45
показатель снизился на (-32,7%), однако в 2018. снова вырос на 143,3%.
Существенно снизился по сравнению с 2017г. показатель
операционных доходов - на 79,8%, в то время, как другие операционные
расходы уменьшились незначительно - 0,9%, что способствует росту
выработки продукции за счет улучшения использования основных фондов,
уменьшение норм расхода сырья и материалов, что, в свою очередь, влияет
на увеличение прибыли и рентабельности.
Нестабильную динамику имеет финансовый результат до
налогообложения, который напрямую зависит от прибыли предприятия, так
же, как и налог на прибыль от обычной деятельности. Чистая прибыль
имеет нестабильную динамику, в 2017г. сумма чистой прибыли составила (-
115,7) тыс. руб., тогда как в 2016г.этот показатель равнялся 2,4 тыс. руб., а в
2018 - 165,3 тыс. руб. Произошло это за счет снижения уровня валовой
прибыли.
Таблица 9
Динамика показателей рентабельности «Tesla Nails»
за 2016-2018 гг.
Показатели рентабельности
2016
2017
2018
Рентабельность отдельных видов услуг, %
0,172
0,181
0,365
Рентабельность продаж (оборота), %
0,618
0,798
1,517
Рентабельность активов, %
0,024
0,024
0,089
Рентабельность собственного капитала, %
0,087
0,089
0,117
Коэффициент рентабельности продукции показывает отношение
чистой прибыли предприятия к себестоимости продукции, в 2017 г составил
18,1%, а в 2018 г. – 36,5%.
Коэффициент оборачиваемости текущих активов показывает, сколько
оборотов в год совершают оборотные средства или сколько рублей выручки
получено на каждый рубль, инвестированный в оборотные средства.
Показатель должен возрастать в динамике. На исследуемом предприятии,
происходит его существенное увеличение с 0,798 до 1,517 оборотов в год.
46
К положительным выводам относится рост всех показателей
рентабельности деятельности предприятия, эффекта финансового рычага и
коэффициента устойчивости экономического развития, а также увеличение
коэффициента деловой активности.
2.3. Оценка внешней и внутренней среды функционирования
предприятия
Для того, чтобы планировать и прогнозировать деятельность
предприятия и понимать его потенциал, конкурентоспособность и
устойчивость, необходимо проанализировать маркетинговую среду. Как
всем известно, маркетинговая среда состоит из внешней и внутренней
среды.
Повышение эффективности деятельности салона красоты, как и
любого предприятия, требует особого внимания ко всем сферам
управления, которых касается отраслевая специфика деятельности, и не
только.
Достижение позитивных результатов требует комплексных знаний и
опыта по стороны (пусть и на других предприятиях или отраслях
экономики). Принятие сбалансированных решений сможет спасти
предприятие от неправильных шагов и нежелательных результатов при
реструктуризации. Для того, чтобы достичь таких решений, необходимо
провести своевременную оценку текущей ситуации на рынке салонов
красоты г. Москвы и разработать стратегическое планирование.
Для анализа Сильных (S) и Слабых (W) сторон «Фирма Tesla Nails»,
был использован стратегический SNW-анализ внутренней среды.
Процедура проведения SNW-анализа проходила по методике
экспертных оценок. Для этого, варианты шаблона [24], с добавлением
автором дополнительных стратегических позиций, были розданы или
отправлены по электронной почте экспертам, которые профессионально
47
разбираются в следующих группах факторов: факторы сферы маркетинга,
менеджмента, производства и ресурсов (человеческих, материальных,
финансовых, интеллектуальных и информационных).
В итоге анкеты заполнялись следующими экспертами: Генеральным
директором, руководителем салона красоты, администратором,
парикмахерами, мастерами маникюра, мастерами шугаринга, визажистом,
массажистом и другими специалистами.
Итого были заполнены 12 анкет. Время проведения исследования
составило 10 дней.
По результатам заполнения шаблона вышеперечисленными
экспертами, была проведена количественная оценка исследуемых факторов.
Результаты, получившие наибольшее значение по каждому из пунктов
шаблона, были отмечены значком «Х» и отображены в соответствующем
столбце таблицы 10.
Таблица 10
SNW-анализ «Фирма Tesla Nails»
№
п/п
Наименование стратегической
позиции
Качественная оценка позиций
S
Сильная
N
Нейтральная
W
Слабая
1
Стратегия организации
Х
2
Бизнес-стратегии (в целом)
Х
3
Организационная структура
Х
4
Финансы как общее
финансовое положение
Х
5
Продукт как
конкурентоспособность (в
целом)
Х
6
Структура затрат (уровень
себестоимости) по бизнесу (в
целом)
Х
7
Дистрибуция как система
реализации продукта (в целом)
Х
8
Информационная технология
Х
9
Инновации как способность к
реализации на рынке новых
продуктов
Х
10
Способность к лидерству (в
целом)
Х
11
Уровень производства (в
Х
48
целом)
12
Уровень маркетинга
Х
13
Уровень менеджмента
Х
14
Качество торговой марки
Х
15
Качество персонала (в целом)
Х
16
Репутация на рынке
Х
17
Репутация как работодателя
Х
18
Отношения с органами власти
(в целом)
Х
19
Инновации как исследования и
разработки
Х
20
Корпоративная культура
Х
Дополнительные стратегические позиции
21
Обучение персонала
Х
22
Условия труда
Х
23
Мотивация и стимулирование
персонала
Х
24
Текучесть кадров
Х
25
Оценка качества работы
персонала
Х
26
Социальный пакет
Х
27
Организация планирования
Х
28
Численность персонала
Х
29
Заработанная плата
Х
30
Психологический климат в
коллективе
Х
31
Территориальное
расположение
Х
32
Ценовая политика (зависимость
стоимости товара от курса
валют)
Х
33
Объемы продаж
Х
34
Ориентация на потребителя
Х
Таким образом, в результате проведенного SNW анализа, были
выделены следующие Сильные (S) и Слабые (W) стороны компании:
Сильные стороны (S):
- Организационная структура;
- Продукт как конкурентоспособность (в целом);
- Способность к лидерству (в целом);
- Уровень предоставления услуг (в целом);
- Уровень маркетинга;
49
- Качество персонала (в целом);
- Репутация на рынке;
- Отношения с органами власти (в целом);
- Текучесть кадров;
- Организация планирования;
- Территориальное расположение.
Слабые стороны (W):
- Корпоративная культура;
- Стратегия организации;
- Обучение персонала;
- Мотивация и стимулирование персонала;
- Оценка качества работы персонала;
- Заработная плата;
- Ценовая политика (зависимость стоимости товара от курса валют).
Для диагностики внешней среды в данной работе используется PEST-
анализ.
Для проведения PEST анализа, была сформирована группа из пяти
специалистов, в лице автора, директора, администраторов и ведущих
парикмахеров На одном из регулярно-проводимых в салоне собраний был
проведен данный анализ. Ориентировочно время проведения всего анализа
заняло 3,5 часа.
Технология проведения была следующей: выбирался фактор,
последствия которого для салона необходимо было изучить. Далее, от
данного фактора по отдельным категориям группировались возможные
последствия, в качестве категорий последствий выбирались движущие силы
конкуренции по Портеру. После формулировки фактора, который
понимался всеми специалистами одинаково, участниками обсуждения
проводился мозговой штурм, обсуждались события и возможные в
50
результате действия исследуемого фактора применительно к категориям
последствий [14]. Итоговые данные были обработаны и отображены в табл.
11.
Таблица 11
PEST-анализ салона красоты «Tesla Nails»
ФАКТОРЫ
ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
Относительная значимость
влияния фактора
ВЛИЯНИЕ НА
СТРАТЕГИЮ
КОМПАНИИ
во времени*
по типу**
по
динамике***
относительн
ая
значимость
фактора****
Е Экономические
Падение
покупательской
способности
населения
N\F
-
>
ВАЖНЫЙ
Снижение числа
покупателей издания,
уход их в более
дешевые ценовые
товарные ниши.
Появление
большого
количества
конкурентов
N\F
-
>
ВАЖНЫЙ
Снижение объема
продаж, оборота и
дохода компании,
усиление
конкуренции
Бюрократия,
коррупция
N\F
-
>
ВАЖНЫЙ
Необходимость в
дополнительных
затратах для
повышения уровня
продаж.
S Социальные
Снижение
численности
населения
N\F
-
>
НЕ ВАЖНЫЙ
Снижение числа
постоянных клиентов.
Уровень
индивидуального
дохода
N\F
-
>
ВАЖНЫЙ
Снижение числа
покупателей
компании, уход их в
более дешевые
ценовые товарные
ниши.
Снижение
реальных
доходов
среднего класса
N\F
-
>
СУЩЕСТВЕННЫЙ
Снижение объема
продаж, оборота и
дохода салона
Снижение
уровня
образования
F
-
=
СУЩЕСТВЕННЫЙ
Усложнение подбора
квалифицированных
кадров.
Миграция внутри
страны
N\F
-
>
СУЩЕСТВЕННЫЙ
Снижение объема
продаж, в связи с
51
перераспределением
приоритетов затрат
на другие расходы.
Т Технологические
Рост
популярности
Интернета и
увеличение
аудитории сайта
компании.
N\F
+
>
ВАЖНЫЙ
Развитие сайта
«Фирма Tesla Nails».
Использование
интернет-
магазина для
повышения
прибыльности
N\F
+
>
ВАЖНЫЙ
Возможность
повышения
прибыльности
компании за счет
продаж используемых
в деятельности
компании
косметических
средств.
Появление
новых продуктов
и технологий
N\F
+
>
ВАЖНЫЙ
Использование
электронного
документооборота.
Таким образом, проведенный PEST анализ дал возможность выделить
следующие Возможности и Угрозы для компании:
Возможности:
- Рост популярности Интернета и увеличения интернет-изданий.
- Использование интернет-магазина для повышения прибыльности.
Угрозы:
- падение покупательской способности населения привело к снижению
числа покупателей компании, которые уходят в более дешевые ценовые
товарные ниши.
- появление большого количества конкурентов, что приводит к
снижению объема продаж, оборота и дохода салона, усилению конкуренции
на рынке косметологических услуг.
Интеграция учетной и рыночной информации предусматривает
использование методов анализа, основанный на экспертных оценках,
например, таких, как SWOT-анализ. Полученные данные обобщаются с
52
помощью SWOT-анализа, который заключается в разделении факторов на
следующие четыре категории: сильные стороны — strengths, слабые
стороны — weaknesses, возможности — opportunities и угрозы — threats.
Далее эти факторы комбинируются и на их базе строятся четыре группы
стратегий — SO (стратегии развития бизнеса), WO (стратегии
совершенствования бизнеса), ST (стратегии гибкого реагирования -
компенсация угроз) и WT (ликвидация проблем) [16], которые могут
использоваться в компании.
После проведения анализа всех факторов SWOT, на одном из общих
собраний компании было инициировано их детальное обсуждение. В
экспертном анализе участвовала группа специалистов, в лице автора
работы, директора, администратора, парикмахера, мастера ногтевого
сервиса.
Ранжирование факторов S, W, O и T проводилось следующим образом.
Все факторы были проанализированы и представлены в специально
разработанных таблицах. Был определен «вес» каждого фактора в
процентах, посредством балльной оценки каждого из факторов экспертами.
Затем проанализировали и оценили как этот «вес» представлен в
организации в виде оценки его проявления. Была использована семи
балльная модифицированная шкала оценки Луи Терстоуна: Очень хорошо
— (+3); Хорошо — (+2); Выше среднего — (+1); Средне — (0); Ниже
среднего — (-1); Плохо — (-2); Очень плохо — (-3). Сильные стороны и
Возможности были оценены со знаком «+», Слабые стороны и Угрозы —
со знаком «-». Таким образом, чем выше была положительная оценка
параметра, тем позитивная значимость — выше. Чем выше отрицательная
числовая оценка, тем негативная значимость — выше. Перемножив «вес»
фактора на его «оценку» были получены коэффициенты, которые
отображали относительную важность анализируемого фактора S, W, O и T.
53
Далее были просчитаны средние значения коэффициентов в целом по
каждому фактору.
В таблицах 12 - 17 отображены результаты ранжирования факторов.
Таблица 12
Ранжирование Сильных сторон (S) компании
Сильные стороны (S)
Вес,
%
Оценка
Коэффициент
S1 — (SNW) — продукт как
конкурентоспособность (в целом)
26%
3
0,78
S2 — (SNW) — способность к
лидерству (в целом)
(мультимедийность, оперативность)
16%
2
0,32
S3 — (SNW) — уровень производства
(в целом)
12%
0
0
S4 — (SNW) — уровень маркетинга
(бренд)
22%
2
0,44
S5 — (SNW) — отношения с органами
власти (в целом)
24%
2
0,48
Среднее значение:
0,40
Таблица 13
Ранжирование Слабых сторон (W) компании
Слабые стороны (W)
Вес,
%
Оценка
Коэффициент
W1 — (SNW) — корпоративная
культура
14%
-2
-0,28
W2 — (SNW) — стратегия организации
26%
-3
-0,78
W3— (SNW) — мотивация и
стимулирование персонала
18%
-3
-0,6
W4— (SNW) — заработная плата
24%
-3
-0,72
W5— (SNW) — ценовая политика
(стоимость обучения, доступность)
18%
-3
-0,54
Среднее значение:
-0,58
54
Таблица 14
Ранжирование Возможностей (O) компании
Возможности (O)
Вес,
%
Оценка
Коэффициент
O1 — (PEST) — рост популярности
Интернета и увеличение аудитории
сайта салона
56%
1
0,56
O2 — (PEST) — использование
интернет-магазина
12%
2
0,24
О3 — (PEST) — появление новых
продуктов и технологий
32%
2
0,64
Среднее значение:
0,48
Таблица 15
Ранжирование Угроз (T) компании
Угрозы (T)
Вес,
%
Оценка
Коэффициент
T1 — (PEST) — падение
покупательской способности
населения привело к снижению
числа клиентов салона, которые
уходят в более дешевые ценовые
товарные ниши.
51%
-1
-0,51
T2— (PEST) — появление большого
количества конкурентов, что
приводит к снижению объема
продаж, оборота и дохода салона,
усилению конкуренции на рынке
косметологических услуг.
36%
-3
-0,108
T3— (PEST) — появление более
дешевых аналогов на рынке
13%
-2
-0,26
Среднее значение:
-0,29
Таким образом, после анализа всех факторов SWOT, полученные
результаты были внесены в итоговую таблицу 16.
Таблица 16
Итоговая таблица анализа факторов SWOT
Факторы SWOT
Среднее значение
коэффициента
Наибольшее
значение
Сильные стороны
(S)
0,40
Слабые стороны
(W)
-0,58
W
Возможности (O)
0,72
O
Угрозы (T)
-0,33
Таким образом, наибольшее значение имеют коэффициенты,
соответствующие Слабым сторонам — W и Возможностям — O.