42
если вы не имеете в своем распоряжении системы управления этой
информацией
36
.
Концепция управления знаниями относится к числу тех расплывчатых
понятий, которые могут одновременно казаться как всеобъемлющими, так и не
означающими ничего конкретного. За последние годы эту концепцию
отождествляли то с управлением документами, то с информационными
системами для бизнеса, то со средствами коллективной работы, то с
корпоративными порталами и многими другими модными новинками. Но
система управления знаниями – это не просто отдельно взятый продукт. Речь
скорее идет о всеохватывающей стратегии предприятия, цель которой –
выявить и обратить на пользу фирме всю имеющуюся у нее информацию, опыт
и квалификацию сотрудников, для того чтобы повысить качество обслуживания
клиентов и сократить время реакции на меняющиеся рыночные условия.
Понятие «управление знаниями» родилось в середине 90-х годов в
крупных корпорациях, где проблемы обработки информации приобрели
особую остроту, став критическими. Выяснилось, что основное узкое место –
это обработка знаний, накопленных специалистами компании. Знание, которое
не используется и не растет, в результате устаревает и становится бесполезным,
так же как и деньги, хранящиеся, не превращаясь в оборотный капитал, в конце
концов обесцениваются. Знание же, которое распространяется, приобретается и
обменивается, наоборот, генерирует новое знание. Существуют десятки
определений знания, но в системах знания – это фундаментальный ресурс,
базирующийся на практическом опыте специалистов и на данных,
используемых на конкретном предприятии
37
.
Ресурсы знаний различаются в зависимости от отраслей индустрии и
приложений, но, как правило, в них входят методики, технологии, процедуры
обработки информации, накопившиеся в процессе функционирования
36
Гаврилюк Т. А., Хорошевский В. Ф. Базы знаний интеллектуальных систем. – 2015. – 422
с.
37
Букович А., Руфь У. управление знаниями. Руководство действиями. – М.: ИНФРА-М,
2002. – 357 с.
43
предприятия; руководства, письма, новости, сведения о заказчиках и
конкурентах, схемы, чертежи и другие данные. Традиционно проектировщики
систем управления знаниями, ориентируются в основном на менеджеров, хотя
есть и тенденция принимать во внимание более широкий круг работников
организации.
Таким образом, управление знаниями – общее название для методик,
организующих процесс коммуникаций (целевого общения) в корпоративных
сообществах, направляя его на извлечение новых и обновление существующих
знаний в компании, помогают сотрудникам вовремя решать задачи, принимать
решения и начинать необходимые действия, получая нужные знания в нужное
время. Такие методики на 80% используют гуманитарные технологии и только
на 20% – решения в области информационных технологий
38
.
Применение методик управления знаниями делает возможным
использование коллективного опыта и знаний и превращение их в
интеллектуальный капитал.
Для интеграции в единый комплекс системы управления знаниями
используют ряд технологий:
– традиционные системы автоматизации и информационно-поисковые
системы;
– электронную почту, корпоративные сети и интернет-сервисы;
– базы и хранилища данных;
– системы электронного документооборота;
– специализированные программы обработки; экспертные системы и базы
знаний.
Специалисты считают, что в организациях в той или иной форме
используются только 20% всех знаний, которые становятся «явными»; это
означает, однако, что 80% знаний остаются невостребованными. Они остаются
в сердцах и умах сотрудников этих организаций. Доступ к этим невыраженным
38
Мильнер Б. Управление знаниями: [монография] / Б. Мильнер. – М.: ИНФРА-М, 2013. –
259 с.
44
знаниям может быть получен только в процессе взаимодействия людей.
Основным механизмом для создания ценных знаний и их применения является
общение среди сотрудников, совместно работают в рамках этой организации, а
такое общение вполне находится в сфере влияния сообществ.
В компаниях, где не применяются методики управления знаниями,
решение задач и принятие решений регулярно осуществляется в условиях
недостаточной осведомленности сотрудников, использующих только
собственный опыт и знания, что не всегда соответствует необходимой для
решения новых задач компетенции. Роль гуманитарных технологий
заключается в создании специальных условий, при которых обмен знаниями
происходит не хаотично, а целенаправленно.
Существует некоторая разница между информацией и знаниями.
Информация сама по себе может оказаться в принципе бесполезной, если,
столкнувшись с задачей, работник не понимает, где искать необходимую
информацию, как ее использовать и к кому обратиться за помощью. Знания
находятся в умах людей и проявляют себя в момент взаимодействия между
ними. В процессе общения сотрудники обмениваются знаниями, что
невозможно почерпнуть из документации и других источников информации.
Необходимо направлять это взаимодействие на достижение цели, генерацию
новых идей и восстановления имеющихся знаний.
Поскольку передача знаний происходит только во время взаимодействия
между конкретными людьми, формирование сообщества как среды людей,
объединенных общим профессиональным интересом или общей целью, что
позволяет установить контакт между теми, кто ищет знания, и источником
знаний в условиях доверия и с использованием сложившихся личных связей
друг с другом, является важнейшей задачей.
Форма представления знаний должна способствовать их поиск и освоение
с целью дальнейшего использования. Это означает, что знания,
формализованные в явном виде, будучи освоенными, могут стать частью опыта
сотрудника и быть использованы им для решения задач и принятия решений.
45
Корпоративная информация может храниться в двух формах.
Материальная, или явная информация – это данные и знания, которые можно
найти в документах организации в форме сообщений, писем, статей,
справочников, патентов, чертежей, видео-и аудиозаписей, программного
обеспечения. Персональная, или скрытая, информация – это персональное
знание, связанное с индивидуальным опытом. Именно скрытое знание – это
практическое знание, которое является ключевым для принятия решений и
управления. В действительности эти два типа информации, как две стороны
одной медали, одинаково важны в структуре системы управления знаниями
39
.
Итак, сегодня управление знаниями и способность организации к
обучению становятся ключевой компетенцией фирменного менеджмента.
Среди менеджеров сферы управления человеческими ресурсами, особо
занимаются развитием персонала, с 80-х годов большой популярностью
пользуется концепция «обучающей организации». Разработанные на ее базе
модели и методы имеют высокую эвристическую ценность, помогают
менеджерам более глубоко и плодотворно организовывать учебные процессы
на предприятиях.
Термин «обучающие организации», широко распространился в Европе и
США в 1990-е гг., в Украине стал известен недавно. Одна из известных у нас
концепций учебной организации принадлежит американцу П. Сенге. Другая,
«европейская», была разработана несколькими авторами: Т. Бойделом, Н.
Диксоном и П. Сенджем.
Учебные организация – это не новая модель построения и развития
компании, а скорее комбинация передовых управленческих инструментов,
сведенных воедино
40
. Концепция П. Сенге базируется на пяти «умениях
организации».
Первое «умение» – мастерство в совершенствовании личности. Хотя в
бизнес приходят энергичные люди, мало кто из них достаточно долго остается
39
Мильнер Б.С. управление знаниями. М.: ИНФРА-М, 2003г. – 465 с.С.105
40
Букович А., Руфь У. управление знаниями. Руководство действиями. – М.: ИНФРА-М,
2002. – 357 с.
46
«на подъеме». Большинство начинают беречь силы и уже к 30 годам теряют
преданность делу, чувство личной значимости и воодушевление. Однако лишь
немногие компании поощряют своих сотрудников в движении вперед,
остальные в результате имеют неиспользованные ресурсы пропадают.
Второе «умение» – это интеллектуальные модели. Модели как
стереотипы в отношении различных управленческих ситуаций так же
укоренены в нас, как и чисто бытовые. Именно поэтому многие хорошие
управленческие идеи так и остаются невоплощенными в жизнь.
Третье «умение» – это общее видение. Многие руководители не придают
значения тому, что их личное видение развития организации непонятное и
неразделяемой всеми сотрудниками. Считается, что, благодаря общему
видению люди учатся не потому, что им так велели, а потому, что им этого
хочется.
Четвертое «умение» – это групповое обучение. Однако здесь речь идет не
только о тренингах или семинарах, но и о свободном обмене мнениями в
группах – диалоге. П. Сенге думает, что именно диалог между сотрудниками
приводит к таким прозрениям, что могут быть абсолютно недоступны для
каждого отдельно.
Пятое «умение» – это системное мышление. Без этой дисциплины все
остальные умения остаются разрозненными приемами, модной новинкой науки
управления. При этом жизненно важно, чтобы все пять «умений» развивались
не по отдельности, а системно.
Учебная организация предполагает, что обучение – не просто накопление
знаний, а осмысленное развитие умения их использовать. Есть много мнений
относительно свойств, которыми должна обладать организация, чтобы
считаться «учебной». Авторы «европейской» концепции дают 11 характеристик
учебной организации.
1. Учебный подход к выработке стратегии. Стратегия и политика
компании рассматриваются как непрерывно протекающий процесс. Бизнес-
планы постоянно меняются, совершенствуясь с учетом новых факторов.
47
2. «Партисипативная» политика управления. Работники организации
участвуют в выработке стратегии и политики компании. Политика организации
отражает ценности всего коллектива, а не только топ-менеджмента.
3. Информационная открытость. Информация в большей степени
используется для понимания принятия правильных решений, что происходит в
целях, а не как основание для вознаграждения или наказания.
4. Учет и контроль деятельности организации. Системы учета,
бюджетирования и анализа строятся таким образом, чтобы они были полезны в
процессе обучения и совершенствования людей. Финансовые системы строятся
таким образом, чтобы каждый работник чувствовал ответственность за те
ресурсы, что находятся в его распоряжении.
5. Внутренний обмен услугами. Каждое подразделение и поставляет, и
потребляет услуги. Подразделения, отделы, секции имеют реальные
возможности для того, чтобы действовать по своему усмотрению.
6. Гибкие механизмы вознаграждения. Понятие «вознаграждение»
рассматривается шире, чем оплата труда. Все работники вовлечены в процесс
определения оптимальных форм вознаграждения. Главный принцип
определения вознаграждения – вклад работника в общие результаты
деятельности организации.
7. Структура, дающая работникам возможности. Подразделения и другие
«границы» элементов организации рассматриваются скорее как временная
структура, которую при необходимости можно изменить. Должности и роли в
организации распределены таким образом, что создают условия для
экспериментов и роста. Организация имеет свод регламентов и процедур, хотя
они и не имеют определяющего значения и всегда могут быть изменены после
соответствующего обсуждения.
8. Постоянное «сканирование» окружающей среды. В обязанности
каждого работника входит сбор информации для организации о том, что
делается за ее пределами. На каждом собрании работников рассматриваются
события, происходящие в их бизнес-окружении.
48
9. Совместные проекты организации и связанных групп. Организация
выстраивает партнерские отношения с поставщиками и потребителями услуг.
Организация является инициатором в осуществлении совместных проектов с
потребителями, поставщиками, не упуская возможности совместного обучения.
10. Климат, что способствует обучению. Главный принцип работы для
каждого работника организации – всегда стремиться к изучению и
совершенствованию того, что делаешь. Каждый работник имеет право на
ошибку. Работники располагают временем, чтобы обсуждать и анализировать
практику, учиться на собственном опыте.
11. Постоянное саморазвитие каждого сотрудника. На каждого работника
выделяется определенный бюджет для его саморазвития; он самостоятельно
выбирает необходимые для себя темы. В организации поощряется умение брать
на себя ответственность. Индивидуальные потребности в обучении каждого
работника – центральное звено планирования его карьеры
41
.
Предлагаемая здесь модель процесса управления знаниями исходит из
того, что анализ и представление о реальности, а, следовательно, и создание
новой реальности на предприятии возможны лишь на базе трех основных
процессов – труда, обучения и организации. Линейность нашего письменного
способа коммуникации (текстов) предполагает и линейный характер
протекания процесса и построения иерархических отношений.
Как мета-процессы на схеме показаны коммуникация и рефлексия.
Коммуникация как поток и обмен информацией всех видов и во всех
направлениях определяет качество контактов и связей по всей организации, что
не только возникают благодаря ей, но и влияют на нее. Обратная связь –
важнейшая составная часть коммуникации. Для высокоразвитых
коммуникационных процессов характерна множество типов обратной связи. В
практике менеджмента наблюдаются разнообразные трудности в сфере
коммуникации. Моно-логовые режимы вместо диалоговых, проблемы
41
Букович А., Руфь У. управление знаниями. Руководство действиями. – М.: ИНФРА-М,
2002. – 357 с.
49
приемлемости информации и ее достоверности – лишь некоторые из симптомов
наличия коммуникационных барьеров в обучении и применении знаний.
Рефлексия (в отличие от изучения) является мета-процессом сложного
обучения. В «кантианском» смысле рефлексия – это состояние беспокойства,
которое возникает под влиянием постановки под вопрос «абсолютных» истин,
умозрительных моделей, конструкционных принципов окружающей
действительности, знаний, ценностей, прямых и косвенных последствий и тому
подобное. Коммуникация и рефлексия – это, по сути, мета-процессы, что в
принципе не имеют конца и не могут быть совершенны.
Суб-процессы этой модели могут, с одной стороны, протекать плавно и
последовательно, с другой – иметь рекурсивный, круговой характер. В то же
время они легко комбинируются, давая каждый раз разные результаты.
Суб-процессы реализуются на трех уровнях. В «учебных организациях»
относительно часто они идут на индивидуальном и групповом уровнях.
Ключевой задачей управления знаниями является организация третьего,
институционального уровня, то есть структур и политики в отношении
внутренне-фирменных и внешних процессов производства, распределения и
использования знаний (научные исследования и разработки,
профессионализация, управление человеческими ресурсами и др). На этих трех
уровнях осуществляется ряд частных процессов.
Поиск и анализ информации сопровождается проблемами научно-
стратегического, методологического и экономического характера, связанными с
идентификацией знания и его источников и затратами на обработку
информации. Перед менеджментом встает вопрос о приоритетности знания –
знания признать или проигнорировать и исключить как подозрительное в
смысле надежности. Социология утверждает, что в любой системе есть
привилегированное знание, другое же знание, так называемое любительское
(например, молодых или, наоборот, пожилых людей), в расчет не принимается.
В суб-процессе «планирование и принятие решений» особенно отчетливо
проявляется необходимость новой парадигмы управления знаниями, которая
50
исключила бы сегментирования труда, обучения и организационного процесса.
Эти три основных процесса окажутся эффективными, если они будут
интегрированы, то есть синхронизированы и связаны друг с другом.
Стратегическое значение процесса «организация» в виде планов и решений в
рамках процессов «труд» и «обучение» становится сразу же очевидным, если
он не ограничивается индивидуальным (персональным) уровнем, а переходит
на групповой (культурный) и институциональный (политический) уровне.
Именно в этом и заключается главная задача управления знаниями на
предприятии.
Классические организационно-психологические темы мотивации,
сопротивления, идентификации, участия или неучастия проявляются в вопросе,
каким образом реальное намерение может быть построено, какой процесс и
какие отношения напряженности или источники разрыва должны быть учтены.
Предложенная модель управления знаниями рассчитана прежде всего на
малые и средние предприятия. Необходимость в ее разработке вызвана, в
частности, тем, что система менеджмента знаний на крупных предприятиях с
их традицией дифференциации производства, распределения знаний и
соответствующими структурами нереальная для малых и средних компаний.
Знания – это субстанция, является основой всех социально-
экономических процессов. Сначала процесс передачи знаний был частью
образовательных учреждений. Затем знания приобрели товарный вид. Сейчас
знания стали не только товаром, но и корпоративной практикой. Поэтому
возникает острая необходимость учить навыкам работы со знаниями и умению
управлять знаниями.
В мире произошли большие организационные изменения, отразившиеся
на характере ведения деловой коллективной деятельности. Организации
постоянно находятся под влиянием таких факторов, как глобальная
конкуренция, ускорение процессов по внедрению новшеств и принятия
решений, повышение производительности труда сотрудников и переход к услуг
и продуктов, основанных на управлении знаниями.
51
Современная компания действует в условиях растущей конкуренции,
которая носит хаотичный, сложный и глобальный характер, что требует
сокращения времени реакции в условиях ограниченных ресурсов. Знания
сотрудников и организаций в целом становятся ценным ресурсом, который
начинает учитываться наравне с другими материальными ресурсами.
Современные методики управления знаниями позволяют достигать измеримых
бизнес-результатов от их внедрения.
Очевидно, что наличие в организации такой концепции, как управление
знаниями помогает вывести предприятие на новый, качественный уровень
ведения бизнеса. К сожалению, основные принципы управления знаниями
получили признание совсем недавно, когда много отечественных предприятий
и организаций по причине отсутствия или игнорирования такой системы
потерпели фиаско.
Поэтому основной задачей является абсолютное внедрение такой
программы в каждое предприятие. Причем не имеет значения, частный это
сектор или государственный, важно наличие такой системы как обязательной и
неотъемлемой. Стоит также отметить, что отечественным бизнесменам легче
адаптироваться к этой программы вследствие того, что отечественный бизнес
сравнительно молодой, ему не придется спасаться от старых принципов в
менеджменте, что позволит лаконично встроиться в идеальную модель,
которую сегодня представляет программа управления знаниями.