34
организации. На данном этапе принципиально найти баланс между всеми
тринадцатью комплексными стратегиями предприятия. Помочь в решении
данной задачи призвана стратегия управления предприятием, которая
охватывает все стороны деятельности организации.
В случае если организации не удалось поддерживать в себе
постоянную изменчивость, инновационность, то наступает опасная стадия
«стабилизации». Очевидная стабильность пребывания компании на рынке
приводит к тому, что ресурсы на изучение урезаются в пользу расходов на
экстраполятивное формирование. Это начало старения - компания
ориентируется все больше на свое прошлое. Для того чтобы сберечь баланс в
развитии организации, необходимо поддерживать ведущее значение самого
продукта и его реализации. В связи с этим важно обратить большее внимание
на товарно-рыночную стратегию предприятия и разработать если не новую
продукцию, то существенно усовершенствовать выпускаемые товары и
увеличить затраты на маркетинг.
28
В противном случае неизбежно наступление стадии «Аристократизма».
Все больше средств идет не на инновации и формирование, а на контроль,
страхование и облагораживание. На этом этапе компания не предпринимает
никаких опасных действий. Ветшающая организация, как следовательно,
опять впадает в младенческую безответственность. Ранее - поэтому, что
компании еще, по сути, не было, сейчас - поэтому, что она имеется и как-
будто была постоянно и пребудет вечно. Предполагаем, что на данной стадии
ситуацию может поправить более глубокая разработка кадровой стратегии, с
помощью которой можно привлечь молодых кадров. Омоложение
коллектива, в свою очередь, приведет к появлению новых идей развития
бизнеса.
Можно продлить жизнь фирмы на каждой стадии старения, но в итоге
организация в любом случае перейдет к следующей стадии «ранней
28
Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Одегов Ю. Г., Пихало В. Т. Управление персоналом: Учебник. — М.: Издат.
центр «Академия», 2000.
35
бюрократизации». Этот этап характерен по формулировке И. Адизеса
«управленческой паранойей». Работа с рынком и потребителем уходит на
задний план. Чаще всего на этом этапе руководство фирмы уже мало
занимается комплексам стратегическим планированием. Наиболее
приемлемой стратегией в этот период видится подготовка к следующему
этапу жизненного цикла - стадии «бюрократизма и смерти».
29
Бюрократическая организация владеет множеством систем со слабой
функциональной ориентацией. Любое, даже самое небольшое, изменение в
окружающей среде может привести к гибели организации. Помочь избежать
полного уничтожения организации может усиленная разработка стратегии
реструктуризации. Благодаря правильной реализации данной стратегии в
рамках комплексной стратегии возможна реорганизация пред-
приятия, образование на его базе других организаций, нахождение новых
путей функционирования и развития. Таким образом, на стадии
бюрократизма предприятие прекращает свое существование либо полностью,
либо в первоначальном виде и начинает свой жизненный цикл заново.
Таким образом, стратегическое планирование и управление являются
важными составляющими деятельности предприятия на каждом этапе его
жизненного цикла. Именно в рамках этой деятельности принимаются
основные решения по внедрению и реализации концепции устойчивого
развития организации. К сожалению, на практике стратегии предприятий
редко носят комплексный характер, что существенно снижает их
эффективность. С большой долей вероятности можно утверждать, что
выделение ведущей стратегии на каждом этапе жизненного цикла
организации может существенно повысить эффективность деятельности
организации, снизив влияние негативных факторов, а также продлить срок
жизни фирмы.
29
Галкина Т. П. Социология управления: от группы к команде. – М.: Финансы и статистика, 2001.
36
Поскольку организация по мере своего развития продвигается по
стадиям жизненного цикла, резонно предположить, что она должна
управляться в зависимости от своих потребностей на каждом этапе,
следовательно, необходимо менять стиль руководства. Мировой опыт
менеджмента свидетельствует о том, что стратегия организации определяет
организационную структуру.
30
Известно, что существующая организационная структура воплощает в
себе текущие интересы, и когда наступает время принимать стратегические
решения, происходит конфликт: руководители предлагают то, что
соответствует их сегодняшним, зачастую личным интересам.
Именно организационная структура, в том числе система управления
персоналом, определяет поведение компании и позволяет реализовать
стратегию. Никакая новая стратегия не может быть реализована прежде, чем
появится новая структура. Кроме того, структура должна постоянно
корректироваться с учетом происходящих изменений. Структура определяет
стратегию, а не стратегия структуру. Следовательно, для эффективного
управления персоналом организации на протяжении всей ее деятельности
необходимо строить систему управления персоналом с учетом особенностей
стадий ее жизненного цикла, характера организационной структуры,
соответствующей ей общей стратегии, а также функциональной стратегии
управления персоналом.
31
В условиях перехода от «экономики трубы» к «экономике знаний»
в России «…возникает необходимость создания системы гибкого управления
инновационной экономикой». Естественно, что при такой системе необходим
особый подход к управлению персоналом, к формированию и реализации
30
Дуракова, Б. И. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / Б. И. Дуракова. – М.: ИНФРА-М, 2009.
– 569 с.
31
Десслер Гари. Управление персоналом: Пер. с англ. — М.: БИНОМ, 1997.
37
кадровых стратегий, отличающийся гибкостью, то есть учетом особенностей
стадий жизненного цикла организации.
38
Глава 2. Исследование системы управления персоналом на
разных этапах жизненного цикла организации ООО «ХЛЕБ-
СОЛЬ»
2.1. Характеристика предприятия
Открытие первого универсама «Хлеб- Соль» состоялось 14 ноября 2014
года в микрорайоне Университетский (г. Иркутск).
В ассортименте магазина представлены самые необходимые товары
ежедневного спроса, что исключает вероятность спонтанных,
незапланированных покупок.
Сдержанное и практичное оформление торговых залов, оптимизация
торговых процессов и небольшая численность персонала позволяют
сократить расходы и снизить цены. Магазины «Хлеб-Соль» - предназначены
для покупателей, которые хотят и любят экономить.
Продуктовые дискаунтеры «ХлебСоль» — это активно развивающаяся
сеть магазинов низких цен в Сибирском федеральном округе, популярная
среди покупателей, которые хотят и любить экономить.
Первый «ХлебСоль» открылся в г. Иркутск в 2014 году. Является
одним из базовых форматов торговой сети «Слата».
Почему покупки в «ХлебСоль» — это разумно и выгодно?
Месторасположение магазинов
Дискаунтеры размещены во всех районах крупных городов и в лучших
местах населенных пунктов.
Низкие цены
Высокий оборот товаров и объем продаж, позволяет нам добиваться
хороших «входных» цен от поставщиков, и держать розничные цены ниже
рыночных в среднем на 10%.
«ХлебСоль» предлагает товары в простой упаковке и собственные
торговые марки, что позволяет не переплачивать за упаковку и продвижение
известного бренда.
39
Процессы и коммунальные затраты максимально оптимизированы,
«ХлебСоль» не закладывает компенсацию высоких операционных расходов
в наценку на товар.
Инвестиции в открытие нового магазина — оборудование, оформление
и дизайн магазина минимальны, «ХлебСоль» не закладывает компенсацию
инвестиций в наценку на товар.
Продукты на каждый день
Особенностью магазина является ассортимент продуктов гарантийного
качества, который можно описать фразой «продукты на каждый день».
В «ХлебСоль» вы найдете все, что Вам нужно для удовлетворения
ежедневных нужд домохозяйства, при этом не купите спонтанно товар
и не заплатите за поход в магазин больше, чем запланировали.
Свежая выпечка, изготовленная прямо в магазине, свежие овощи
и фрукты, молочные продукты приятно дополнять впечатление о покупке
и разнообразят трапезу.
Качество и свежесть
«ХлебСоль» ведёт постоянный контроль срока годности продуктов,
выставленных на полки в торговом зале и предлагает покупателям только
свежие продукты. Приобрести просроченный товар в магазинах практически
невозможно, но если это все же случится, «ХлебСоль» без вопросов вернет
деньги за приобретенный товар или обменяет на аналогичный товар
надлежащего качества.
Акции
Скидки на сезонные товары доходят до 50%, и покупатели получают
еще больше экономии и удовлетворенности от покупки.
Миссия:
Доставка качественных товаров по низким ценам как можно ближе
к покупателям.
Цель:
40
Открыть не менее 200 магазинов для любимых покупателей до 2019
года.
УНИВЕРСАМЫ «ХЛЕБ-СОЛЬ» СЕГОДНЯ — ЭТО:
Для покупателей:
• гарантия качества товаров;
• грамотное расположение товаров, обеспечивающее покупателям мак-
симальное удобство при выборе товара;
• широкий ассортимент;
• благоприятная атмосфера и интерьер магазинов.
Для работников:
- выполнение обязательств и порядочность в социальном обеспечении;
- развитие и обучение персонала;
- забота об удобстве и комфорте при организации рабочих пространств;
- стабильность и своевременность выплаты заработной платы;
- молодой, интересный, дружный коллектив, умеющий и работать, и от-
дыхать.
ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ РАБОТЫ В СЕТИ УНИВЕРСАМОВ
«ХЛЕБ-СОЛЬ»
Дорожим каждым клиентом!
Работаем с удовольствием!
А также:
- Доброжелательное и внимательное отношение к каждому
посетителю; честность и порядочность внутри коллектива;
- Постоянное повышение своего профессионального уровня каждым
сотрудником;
- Высокая эффективность работы;
- Заинтересованность каждого в результате труда;
- Репутация и имидж сети складывается из репутации ее сотрудников;
- Результат работы сети - это результат работы ее сотрудников
41
ГЛАВНЫЕ ЗАДАЧИ СОТРУДНИКОВ УНИВЕРСАМА
Клиент магазина - это желанный гость и главный объект работы всего
персонала.
Каждый человек, пришедший в универсам, должен остаться доволен
разнообразием товаров, быстрым и четким обслуживанием, а главное -
приветливым и доброжелательным отношением к нему персонала.
Основная цель – это экономическое благосостояние Компании и ее
сотрудников. Достижение этой цели возможно только при слаженной, до-
бросовестной, качественной работе всего коллектива супермаркета. Именно
поэтому существует высокий уровень требований к персоналу, к деловым и
личностным качествам работников.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ
ООО «ХЛЕБСОЛЬ»
Директору непосредственно подчиняются коммерческий директор,
главный бухгалтер и инспектор по кадрам.
В компетенцию коммерческого директора вступает сфера вопросов,
связанных с закупкой и продажей продукции. Коммерческий директор ведет
переговоры на высшем уровне с поставщиками и с производителями, а ещё с
большими оптовыми компаниями по вопросам обеспечения.
Важная роль в организации коммерческой деловитости, возглавляемой
коммерческим директором, принадлежит отделам закупок и продаж. Они
Директор
Коммерческий
директор
Инспектор по
кадрам
Главный бухгалтер
Отдел
закупок
Транспортный
отдел
Отдел
продаж
Кассир
Бухгалтер расчётчик
Товаровед
Кладовщик
Водители
Продавцы
Грузчики
Уборщицы
42
контролируют и отслеживают своевременность закупок и поставок
продуктов для снабжения обязательств компании перед ее клиентами, либо
поддержания определенного запаса продуктов на складе и в магазине.
Не считая такого, в руководстве коммерческого директора работает
отдел доставки (транспортный отдел).
Контролёр по кадрам исполняет кадровое снабжение, прием,
увольнение, сокращение, переводы, аттестацию персонала.
Главный бухгалтер курирует финансовую область деловитости
организации, ему конкретно подчиняются бухгалтер-расчетчик и кассир.
В соответствии с действующим законодательством в ООО «ХлебСоль»
главный бухгалтер организации составляет, а директор утверждает учетную
политику организации для целей бухгалтерского и налогового учета. Именно
в этом документе описывается главный порядок ведения бухгалтерского и
налогового учета в организации (кем ведется учет – главным бухгалтером,
налоговой службой, руководителем и т.д.), выбираются конкретные методы
ведения учета отдельных операций из вариантов, предлагаемых
законодательством, утверждаются главные налоговые регистры
составляемые в организации.
ООО «ХлебСоль» применяет общеустановленную систему
налогообложения и является плательщиком налога на добавленную
стоимость.
На данный момент дискаунтеры «ХлебСоль» - это активно
развивающаяся сеть магазинов низких цен, популярная среди покупателей.
Высокий оборот товаров и объём продаж позволяет компании
добиваться хороших цен от поставщиков и держать розничные цены ниже
рыночных в среднем на 10%.
Таким образом, на мой взгляд, данная компания будет продолжать
развивать свою деятельность и оставаться на лидирующих позициях.
43
2.2 Анализ использования труда в ООО «ХЛЕБ-СОЛЬ»
К трудовым ресурсам компании относят ту часть населения, которая
занята в какой-либо деятельности предприятия, владеет важными
физическими и умственными данными, знаниями, навыками.
32
Анализ использования персонала на современном этапе развития ООО
«ХЛЕБ-СОЛЬ» целесообразно проводить в несколько этапов. В числе этих
этапов можно выделить:
1. Анализ состоятельности предприятия персонала;
2. Анализ движения сотрудников компании;
3. Анализ высококачественного состава персонала;
4. Оценка мотивации персонала;
5. Оценка кадровой политики компании;
6. Оценка эффективности управления персоналом.
От того, на сколько предприятие обеспечено трудовыми ресурсами
зависит, в окончательном результате, выручка организации и ряд остальных
ее экономических характеристик. ООО «ХЛЕБ-СОЛЬ», не смотря на
огромную численность персонала (2 360 человек), очень эффективно его
употребляет. Благодаря данной эффективности, растут объемы изготовления,
выручка организации, и все работы и поручения вовремя выполняются.
Для того, чтобы провести анализ использования труда в ООО «ХЛЕБ-
СОЛЬ» нужно провести анализ состава персонала, анализ движения
сотрудников, а конкретно прием и увольнение, а также характеристик,
связанных с эффективностью оплаты труда и способов его стимулирования.
Проведем анализ использования труда в ООО «ХЛЕБ- СОЛЬ» за 2015 -
2016 года. Списочная численность персонала, количество принятых,
количество уволенных и среднесписочная численность представлены в
таблице 1.
32
Десслер Гари. Управление персоналом: Пер. с англ. — М.: БИНОМ, 1997.