25
экономического характера, содействующих адаптации субъектов
предпринимательства к изменяющимся условиям внешней среды.
1.2 Управление семейным бизнесом
Семейный бизнес по своей структуре и по рассредоточению капитала, а
также по управлению и по величине компаний условно подразделяется на две
группы. Первая группа — это фирмы, в которых работают только члены семей и
их ближайшие родственники. Как правило, это весьма небольшие компании,
редко более 10 человек. Вторая группа — это фирмы, наследуемые из поколения
в поколение. Их владельцами являются целые семейные кланы. К этой группе,
которая в основном формирует иностранный семейный капитализм, относят, как
правило, очень крупные или крупные международные корпорации, имеющие
дочерние структуры. В этом случае в распоряжении «семьи» находится самый
большой пакет акций, позволяющий осуществлять только контроль над
компанией.
Л. А. Баркова обоснованно отмечает целесообразность разграничения в
семейном предпринимательстве крупных семейных корпораций и предприятий
малого бизнеса, микропредприятий, которые, в отличие от первых, нуждаются в
государственной поддержке. На это же прямо указывают и законодатели
некоторых стран.
Анализ законодательства Российской Федерации позволяет выделить три
формы семейных объединений, организационно-правовых форм коммерческих
и некоммерческих организаций, основанных на семейно-родственных связях:
1) общины коренных малочисленных народов;
2) казачьи общества;
3) крестьянско-фермерские хозяйства.
4. Правовое положение семейного предприятия
В соответствии с Федеральным законом от 24 июля 2007 г. № 209-ФЗ «О
развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» к
26
категории субъектов малого и среднего предпринимательства относятся
потребительские кооперативы и коммерческие организации (за исключением
государственных и муниципальных унитарных предприятий), а также
индивидуальные предприниматели, крестьянские (фермерские) хозяйства.
В настоящее время в нашей стране активно развивается семейный бизнес.
Все чаще семьи открывают предприятия и разделяют обязанности по
управлению им. У семей, по мере развития бизнеса, возникают трудности,
преодолев которые, они улучшают свой бизнес.
Исходя из предложенных категорий, «семейные предприятия» могут
быть зарегистрированы как индивидуальные предприниматели и организованы
как коммерческие организации и предпринимательские объединения.
Крестьянское (фермерское) хозяйство в России является единственным
семейным объединением, относящимся к группе коммерческих корпоративных
юридических лиц, то есть, в отличие от общин коренных малочисленных
народов и казачьих общин, является профессиональным участником рыночных
предпринимательских отношений. Крестьянское (фермерское) хозяйство как
организационно-правовая форма юридического лица может выступать в
качестве теоретической и организационной модели организации семейного
предприятия и практического воплощения в правоприменительную
предпринимательскую сферу.
Видится необходимым введение в научный оборот и законодательство
понятия «семейное объединение» («семейное предприятие») как субъекта
предпринимательской деятельности и законодательное определение его
правового статуса.
В науке сложилось два общих подхода к определению семейных
предприятий (family business), одно исходит из формы собственности, а второе
— из характера управления семейным предприятием.
1. Семейный бизнес — это капитал (акции, доли, паи), принадлежащий
семье или контролируемый ею. Это широкое определение включает не только те
виды бизнеса, о которых обычно думают как о семейных, — малый бизнес (им,
27
как правило, занимаются члены семьи), но и публичные компании, имеющие
значительную семейную собственность.
2. Семейный бизнес — это любой бизнес, в котором два или более
руководителя связаны семейно-правовыми связями.
Интересы в бизнесе приводят к аффективному обязательству,
социализация — к нормативному обязательству, необратимые затраты — к
расчетливому обязательству, отсутствия альтернативной возможности для
карьерного роста — к императивному обязательству (Sharma P., Irving G.,2005).
Renee Foltz и Maria Marshall в своем исследовании охватывают эффекты анализа
некоторых факторов, которые влияют на вероятность семейного бизнеса.
Авторы разделили факторы на три категории (Foltz R. D., Marshall M. I., 2012):
1. Бизнес-факторы. «Эффект наследования» заключается в том, что когда
наследник присутствует в семейном бизнесе, тогда у предприятия был стимул
для расширения. У каждого члена семьи могут быть разные цели: от
максимальной прибыли до участия всех членов семьи в деле. Установка бизнес-
цели помогает членам семьи, в прогнозировании будущего семейного бизнеса.
2. Семейные факторы. Отношения, которые существуют между
владельцем и наследником семейного дела, могут оказывать большое влияние на
успех перехода бизнеса. Разные факторы могут сказываться на том, кто будет
следующим наследником. Даже разница в возрасте между возможными
преемниками, может повлиять на решение.
3. Индивидуальные факторы. Такие характеристики как пол, возраст,
образование могут повлиять на выбор будущего преемника. Ученые говорят о
важности преемственности и длительного пребывания лидера в семейном
бизнесе. Также они предполагают, что такие фирмы являются более
конкурентоспособными, чем другие (Miller, D., Breton-Miller, I., 2005). Wu
Xuangong считает, что семейные предприятия принадлежат напрямую семьями
или домохозяйствам (Gongxuan W., 2001).
Через какое-то время, перед семьей становиться новая сложность — это
передача своего бизнеса будущему наследнику (Louis B., Barnes L.B., Hershon
28
S.A. 1976). Однако, может получиться, что все наследники не захотят
наследовать семейное дело. Тогда: либо управляющий назначает на эту
должность, человека не входящего в семью, либо заставляет одного из
преемников заняться бизнесом. Если управляющий решил первое, то он должен
доверять данному человеку, также он должен понимать, что ответственность за
бизнес теперь несет не родственник, а посторонний человек (Kaunda S., Nkhoma
A., 2015). Если управляющий принимает второй вариант, то существует
вероятность, что семейное дело разорится из-за того, что наследнику не нужен и
не интересен данный бизнес. Возможно, можно замотивировать такого
наследника, чтобы он переоценил свои действия и решения (Подгорная О.,
Раевская К., 2017). Но опять главное не переусердствовать, потому что есть риск
того, что наследник еще больше начнет ненавидеть семейный бизнес. Управляя
семейным бизнесом, наследник должен нести ответственность за всю компанию,
иногда получается, что преемник, будучи неподготовленным, не знает как
управлять бизнесом. Для того, чтобы такого не происходило семья должна
заранее подготовить будущего наследника. Для этого им необходимо знать, у
кого из преемников какой тип мотивации и кто лучше будет управлять семейным
бизнесом (Муртазина Г.Р., 2016). Очень важно, с каким типом мотивации будет
наследник. Потому что будущий наследник должен отвечать за финансовые
издержки, уметь прогнозировать курс валют, уметь заключать контракты и
договариваться с инвесторами. Если у наследника данный тип мотивации очень
низкий, то это может привести к спаду производства в сфере бизнеса, либо вовсе
к разорению и прекращению деятельности предпринимателей(Sharma P., Irving
G.,2005). Если определенный тип мотивации у наследника высок, то он даже в
кризисное время сможет оценить и найти плюсы для своего дела (снижение
конкуренции; закрытие предприятий ведет к большому количеству
профессиональных специалистов и т.д.). Из-за того что, будущий наследник не
умеет различать личную жизнь и работу, могут возникнуть проблемы в бизнесе.
Очень плохо сказывается на бизнесе, когда в предприятие вливаются личные
проблемы, ссоры. Личные проблемы в бизнесе могут сказаться на инвесторах и
29
на сотрудничестве с другими компаниями. Другие компании не захотят больше
строить свои долгие отношения с данным предприятием. Чтобы этого не
произошло наследник и его семья, должны разграничивать личную жизнь и
работу (Zhongdong Q., 2002). Таким образом, важно чтобы наследник
интересовался семейным бизнесом, ему это нравилось, и он хотел продолжать
дело семьи. Если такое происходит, то существует большая вероятность того,
что бизнес будет приносить прибыль.
В зарубежной литературе много исследований направленных на
наследование семейного бизнеса. Один из самых мучительных событий, с
которыми сталкивается любой бизнес — это переход от одного поколения
руководства к другому. Проблема перехода затрагивает как членов семьи, так и
сотрудников. Брокеры и банкиры, профессиональные менеджеры, сотрудники,
конкуренты, внешние директора, жены, друзья и потенциальные инвесторы
акций интересуются компанией больше, поскольку компания переходит от
одного поколения к другому. Louis B., Barnes L.B., Hershon S.A рассматривают
переход от одного поколения к другому, который включает в себя как бизнес, так
и изменения в семье. Также они опираются на четыре перспективы семейного
бизнеса (Louis B., Barnes L.B., Hershon S.A., 1976):
Первая перспектива состоит в том, что как только наследники забывают
или игнорируют другие три перспективы, тогда они могут легко попасть в свои
собственные проблемы.
Вторая перспектива исходит от «сотрудников», которые работают
внутри бизнеса и не входят в семью. Старшим сотрудникам нужна безопасность,
вознаграждения, справедливость. Молодые сотрудники обычно хотят
профессионализма, возможностей для роста. Старшие и молодые сотрудники
беспокоятся о преодолении семейного перехода у наследника.
Третья перспектива исходит от родственников, тех членов семьи,
которые не находятся в управлении бизнесом. Старшие родственники
беспокоятся о доходах, семейных конфликтах, о месте в бизнесе для своих
30
собственных детей. Младшие испытывают различную степень давления. Оба
поколения могут быть заинтересованы, вмешиваться и участвовать в бизнесе.
Четвертая перспектива исходит от конкурентов, кредиторов, клиентов,
поставщиков, консультантов, связанные с бизнесом и его практикой извне. Они
имеют различные частные интересы в компании, которые варьируются от
конструктивных до деструктивных по замыслу и эффекту. Bowman-Upton N. в
1991 году отметил, что, самое сложное решение, которое может принять семья
— это кому будет передан семейный бизнес, и кто должен будет стать
наследником (Bowman-Upton N., 1991). В своей статье «Predictors of later-
generation family members' commitment to family enterprises» Dawson A., Sharma
P., Irving P., Marcus J. and Chirico F. проводили исследование, в котором
рассматривали факторы формирования различных баз организационной
приверженности. Они провели данное исследование на 199 канадских и
швейцарских фирмах. В результатах получилось, что наследники, которые
имели аффективную привязанность к семейному бизнесу, идентифицируют себя
с семейной фирмой. Родители, которые сильно поощряют или оказывают
давление на своих детей, чтобы взять на себя семейный бизнес создадут
обязательства у наследников (Dawson A. & al., 2016). Meyer J.P. и Allen N.J. в
своем исследовании выделяли 3 вида обязательства (Meyer J.P., Allen N.J., 1991):
1. Аффективное обязательство; Аффективное обязательство упоминается
как эмоциональная привязанность человека к бизнесу. Также авторы разделяли
эмоциональное обязательство на три основных аспекта: Развитие
психологической близости к бизнесу; Связь с организацией;
Желание остаться. Лица, которые развивают эмоциональную близость к
фирме, имеют тенденцию связывать себя с целыми фирмами и поддерживать
цели семейного бизнеса.
2. Обязательство по непрерывности; Человек, который вложил много
усилий в бизнес, не захочет из него уходить, потому что ему будет жалко усилия
и время, проведенное в компании.
31
3. Нормативная приверженность. Нормативная приверженность
существует, когда наследник чувствует себя обязанным по отношению к
семейному бизнесу из-за вложенных усилий. Мотивацию наследников также
изучали Greg Irving и Pramodita Sharma. В своем исследовании они выделяют
следующие 4 типа мотивации у наследника: аффективное обязательство
(основано на желании), нормативное (на основе обязательств), расчетливое (на
основе издержек), и императивное (неуверенность в себе). Каждая форма
обязательств, приводит к различной мощности влияния наследника и бизнеса.
Данные авторы предполагают, что вступление преемника в семейное дело может
повлиять на эффективность и производство бизнеса, из-за того что у преемника
нет сильной мотивации.
Через год Miller, D., Le Breton-Miller, I. пишут, что младшие члены семьи
должны идентифицировать себя со своим семейным бизнесом, а также гордиться
своим наследием. Авторы утверждают, что чем больше наследник отожествляет
себя со своим бизнесом, тем больше и выше будет приверженность члена семьи
(Miller, D., Le Breton-Miller, I., 2006). Aldrich H.E. и Langton N. утверждают, что
высокие уровни обязательств компенсируют способности и общую
управленческую компетентность членов семьи (Aldrich H.E., Langton N., 1997).
В 2017 году печатное издание The Economist опубликовало исследование, в
котором обнаружилось, что 80% потенциальных китайских наследников не
хотели следовать по стопам своих отцов. Молодое поколение начинает
колебаться в своем выборе. Наследники могут получить образование лучше, чем
у его родителей, но им не хватает управленческих навыков, чтобы командовать
крупной организацией. Автор ссылается на Joachim Schwass из швейцарской
школы бизнеса IMD, который утверждает, что наиболее типичной
характеристикой неудачных последовательностей является то, что семья с
самого раннего возраста выделяет старшего сына на управляющую должность и
передают бизнес независимо от его способностей (цит. по Schumpeter H., 2017).
В Китае в семейных традициях наследниками являлись только мужчины. Когда
управляющий еще жив, то его сыновья отвечают за разные отделы фирмы или
32
фабрик. Когда старшее поколение умерло, тогда у преемников начинаются
споры из-за имущественных и профессиональных интересов. Это может
привести к распаду семьи и бизнеса. Такой тип семейного наследства имеет
тенденцию в Китае, когда из-за некомпетентности наследников бизнес перестает
существовать. Такие наследники могут быть кандидатами наук, но у них нет
нужных предпринимательских способностей. Обычно во многих компаниях
выбор приемника — это личное решение основателя компании. Также
основатели компании обычно не обсуждают выбор наследника с другими
членами семьи. Большинство семей предпочитает передавать бизнес своему
сыну, потому что это, во-первых, традиционная культура, во-вторых, низкое
доверие к обществу (Zhongdong Q., 2002). Nasir Afghan и Tayyaba Wiqar
проводили исследование направленное на наследование бизнеса в Пакистане.
Авторы данного исследования выделяли три фазы:
1. Фаза предварительного ввода. Приемник присоединяется к семейному
бизнесу или подвергаются воздействию со стороны членов семьи в виде деловых
разговоров;
2. Фаза ввода. С помощью разных курсов развивают у наследника
необходимые умения;
3. Фаза преемственности. На данном этапе нужно дать все обязанности
руководства наследнику. В результатах у них получилось, что в успешных
фирмах деятельность трех этапов важна и значительна. В менее успешных
семейных предприятиях возникали трудности на третьем этапе «фаза
преемственности». Из-за этого в таких фирмах передача наследства была
отложена (Afghan N., Wiqar T.,2007). Исследования 2010 года показывают, что
семейные предприятия склонны демонстрировать более высокие уровни
социальной ответственности, чем другие фирмы (Berrone P., 2010) Louis B.,
Barnes L.B. и Hershon S.A.считают, что чем скорее семейное управление будет
заменено профессиональным управлением, тем лучше. Проблемы, которые
могут возникнуть, приведут к разрушению семьи или бизнеса, иногда и того и
другого. Аргумент исследователей заключается в том, что объективное
33
профессиональное управление будет сосредоточено на том, что хорошо для
бизнеса и его роста, не теряясь в эмоциях и семейной политики (Louis B., Barnes
L.B., Hershon S.A., 1976). Семья, члены которой хорошо работают вместе, могут
придать бизнесу дружелюбие и гостеприимство. Это может побудить других
сотрудников, которые не входят в семью, усердно работать, чтобы получить
признание (Keefe P., 2010).
Handler W. C. пишет, что усилия должны быть согласованы между
действующим и вероятным наследником в стремлении развивать преемника.
Также он подчеркивает важность взаимосвязи между преемником и
действующим лицом при определении эффективности правопреемства (Handler
W. C., 1990). Fialko A. S., Matthews C.H., Moore T. W. утверждают, что одна из
основных причин высокого уровня неудачи семейного бизнеса исходит из
управленческой неспособности владельцев справиться со сложным
руководством (Fialko A. S., Matthews C.H., Moore T. W., 1999). Chrisman J. J.,
Chua J. H., Massis A. D. утверждают, что вероятному приемнику не будет
предоставлена возможность приобрести навыки или получить собственный
опыт, потому что действующий руководитель слишком привязан к предприятию
(Chrisman J. J., Chua J. H., Massis A. D., 2008). Ibrahim A.B., Soufani K., Lam J.
пишут, что нежелание собственников уходить из семейного бизнеса, часто
связано с рядом причин, таких как страх выхода на пенсию, отсутствие других
интересов, эмоциональная привязанность к бизнесу (Ibrahim A.B., Soufani K.,
Lam J., 2003). Результаты исследования в Малави показали, что компании,
которые потерпели неудачу, имели тенденцию к отсутствию личного контроля
над управлением активами, распределение бюджета предприятия. Некоторые из
данных задач были переданы в чужие руки. В успешных предприятиях
владельцы взяли на себя полный контроль над всеми финансовыми вопросами
(Kaunda S., Nkhoma A., 2015). Mark Accettura рассказывает о действия, которые
помогут уменьшить конфликт, если он возник (Accettura M., 2012): 1. Составить
список личного имущества. Составьте отдельный список личной собственности
и инструкция о том, кто должен наследовать ее. Личная собственность часто
34
является источником конфликтов в семейном бизнесе. 2. Нужно регулярно
обновлять свой план недвижимости. Перепланируйте свою недвижимость, когда
произошла смена обстоятельств.
3. Проведение открытого обсуждения специальных активов; 4.
Рассмотрение добрачного соглашения. Второе бракосочетание является одним
из наиболее значимых показателей конфликта наследования. Соглашение
минимизирует конфликт при смерти, четко указывая относительные права
супругов и наследование собственности. 5. Нужно избегать совместного
владения. Семейное владение является неэффективным методом передачи
бизнеса. 6. Переходный семейный бизнес. Семейный бизнес должен переходить
к тем членам семьи, которые были активны в бизнесе. Бизнес требует плавного
перехода от одного поколения к другому. Ida Bull в своем исследовании изучал
крупные торговые дома. Эти дома были основаны на международной торговле
тремя видами экспортной продукции: рыбой, древесиной и медью. Основываясь
на правилах наследования, сыновья были теми, кто получил приоритет. В
основном выбирали старшего сына в качестве наследника данному бизнесу.
Также дочери могут быть избраны в качестве наследника, но затем вместо нее
становится ее муж (Bull I., 2002). В своем исследовании Jeffrey Wallace изучал
многие факторы, которые могли быть связаны успехом и прибыльностью
семейного бизнеса. В результатах у автора получилось, менеджеры — мужчины
больше участвовали в управлении. Они управляли старыми предприятиями,
испытывали меньше проблем с финансами, а также они воспринимали успех
бизнеса меньше, чем женщины — руководители (Wallace J. S., 2010). Lois Lang
дает пять ключевых позиций для письменного и структурированного плана
наследования (Lang L., 2015):
1. Подумать о старших. Многие руководители семейных компаний
выбирают своих будущих лидеров на основе старшинства. Разумеется, один
владелец может принять легкое решение передать бизнес-лидерство ребенку по
своему выбору, но этот выбор может иметь неприятные последствия. Другими
словами, часто простой выбор или очевидный выбор — не лучший вариант.