учесть объективные
условия, влияющие на выбор вида структуры и степени централизации.
Для выбора структуры на основе критерия «тип контроля» можно
воспользоваться методом типологии.
Выявление конкретных «лишних людей» и структурных единиц
возможно с применением методов анкетирования, интервьюирования,
коллективного блокнота, активного социологического тестированного
анализа и контроля.
24
Выбор конкретной формы изменения масштаба организации, если в
этом есть необходимость, следует осуществлять с использованием таких
поисково-оценочных методов, как комиссии и конференции, деловые игры,
контрольные вопросы.
На базе ранее проведенной диагностики вырабатываются меры по
приведению в соответствие организационной культуры со стадией
жизненного цикла и направлением развития организации. В этом случае
следует применять способы комиссии и конференции, банка идей, деловых
игр, способ функционального социологического тестированного разбора и
контроля.
Третья — реализационная — фаза, предназначенная для конкретного
воплощения организационных конфигураций, включает в себя три блока:
диагностики потенциальных противодействий персонала, проведения
организационных конфигураций и контроля успешности преображений.
Зная индивидуальности главных компонентов системы управления, можно
понять, с какими сложностями со стороны персонала разрешено встретиться
процессе воплощения нужных преображений в деловитости хозяйствующего
24
Старобинский, Э. Е. Как управлять персоналом [Текст]: учебник / Э. Е. Старобинский. – М.: ЗАО Бизнес-
школа "Интел-Синтез", 2011. – 384 с.
29
субъекта, т. е. вести диагностику вероятных противодействий персонала
(блок 7).
Для определения «ключевых лиц» из руководящего состава
организации, способных оказать сопротивление предстоящим изменениям в
системе управления, следует использовать методы интервьюирования и
карты сил влияния. Определение общего отношения сотрудников субъекта
хозяйствования к организационным преобразованиям целесообразно
осуществлять, используя методы анкетирования, интервьюирования,
наблюдения, МАСТАК, изучения документации и метод корректирующих
мероприятий. С помощью метода анализа поля сил необходимо определить
потенциальные проблемы реализации перемен.
В процессе реализации блока 8 — проведение организационных
изменений — следует соблюдать определенные принципы, корректировать и
использовать различные документы и формы изменений.
Главными инициаторами и вдохновителями при внедрении инноваций на
предприятиях должны стать генеральный директор и акционеры.
Генеральный директор обязан поддерживать изменения, но управление этим
процессом необходимо делегировать. Связь между успешностью изменений
и числом лиц, ответственных за них обусловливает единоличное руководство
проектом изменений.
Текущую работу по организации процесса преобразований выполняют
агенты изменений. Организаторы могут работать в рамках временного
совещательного органа или постоянного специализированного
подразделения. Если уровень квалификации участников процесса
недостаточно высокий, возможно привлечение внешних консультантов.
Мировая практика показывает, что это позволяет в значительной степени
уменьшить вероятность провала и сократить время организационных
изменений.
Блок 9 — контроль успешности преображений — специализирован для
отслеживания, оценки и корректировки процесса реализации конфигураций
30
сообразно приведению в соотношение главных компонентов
системы управления и стадии жизненного цикла организации.
25
По результатам осуществления динамического сравнения агенты
перемен могут проанализировать тенденции изменения ключевых
показателей деятельности предприятия. Метод совершенства предоставляет
возможность оценить степень приближения последствий преобразований к
желаемому состоянию на текущий момент времени и уточнить план
дальнейших действий.
Метод идентификации позволяет отследить информацию о конкретных
проблемах, возникающих в ходе проведения управленческих изменений, и
определить действия по их решению. Желательно проводить собрания по
применению данного метода регулярно, чтобы сотрудники знали о них
заранее и могли выдвигать на обсуждение все выявленные ими проблемы
«оптом» (в ходе собрания), а не отрывать руководителя в индивидуальном
порядке по каждому возникшему вопросу.
Метод метафор применим для активизации команды менеджеров,
поскольку позволяет определить настроения, опасения, ожидания и
представления управленцев в процессе осуществляемых преобразований.
Метод корректирующих мероприятий даст возможность доработать
программу сопровождения, внести поправки в ход проведения изменений.
Четвертая фаза — мониторинга, состоящая из двух блоков, необходима для
определения необходимости перехода к диагностической фазе способа в
целях реализации адаптивных параметров организации.
Осуществление 10-го блока — мониторинг внешней и внутренней среды —
подразумевает неизменное наблюдение за обстановкой во внешней среде и
состоянием внутреннего потенциала хозяйствующего субъекта с
использованием методов анализа событий, изучения документации,
25
Сербиновский, Б. Ю. Управление персоналом [Текст]: учебник / Б. Ю. Сербиновский, С. И. Самыгина. –
М.: "Издательство Приор", 2009. – 432с.
31
динамического сравнения, SWOT-анализа. Мониторинг представляется
целесообразным поручить службе маркетинга, аналитическому отделу и
другим специализированным подразделениям организации.
Блок И — критика ситуации — специализирован для разбора критичности
ситуации, в которой работает субъект хозяйствования. Если конфигурация
среды незначительны, то следует возобновлять фазу мониторинга, в
неприятном случае — исполнить возврат к диагностической фазе. Для этого
разрешено применять методы SWOT-aнaлизa и комиссии и конференции.
Система мониторинга должна быть гибкой и оперативной, насколько
это позволяют размер предприятия и масштаб его деятельности. Она
нацелена на как можно более раннее выявление различных сбоев и упущений
в деятельности организации, предназначена для того, чтобы распознать
надвигающийся кризис, оперативно отреагировать на него и с большей
вероятностью избежать неприятностей или уменьшить степень риска, а
может быть, даже избежать катастрофических последствий.
26
Для обеспечения цикличности действия в методику, в зависимости от
результатов оценки ситуации, заложена возможность возврата к
диагностической фазе или продолжению мониторинга, т. е. методика носит
не разовый характер, поскольку ее использование принципиально на
протяжении всех жизненных циклов функционирования организации.
1.3 Особенности комплексной стратегии на каждом этапе жизненного
цикла организации
В середине прошлого столетия возросшая мощь экономики
превратилась из созидательной силы в разрушительную. Мировое
сообщество осознало, что ресурсы природы не безграничны, ее способность
к самовосстановлению в ближайшее время будет исчерпана, и человечеству
грозит глобальный кризис - социально-политический, экономический и
26
Румянцева, З. П. Менеджмент организации [Текст]: учебное пособие / З. П. Румянцева. – М.: ИНФРА-М,
2010. – 432 с.
32
экологический. В результате мир столкнулся с необходимостью
формирования новой модели развития цивилизации, способной
противостоять надвигающемуся кризису. Попыткой разрешить эту проблему
стало создание новой концепции - концепции устойчивого развития.
На сегодняшний день перед организациями, которые приняли решение
заниматься внедрением и реализацией концепции устойчивого развития,
стоит задача грамотного стратегического менеджмента.
Согласно модели жизненного цикла организации И. Адизеса, все
организации как живые организмы, проходят через идентичные стадии
жизненного цикла и показывают прогнозируемые и повторяющиеся модели
поведения. На всякой новейшей стадии развития неважно какая организация
встречается со похожим комплектом задач и сложностей с учетом специфики
деловитости. Успех организации по И. Адизесу определяется возможностью
менеджеров править переходом от одной стадии к другой.
Важной составляющей эффективного управления является стратегическое
планирование. В условиях современной российской экономики задача
стратегического планирования бизнеса должна решаться как одна из
основных на пути от экономического спада к экономическому развитию.
27
Наиболее эффективным при решении данной задачи видится
системный подход. Г.Б. Клейнером была предложена комплексная
социально-экономическая стратегия предприятия, суть которой заключается
в необходимости учитывать при разработке стратегии предприятия всех
составляющих его деятельности. Мы считаем, что на каждой стадии
жизненного цикла, ведущей становиться одна или несколько составляющих
комплексной стратегии. Так, на стадии «Выживания», то есть на этапе
создания организации, ведущими можно выделить технологическую и
товарно-рыночную стратегии предприятия. На этом этапе у основателя
27
Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России
и за рубежом. – 2003.– № 1. – 5 с.
33
создается бизнес-идея, он ослеплен заманчивостью самой инновации. В связи
с этим важно обратить больше внимания на изучение реального положения
дел на рынке, на уже существующие товары, (услуги) и способы их
продвижения, а также на имеющиеся технологии производства, чтобы
обеспечить достаточный уровень конкурентоспособности организации и
интерес со стороны инвесторов.
На стадии «Младенчество» И. Адизес указывает на необходимость
притока денежных средств, так как на этом этапе важны масштабные
первоначальные инвестиции. В связи с этим, на второй стадии наиболее
важной становится финансово-инвестиционная стратегия предприятия.
Стадия «Быстрого роста» характеризуется относительной финансовой
стабильностью и ростом уровня продаж. На этом этапе фирма внутренне еще
не структурирована, что может угрожать дальнейшему ее
функционированию. В связи с этим важно усилить внимание на разработке и
реализации институциональной стратегии, чтобы определить состав,
взаимодействие и особенности функционирования внутрифирменных
институтов.
На этапе «Юность» организация переживает второе свое рождение. На
этом этапе становятся необходимыми децентрализация и делегирование
полномочий, а, следовательно, продолжает преобладать институциональная
стратегия. Руководству организации необходимо выработать четкую
структуру организации и систему подчинённости, чтобы избежать в
дальнейшем конфликтов в этой области. На стадии "юности" проявляется
такая проблема как осмысленное возражение между нуждами компании и
потребностями ее сотрудников. В связи с этим, ведущее значение получает
стратегия управления организационной культурой. Нужно выработать
систему общепризнанных в организации представлений и подходов к
постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов
деятельности, которые различают данную компанию от всех остальных.
«Расцвет» является более подходящей стадией жизненного цикла