62
3. Объективные факторы:
• отсутствие алгоритма внедрения системы управления знаниями;
• неразвитая инфраструктура;
• низкий уровень квалификации сотрудников;
• нехватка специалистов по управлению знаниями.
• территориальная разрозненность подразделений;
• преобладание иерархических структур;
• конкуренция между сотрудниками;
• конкуренция между подразделениями.
Выявленные факторы позволили сделать рекомендации по повышению
эффективности управления знаниями в компании. В качестве основных
инструментов управления знаниями мы выделяем организационное обучение,
сообщества практики, наставничество, сторителлинг, "разбор полетов".
Организационное обучение с использованием современных технологий
является одним из основных инструментов управления знаниями. При этом
распространенная в последнее время практика создания корпоративных
университетов способствует не только обмену знаниями между сотрудниками,
но и поддержке и развитию корпоративной культуры и ценностей организации.
Сообщества практики является важным средством развития
стратегических отраслей знаний организации. Сообщества практики
представляют собой группу людей, которые разделяют общий интерес, в
проблемную область или увлечение чем-то и углубляют свои знания и опыт в
этой области из-за взаимодействия на постоянной основе. Участники
сообществ практики получают новые знания взамен потраченного времени,
помощь при решении возникающих в процессе работы вопросов, возможность
обсуждения идей с коллегами, имеющими опыт в той же области, и укрепление
доверительных отношений в профессиональной среде.
Кроме того считаем, что для перевода личных неформализованных
знаний сотрудников в формализованные организационные (социализации
63
знаний) эффективными являются такие инструменты управления знаниями как
наставничество и сторителлинг.
В процессе наставничества опытные члены организации могут помочь
начинающим интерпретировать события, понять технологии и бизнес
процессы, воспринять ценности и нормы организации. Для обеспечения
передачи знаний между поколениями сотрудников необходимо встроить
Наставничество в корпоративную культуру организации и решить вопрос, как
трансформировать программу поощрения, чтобы наставничество
вознаграждалось и считалось ценным вкладом в успех компании.
Сторителлинг - это метод передачи экспертных знаний через подробные
рассказы о прошлых действиях руководства, взаимодействии сотрудников или
о каких-то событиях, которые обычно передаются в организации
неофициально. Считаем, что истории, которые передают или иллюстрируют
системы управления и ценности компании, будут с большей вероятностью
приниматься на веру и использоваться сотрудниками
Суть метода «разбора полетов» заключается в том, что с участниками
проекта, или попали в критическую ситуацию, или, наоборот, успешно
выполнили работу, проводится совещание с целью выявления и сбора новых
знаний и навыков, полученных в рамках работы над этим проектом. Этот метод
позволяет одновременно передавать, создавать, формализовать и сохранить
знания, и обучать сотрудников навыкам групповой работы.
Подчеркнем, что предложенные инструменты управления знаниями в
основном используются для управления неявными знаниями, кроме
организационного обучения, посредством которого традиционно передаются
сотрудникам как явные, так и неявные знания. Организационное обучение
является наиболее распространенным способом обмена знаниями в компаниях,
в отличие от сообществ практики, методов сторителлинга и «разбора полетов»,
которые пока незначительно распространены в отечественных организациях.
При этом, именно сообществ практики, сторителлинг и «разбор полетов»
не требуют больших финансовых затрат для внедрения, а быстрый
64
положительный эффект от их применения способен мотивировать сотрудников
организации к их использованию. Считается, что, мотивация должна быть
направлена на стимулирование персонала к самостоятельному поиску,
приобретение и добровольному обмену знаниями. Необходимо также
стимулировать освоение новых знаний путем самообучения, поиска, сбора
полезной информации из внешних и внутренних источников, ее интеграцию в
систему общих знаний организации.
Кроме материального стимулирования, которая включает премии,
подарки, улучшение социального пакета, дополнительные отгулы, могут
использоваться такие методы как присвоение званий (доска почета), грамот,
благодарностей. Также при желании сотрудника повышать квалификацию
возможна оплата предприятием различных дополнительных обучающих
мероприятий (тренингов, семинаров, курсов, конференций), членства
сотрудников в различных профессиональных организациях.
Считаем, что мотивировать сотрудников к обмену знаниями в компании
будут следующие факторы:
-наличие четких целей для создания, сохранения и обмена знаниями;
-организация процедур управления знаниями;
-возможность повышения статуса в глазах коллег за счет участия в
процессах управления знаниями;
- распоряжение непосредственного руководства;
-зависимость карьерного роста от степени вовлеченности в процесс
управления знаниями.
Эффективный менеджмент знаний должен быть одним из приоритетных
направлений развития управленческого и технологического процесса на
отечественных предприятиях, поскольку интеграция нашей страны в
европейское и мировое пространство значительно усиливает конкурентную
борьбу и требует поиска новых более совершенных методов управления. Опыт
высокоразвитых стран показывает, что зарубежные предприятия уделяют
значительное внимание процессам генерации знаний, их обновление и
65
рационального управления знаниями в процессе производственной
деятельности. В Украине вышеупомянутые процессы проходят слишком
медленными темпами и, как следствие, в процессе вхождения нашей страны в
зону свободной торговли отечественные предприятия не выдержат
конкуренции с им подобными зарубежными товаропроизводителями в том
числе через устарелость знаний, которая отражается в не конкуренто
способному продукте на рынке.
Знание-это сила, которая поддерживает деятельность любой системы. Это
тот невидимый ресурс, который проявляется в синергическом эффекте от
наиболее рационального использования земли, труда и капитала. Именно
знание является первоочередным элементом процесса устойчивого развития
предприятий. В наше время добиваются успеха лишь те субъекты
хозяйствования, которые большое внимание уделяют образованию, науке,
постоянному обновлению знаний и их эффективном применении на практике.
Знания — особый ресурс, он не имеет физической формы, его главным
признаком является дискретность или неделимость — они или есть, или их нет.
Знания существуют только как целая величина, которая при возможном
разделении фактически теряет свой логический смысл.
Для эффективного управления знаниями на предприятии их необходимо
классифицировать, в экономике существует следующий общий разделение
знаний:
— явные (имеют определенную кодификацию, например, в документах);
— неявные (не являются документированными, формируются в основном
на собственном опыте в процессе работы);
— встроенные знания (заблокированы в определенных объектах или
процессах на стадии их создания).
Явные знания, фактически, формируются в процессе длительного
использования и научного подтверждения эффективности применения неявных
знаний. Неявные знания рассматриваются как наиболее ценный источник
информации для предприятия, которое способно привести к определенному
66
прогрессу в процессе деятельности организации. Однако существует
существенная проблема управления неявными знаниями — это отсутствие их
кодификации и возможности распространения, например, в бумажном или
электронном виде. Неявные знания — это собственный опыт, интуитивное
принятие решений, которое кодифицируется лишь в мозгу того субъекта,
который его создал.
Эффективное управление явными и неявными знаниями требует набора
различных методов менеджмента. К методам управления явными знаниями
относят обучение, обмен информацией, информационные технологии и
системы и прочее. К неявным методам управления-система наставничества,
корпоративная культура, создание сообществ профессионалов и т. д.
Отношение предприятий к явным и неявным знаниям довольно
противоречиво. С одной стороны, большинство предприятий пытаются
перевести неявные знания в явные, с целью независимости от отдельных
работников и продублировать свои достижения. С другой стороны, организация
не заинтересована в переходе приобретенных конкурентных преимуществ в
форму понятную конкурентам и готовую для дублирования. Поэтому
предприятия стараются сохранять свои конкурентные преимущества в формах,
которые важно дублируются, а именно специфические тренинги,
корпоративная культура, специальные системы обслуживания клиентов и т.д.
Разделяем мнение А. Фроста по формированию знаний на предприятии,
которое происходит в три этапа:
1) сбор фактов и цифр, связанных по определенным признакам;
2) на основе фактов аккумулируется информация, которая формируется
после анализа, сопоставления фактов, расчета соответствующих показателей и
формулировании определенных выводов о тех или иных явлениях;
3) формирование знаний как продукта понимания информации и
генерирование новых идей, "ноу хау" на основе имеющейся информации
44
.
44
Frost A. Failure factors of synthesis of knowledge management / A. Frost / A Synthesis of
Knowledge Ma nagement Failure Factors. [Electronic resource]. — Access mode:
67
Сформирована и активно действующая система управления знаниями на
предприятиях и корпорациях является одним из важных инструментов в борьбе
с конкурентами. Наивысшая польза от управления знаниями достигается в
следующих областях:
-планирование деятельности предприятия,
-обслуживание клиентов,
-обучение и повышение квалификации персонала,
-сотрудничество в рамках реализации проектов предприятия и тому
подобное.
Построение на предприятии эффективного механизма управления
знаниями требует четкого понимания, что представляют собой знания.
Ошибочно отождествлять данные или информацию и знания. Знания можно
представлять как конечный продукт обработки фактов и информации. Данные-
это совокупность объективных фактов о тех или иных явлениях и процессах,
происходящих на предприятии. Например, данные об объеме произведенной
продукции или количество покупателей за определенный период. Данные не
могут объяснить тех или иных тенденций и прослеживать динамику
вышеуказанных показателей.
Выводы можно делать только после применения инструментария анализа
данных, а после систематизации данные превращаются в информацию.
Информация представляет собой поток сообщений, которые превращаются в
знания. Это своеобразное послание, выраженное в виде документа, видео или
аудио файла. Информация — это результат анализа данных, который сообщает
о состоянии или тенденцию определенных явлений или процессов на
предприятии.
В то же время знания — это более широкая категория, чем информация,
которая включает в себя определенные выводы, сделанные на основе анализа
данных и сформированные на их базе рекомендации по разрешению
http://www.knowledgemanagementtools.net/A Synthesis of Knowledge Management Failure
Factors.pdf (Дата обращения 05.11.2019)
68
потенциально возможных проблем или улучшения существующей ситуации на
предприятии. Знания играют роль тех структурных элементов,
обеспечивающих организацию данных. Например, сведения о персонале
предприятия всего лишь данные. Тем не менее, модель, представляющая
сведения о каждом работнике и включающая в себя его идентификационные
данные, информацию об образовании, карьерный рост в организации,
взаимосвязывая выше упомянутые элементы, — это соответственно знания.
Они фактически позволяют структурировать информацию о сотрудниках и в
результате анализа соответствующих данных получать новые знания о составе
работников и тенденции развития человеческого капитала на предприятии
45
.
Считаем, что знание для предприятия представляют собой комбинацию
опыта, ценностей организации, контекстной информации, оценок, которые
формируют общие рамки для адаптации нового опыта и информации. То есть
знания выступают как продукт деятельности, как предмет конечного
потребления, как производственный ресурс, как средство трансакций и
тезаврации прибыли. Необходимость управления знаниями возникла у
предприятий при имеющейся потребности преобразования знаний в актив,
который способен усилить уровень конкурентных преимуществ любой
организации.
Одной из ключевых проблем эффективного управления знаниями
является необходимость обеспечения доступа только к тем знаниям, которые
нужны сотрудникам в процессе их деятельности, хранении знаний, обновлении
и исключении в случае старения. Важной частью управления знаниями
выступают технологии распространения, адаптации, конвертации и
использования неявных знаний, которые тесно взаимосвязаны с эмоциями,
принципами, приверженностью тому подобное.
В основе любого процесса положена определенная идея или модель,
которая представляет собой совокупность научно-обоснованных подходов к
45
Гапоненко А.Л. Управление знаниями. Как превратить знания в капитал: учеб. пособие /
А.Л. Гапоненко, Т.М. Орлова. — М.: Эксмо, 2008. — 400 с.
69
тому или иному объекту управления. Анализ достижений ученых
46
позволяет
сформулировать несколько различных подходов к формированию моделей
управления знаниями в зависимости от точки зрения и направления
исследований отдельного автора.
Известная четырехфазная модель управления знаниями «SECI» или
"Спираль знаний" предложена японскими исследователями И. Нонакою и Х.
Такеучи
47
представляет собой систему передачи знаний между четырьмя
фазами — социализация, экстернализация, комбинация, интернализация через
три уровня социальной агрегации, а именно: индивид, группа, контекст.
Фактически, данная модель представляет собой спиралевидный движение
знаний от индивида к коллективу, то есть их распространение от одного
источника к большому массиву пользователей. При этом знания проходят
процесс преобразования из неявных (определенные навыки, опыт) в явные, то
есть применяются своеобразные модели, общепринятые концепции и методы.
Однако применение данной модели имеет определенные трудности из-за
существенные несоответствия организационных структур отечественных и
японских предприятий, для которых была разработана модель.
Концепция Сливотски и Моррисона
48
построена на использовании знаний
для разработки модели получения прибыли и модели инновационного бизнеса.
Основная проблема фактического применения данной модели заключается в
слишком сложном механизме моделирования прибыли и привлечении к
моделированию соответствующих специалистов вне предприятия.
46
Bukowitz W. The Knowledge Management Fieldbook. Upper Saddle River / W. Bukowitz, R.
Williams. — N.J.: Financial Times, Pren
47
Нонака И. Компания — создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских
фирмах / И. Но
нака, Х. Такеучи. Пер. с англ. А. Трактинского. — М.: ЗАО "ОлимпБизнес", 2011. — 384 с.
48
Сливотски А. Маркетинг со скоростью мысли (ин новации в модели бизнеса) / А.
Сливотски, Д. Морри сон. — М.: Эксмо, 2003. — 448 с.
70
Модель управления знаниями предложенная К. Виингом
49
базируется на
четырех основных положениях: создание и применение знаний в технологиях и
процедурах производства, систематические исследования знаний, оценки
знаний для каждого типа бизнеса и активное управление знаниями на
протяжении всего жизненного цикла товара и инноваций. Однако существует
ряд ограничений, которые не позволяют эффективно использовать данную
модель на практике. В частности, это вероятность возникновения проблем в
процессе оценивания знаний, методы и процедуры оценки, спорность их
результатов на базе которых, фактически, и происходит управление знаниями.
В модели Л. Эдвинсона
50
представлено взаимодействие четырех
составляющих интеллектуального капитала, а именно: человеческого капитала,
структурного капитала, бизнес-активов и интеллектуальной собственности.
Вышеупомянутая модель имеет сугубо теоретический характер, а практическое
ее использование усложняется тяжестью управлением отдельными бизнес-
процессами.
Д. Сноуден
51
предлагает модель управления знаниями, которая включает
четыре элемента: явные и неявные знания, активы знания, вера, определенность
и неопределенность решений относительно целей и причинных связей. Данная
модель способна существовать только за счет благоприятного морального
климата в организации, поэтому практическое применение значительно
ограничено, поскольку доверие и определенность характерны всем
предприятиям, а особенно в условиях жесткой конкуренции.
49
al Times, Prentice Hall, 1999. 2. Wiig К. Knowledge Management: An Introduction and
Perspective / К. Wiig // Journal of Knowledge Management. — 1997. — Vol.1. — Iss:1, P. 6—14.
50
Edvinsson L. Intellectual Capital: realizing your company's true value by fi nding its hidden
brainpower (1st ed.) / L. Edvinsson, M. Malone. — N.Y.: Harper Business, 1997. — 230 p.
51
Сноуден Д. Руководить при любой погоде: муд рый руководитель, прежде чем взяться
за проблему, сверится с управленческим барометром / Д. Сноуден. Har. Bus. Rev. — М.: ЗАО
"АлмазПресс", 2007. — № 12. С. 50—58.
71
Модель управления знаниями П. Сенге
52
представляет собой концепцию
обучающейся организации. Она базируется на пяти умениях предприятия, в
частности, к ним относят навыки совершенствование личности,
интеллектуальные модели, корпоративное видение, групповая стратегия и
системное мышление. Однако сложность ее применения заключается в слабом
корпоративном видении значительного количества отечественных
предприятий.
Таким образом, проанализировав существующие модели управления
знаниями констатируем, что каждая из моделей управления знаниями требует
определенных условий относительно возможностей ее использования. Прежде
всего, это наличие устойчивой организационной культуры на предприятии,
благоприятный моральный климат, инициативность работников, фактически
является предпосылкой создания неявных знаний, внимание к ценности
человеческого и интеллектуального капитала со стороны руководства, а также
возможность аккумулирования знаний с целью их дальнейшего анализа,
использования и совершенствования.
Подходящие модели способны существовать в микроэкономическом
среде тех стран, под которые они разрабатывались. Анализ современного
состояния предприятий показывает, что адаптировать вышеупомянутые модели
в украинские реалии чрезвычайно трудно, поэтому с целью повышения
эффективности функционирования предприятий существует необходимость
разработки отечественной модели управления знаниями.
Авторами предложена собственная модель управления знаниями
предприятия, которая построена на системно-процессном подходе и
предусматривает последовательность и взаимодействие процессов: создание и
развитие человеческого потенциала, организационных процессов по
формированию и информационному обеспечению базы знаний и бизнес
процессов в конкурентной среде. Разработанный авторами алгоритм процесса
52
Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика обучающейся организации. — Пер. с
англ. — М.: ЗАО "Олимпбизнес", 2011. — 448 с.