25
Так, для стадии формирования организации наиболее важными
являются такие виды деятельности по управлению персоналом, как
проектирование организационной структуры, определение потребности и
расчет численности персонала, анализ кадровой ситуации в регионе,
формирование кадровой стратегии и плана кадровых мероприятий,
разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации,
анализ деятельности и определение критериев оценки для подбора
персонала, адаптация новичков.
На стадии формирования для бизнеса эффективно использовать
следующие инструменты управления трудовой мотивацией:
1) предоставление работникам возможностей для достижений и
получения нового опыта.
Этот инструмент реализуется через:
- постановку сотрудникам амбициозных задач - по сложности
значительно превышающих те, которые они решали до этого;
- поручение тех заданий, которые работники до этого не выполняли.
Получение нового опыта расценивается работниками как инвестиции в
повышение своей стоимости на рынке труда. Этот прием позволяет
удерживать на предприятии талантливых специалистов даже при большой
загрузке и при невысоком уровне вознаграждения.
Для предприятий на этапе формирования больше всего подходят
работники, уже накопившие определенный потенциал, но не имеющие
достаточного практического опыта, и которые нацелены на
профессиональную реализацию. Нередки случаи, когда главные бухгалтеры
из крупных предприятий переходят на позиции заместителя директора по
экономике и финансам в небольшие организации для приобретения нового
опыта и расширения своей «зоны влияния». Эффективны могут быть и
молодые специалисты - за счет их невысокой стоимости на рынке труда,
большого желания получать опыт и готовые к большому объему работы.
«Однако чтобы они принесли предприятию реальную пользу, необходимо
26
соответствующее руководство ими (поэтапное профессиональное развитие
через постановку задач с последовательно возрастающим уровнем сложности
и самостоятельности выполнения, а также подробной обратной связью о
результатах их деятельности), а также наличие опытных коллег, готовых
поделиться профессиональными секретами и поддержать советом» [29, с. 40].
2) перспективы карьерного роста и продвижения по службе в
ближайшие два-три года, связанные с будущим развитием предприятия -
второй по значимости инструмент управления трудовой мотивацией на
данном этапе. Работники не всегда могут осознавать наличие данных
перспектив для них, поэтому им нужно регулярно обрисовывать горизонты
их карьеры. Это помогает добиться максимальных результатов, однако, если
обещания через определенное время не материализуются, то у работников
может возникнуть глубокое разочарование и провал в мотивации, вплоть до
полной потери доверия нанимателю.
Веру сотрудников в то, что компания развивается и растет, и это сулит
новые карьерные возможности, можно поддерживать через:
- встречи трудового коллектива с целью подведения итогов, на которых
первые лица озвучивают успехи предприятия и обрисовывают горизонты
организационного развития;
- встречи руководителей со своими подчиненными;
- через новостной блок на корпоративном сайте и/или
информационную доску в офисе, через регулярную электронную рассылку,
корпоративную газету и т.д.;
- сопричастность общему успеху и к результатам работы предприятия -
руководителям стоит регулярно обращать внимание сотрудников на
достижения предприятия (подразделений) и на роль сотрудников в них.
Работников также целесообразно привлекать к принятию решений,
формированию целей и стратегий, например, через проведение коллективных
мозговых штурмов, рабочих групп, реализацию проектов, а также давать им
возможность выходить с рацпредложениями по своему участку работы и по
27
компании в целом. Преимуществом данного управленческого приема
является и то, что он также не влечет существенных затрат и в то же время
обеспечивает более лояльную позицию сотрудников и их вовлеченность в
работу.
На этапе интенсивного роста важно уделять значительное внимание
профессиональному развитию и обучению сотрудников.
Серьезная проблема, возникающая на этой стадии - межличностные
конфликты, провоцирующие уход из компании ключевых сотрудников. В
основном конфликты возникают между персоналом с большим стажем
работы и недавно нанятыми сотрудниками, так как новые работники
пытаются построить свою карьеру, обращая внимание руководства на
ошибки тех, кто давно работает на предприятии, не предлагая никакого
решения взамен. Эта проблема может решаться путем проведения
мероприятий по сплочению сотрудников (например, через проведение
рабочих групп и выездных тематических семинаров, целью которых является
создание «единого поля восприятия»; команд образующих тренингов,
организацию корпоративных спортивных мероприятий и т.д.) [30, с. 85].
Для большинства организаций, находящихся на стадии интенсивного
роста, наиболее важен вопрос о привлечении нового персонала:
- поиск новых сотрудников и отбор наиболее подходящих кандидатур;
- адаптация персонала, введение его в корпоративную культуру;
- организация процесса включения в работу.
В период роста предприятия обычно выплачивают работникам оклады
выше рыночного уровня на 7-10%, выплата же премий жестко увязывается с
результатами деятельности (например, зависит от объема продаж, количества
привлеченных инвестиций, доходности услуг, количеством рекламаций от
клиентов, доходностью рекламы, количества новых клиентов и т.д.).
Удельный вес премии по результатам работы в вознаграждении обычно
колеблется в размере от 30 до 70% от общего объема выплат в зависимости
28
от специфики бизнеса и степени влияния должности на производственный
результат.
Отличительные особенности стадии стабилизации: оптимальный штат
с тенденцией к его неоправданному увеличению, формализация всех бизнес-
процессов, узкая специализация персонала, а также в большинстве случаев
нормированный рабочий день. Формализованные процедуры принятия
управленческих решений позволяют максимально снизить влияние уровня
профессиональной квалификации персонала на качество принимаемых
решений. В свою очередь это позволяет избежать серьезных проблем,
связанных с оттоком персонала, который на этой стадии развития
предприятия, как правило, достаточно высок.
На этапе стабилизации компании часто стремятся оптимизировать
инвестиции в персонал, пересматривая ранее действовавшие системы
материального стимулирования. На этой стадии система стимулирования
обычно строится на поощрении производственных результатов, а также
качества работы и выполнения заданных стандартов поведения.
Главной проблемой этой стадии обычно является превращение работы
в выполнение рутинных действий, что существенно снижает возможность
мотивации сотрудников за счет интересного содержания работы. Поэтому в
этом периоде крайне необходимы механизмы компенсации недостатка
мотивации у работников, например, внедрение института наставничества
(как формы признания профессионализма работников), ввод в управление
процедуры оценки эффективности деятельности - инструмента
информирования сотрудников о степени успешности их деятельности.
Основная задача управления на стадии стабилизации - не только
удержание достигнутого уровня рентабельности и не увеличение затрат на
производство, но и обязательное снижение затрат на сырье, технологию и
особенно персонал, в частности, в ситуации жесткой конкуренции.
Для оценки эффективности деятельности каждого, выявления резервов
роста производительности и качества организация должна проводить
29
регулярные оценочные процедуры - аттестацию персонала, рабочих мест. На
основании полученных данных могут быть улучшены системы
распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и
стимулирования.
Задачи кадровой политики в условиях кризиса должны быть
направлены на решение следующих проблем:
1. Сохранение ядра кадрового потенциала организации, т.е.
менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую
ценность для предприятия.
2. Реструктуризация кадрового потенциала предприятия в связи:
- с организационными преобразованиями в ходе реструктуризации
предприятия;
- с реализацией инновационных инвестиционных проектов;
- с диверсификацией производства;
- с реорганизацией предприятия.
3. Снижение социально-психологической напряженности в коллективе.
4. Обеспечение социальной защиты и трудоустройства
высвобожденных работников.
На стадии старения основная задача управления - максимально
сократить вложения в персонал и при этом удержать ключевых сотрудников -
так называемый «золотой» фонд (критериями его формирования могут быть -
результативность, степень влияния на бизнес-процессы, уровень развития
компетенций, стаж работы на предприятии и др.). Поэтому в начале этапа
старения постепенно сокращают штат, размер социального пакета и
финансирования корпоративных мероприятий. Высвобождающиеся средства
направляют на создание максимально привлекательных условий оплаты
труда для ключевых сотрудников. Важно, чтобы уровень вознаграждения
был по-прежнему связан с производственными результатами сотрудников.
30
Выводы по главе 1
Управление персоналом организации является важнейшей
составляющей менеджмента организации в целом. От степени
эффективности правления персоналом зависит не только успешность
кадровой политики компании, но и экономический, финансовый, деловой
результат деятельности любой компании.
Персонал, как один из видов ресурсов компании, представляет собой
особенный вид ресурса с присущими только ему характеристиками и
параметрами, влияющими на конечный результат работы с данным
«материалом».
Современный менеджмент рассматривает управление персоналом как
управление человеческим капиталом, а не как управление трудовым
ресурсом, рабочей силой.
Грамотно выстроенная система управления персоналом предприятия
на сегодняшний день является залогом конкурентоспособности компании, а
затраты на обучение и развитие персонала выступают долгосрочными
инвестициями в один из наиболее ценных ресурсов любой компании –
человеческий капитал.
На стадии интенсивного роста менеджмент персонала в основном
направлен на формирование кадрового состава - привлечение и найм
персонала, оценку кандидатов, расстановку и адаптацию новичков.
На стадии стабилизации наиболее существенны вопросы оценки и
интенсификации труда, аттестации персонала, формирования кадрового
резерва, разработки системы стимулирования труда.
Стадия спада требует работы по сокращению персонала, оценке
кадрового потенциала, разработке кадровой программы реструктуризации.
31
Глава 2. Оценка эффективности управления персоналом
ООО «СтройАльянс»
2.1 Общая характеристика ООО «СтройАльянс»
ООО «СтройАльянс» - динамично растущая компания, сферой
деятельности которой является строительство и ремонт. Организована в 2002
году.
Устав разработан в соответствии с требованиями законодательства и
выбранной сферой деятельности ООО «СтройАльянс».
Общество имеет обособленное имущество в собственности и отвечает
этим имуществом по собственным обязательствам, способно приобретать от
собственного имени и осуществлять личные и имущественные
неимущественные права, быть ответчиков и истцом в суде, нести
обязанности.
Общество имеет печать с собственным наименованием, бланк и
угловой штамп, имеет эмблему, торговый знак, который зарегистрирован в
установленном порядке, другие средства индивидуализации и символику.
Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности,
которые необходимы для реализации каких угодно видов деятельности, не
запрещенных ФЗ, если это не противоречит целям и предмету деятельности,
ограниченным Уставом Общества.
Организационная структура ООО «СтройАльянс» - линейно-
функциональная. Функциональная структура сложилась как неизбежный
результат усложнения процесса управления. Организационная структура
организации представлена на рис.1.
Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и
сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления
формируются специальные подразделения, работники которых обладают
знаниями и навыками работы в данной области управления.
32
Рисунок 1. Организационная структура ООО «СтройАльянс»
К главным функциям Генерального директора относятся: обеспечение
планов деятельности; руководство деятельностью организации;
распоряжение имуществом; определение организационной структуры;
увольнение с работы и принятие на работу сотрудников; утверждение
штатного расписания; организация ведения отчетности и бухгалтерского
учета и т.д.
Основные функции заместителя генерального директора:
1. Осуществляет контроль за финансово-хозяйственной деятельностью
Общества, обеспечивая эффективное и целевое использование материальных
и финансовых ресурсов,
снижение их потерь, ускорение оборачиваемости оборотных средств.
2. Принимает меры по своевременному заключению хозяйственных и
финансовых договоров, обеспечивает выполнение договорных обязательств.
3. Руководит разработкой мер по ресурсосбережению и комплексному
использованию материальных ресурсов, совершенствованию нормирования
расхода сырья, материалов, оборотных средств и запасов материальных
ценностей, улучшению экономических показателей и формированию
Генеральный директор
Заместитель
ген.директора
Начальник юридического
отдела
Отдел продаж
Строительные бригады
Начальник отдела
кадров
Менеджеры,
операторы
Бригадиры,
рабочие
и др.
Финансовый
директор
33
системы экономических индикаторов работы Общества, повышению
эффективности производства, укреплению финансовой дисциплины,
предупреждению образования и ликвидации сверхнормативных запасов
товарно-материальных ценностей, а также перерасхода материальных
ресурсов.
4. Обеспечивает своевременное составление сметно-финансовых и
других документов, расчетов, установленной отчетности о выполнении
планов.
5. Представляет интересы Общества в государственных инстанциях, в
средствах массовой информации, на выставках и семинарах.
Юридический отдел в соответствии с возложенной на него задачей
выполняет следующие функции:
1) Проверка соответствия закону представляемых на подпись
руководителю предприятия проектов приказов, инструкций, положений и
других документов правового характера.
- организация систематизированного учета и хранения поступающих на
предприятие нормативных актов;
- оказание юридической помощи в заключении хозяйственных
договоров на предприятии.
2)Определение форм договорных отношений с учетом
производственных и финансовых планов, взаимоотношений (хозяйственных
связей) с контрагентами и других факторов.
3) Внесение руководству предприятия предложений о возможном
способе установления договорных отношений:
- путем заключения договоров, подписываемых сторонами;
- путем проведения конкурса либо отбора подрядных организаций.
4) Согласование примерных форм договоров с отделами предприятия.
5) Проверка наличия на проектах хозяйственных договоров,
представленных для визирования в юридический отдел, виз руководителей
34
6) Визирование проектов хозяйственных договоров, заключаемых
предприятием с контрагентами.
7) Составление протоколов разногласий в случае, если у юридического
отдела возникли возражения по отдельным условиям договоров.
Функции отдела кадров:
- оформление приема, перевода и увольнения работников в
соответствии с трудовым законодательством (профессорско-
преподавательский состав, административно-управленческий, учебно-
вспомогательный и обслуживающий персонал);
- учет личного состава, выдача справок о настоящей и прошлой
трудовой деятельности работников;
- регистрация, хранение, заполнение трудовых книжек, ведение
установленной документации по кадрам;
- ведение и хранение личных дел сотрудников института, подготовка к
сдаче и сдача в архив;
- составление графика отпусков и контроль за его исполнением;
- оформление и регистрация больничных листов;
- учет материалов по поощрениям и награждениям;
- подготовка документов по оформлению пенсий работникам;
- издание приказов по работникам института (прием, увольнение,
перевод работников, установление надбавок и доплат, поощрения и
наказания и др.);
- издание отпускных приказов;
- оформление командировок и издание приказов по командировкам;
- подготовка документов для представления их в орган социального
обеспечения для назначения пенсий;
- составление различных видов отчетов по сотрудникам института;
- подготовка и участие в проведении аттестации сотрудников
института;
- ведение электронной базы по работникам института;