35
2. Профессиональный процесс оценки навыков и производительности.
Более продуманный, объективный и всеобъемлющий процесс привлечения
следующего лидера. Преемственная готовность требует письменного перехода и
индивидуального плана развития для будущего генерального директора в
течение трех лет после запланированной даты наследования. Реализация плана
может включать в себя идентификацию других членов исполнительной команды
с потребностями наследования.
3. Ранжировать возможных преемников на основе ключевых критериев.
Вместо того чтобы просто назначить следующего члена семьи на руководящую
роль, подумайте о создании списка всех возможных преемников и ранжируйте
их, от 1 до 10 в каждой из следующих областей:
a. Опыт прошлой работы и история продвижения;
b. Образование;
c. Скорость обучения;
d. Предварительные руководящие должности — размер и объем
ответственности руководства; e. Желание;
f. Профессиональные навыки и умения;
g. Оценка личности по сравнению с ценностями компании;
h. Способность принимать риски;
i. Способность принятия решений;
j. Способность решать проблемы.
Выполнение этого для каждого потенциального преемника поможет
понять, какие из них лучше всего подходят для продвижения компании вперед.
Нахождение преемника с правильным сочетанием навыков, отношения,
характера и опыта, который соответствует вашему бизнесу, обеспечит успех
семейной компании на долгий срок. 4. Жених следующего поколения. После
того, как у вас есть преемник, предложите им дополнительную разработку с
помощью таких операций как: дополнительная ответственность за прибыль и
убытки, дополнительное воздействие на клиентов. Чем больше внимания вы
уделяете подготовке следующего лидера, тем более плавным будет переход.
36
5. Рассмотрим не семейного лидера. Не семейный генеральный директор
часто приносит разнообразный, глубокий опыт для стимулирования роста,
привлечения профессиональных союзов, партнерских отношений. В бизнесе
США наиболее успешными руководителями часто являются мужчины, которые
создали свои собственные компании. Harry Levinson рассматривает
соперничество между родственниками за бизнес (Levinson H., 1971):
Сопротивление отец — сын. Для основателя бизнес является инструментом, для
расширения своих способностей и интересов. Характерно, что основатель
испытывает большие трудности с передачей полномочий. Он также отказывается
уйти в отставку, несмотря на неоднократные обещания сделать это. Такое
поведение имеет определенные последствия для отношений отца и сына.
Основатель бессознательно чувствует, что если уступит бизнес, то потеряет
мужественность, несмотря на то что, сознательно он хочет передать свое дело
сыну. Чувство соперничества сына является отражением его отца. Сын
естественно стремится увеличить ответственность и свободу действовать
ответственно, самостоятельно. Но его расстраивают вторжения отца, его
невыполненные обещания выхода на пенсию. Конкуренция брата — брата.
Соперничество с отцом и сыном сравнивается по напряженности
соперничеством брата — брата. Их соперничество может быть усугублено
отцом, если он пытается поставить сыновей друг против друга. Проблема еще
сложнее, если мать преемника и их жены прямо или косвенно вовлечены в
бизнес. Внутрисемейное трение. Проблемы отца и братьев распространяются и
на других родственников. В Японии введен налог на бизнес и на наследников.
Из-за этого с каждым годом уменьшается число потенциальных наследников.
Таким образам, пожилые люди платят за то, чтобы заранее рассчитать, какой
налог будет унаследован наследниками, когда они умрут. Потом они сравнивают
эту стоимость с различными схемами, которые были разработаны, чтобы помочь
людям избежать налога (Brasor P., Tsubuku M., 2016). Таким образом, с помощью
изучения исследований направленных наследованию семейного бизнеса, можно
увидеть о многообразии зарубежной литературы посвященных данной теме. По
37
мнению некоторых ученых самое ужасное событие, которое может произойти в
бизнесе — это переход от одного поколения руководства к другому. Это связано
с проблемами в экономической, социальной сфере компании. Могут возникнуть
разногласия внутри семьи, которые потом будут мешать бизнесу. Некоторые
исследователи изучали — соперничество между родственниками. Проблемы
личностных и профессиональных интересов, которые потом могут существенно
повлиять на семейный бизнес.
38
Глава 2. Анализ особенностей управления семейным
бизнесов на примере кондитерской фабрики "Лакшми"
2.1 Общая характеристика кондитерской фабрики "Лакшми"
ООО «Лакшми» относится к предприятию семейного бизнеса, так как
учредителями данного предприятия являются члены одной семьи.
ООО «Лакшми» зарегистрирована 27 марта 2017 г. регистратором
Инспекция Федеральной налоговой службы по г. Кемерово. Руководитель
организации: директор Ельменов Константин Алексеевич. Юридический адрес
ООО "Аведика Сладости Здоровья и Успеха - Мягкие Конфеты Лакшми" -
654103, Кемеровская область, город Новокузнецк, улица Дорстроевская
(Орджоникидзевский Р-Н), дом 8, офис 3.
Рисунок 2.1 –Модель семейного бизнеса ООО «Лакшми»
1 В семейном бизнесе существует дифференциация ролей членов семьи и
занятых в семейном бизнесе относительно их принадлежности к компонентам
«семья», «собственность», «менеджмент» (рисунок 2.1).. Не вовлеченные в
бизнес члены семьи, не обладающие правами на семейные активы (не владеют
акциями семейного предприятия) («аутсайдеры»).
39
2. Инвесторы, которые не принимают участия в управлении и
деятельности семейного бизнеса и не являются частью семьи.
3. Сотрудники, которые не имеют доли в бизнесе и не являются частью
семьи.
4. Семейные акционеры (совладельцы бизнеса), которые не являются
сотрудниками семейного предприятия и не принимают участия в управлении.
5. Члены семьи, которые заняты в семейном бизнесе и управляют им, но
не являются его совладельцами.
6. Сотрудники – не члены семьи, которые имеют долю в семейном
бизнесе.
7. Члены семьи, которые являются совладельцами семейного бизнеса и
вовлечены в управление бизнесом.
Основным видом деятельности является «Производство сухарей, печенья
и прочих сухарных хлебобулочных изделий, производство мучных
кондитерских изделий, тортов, пирожных, пирогов и бисквитов,
предназначенных для длительного хранения». Организации ОБЩЕСТВО С
ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ "АВЕДИКА СЛАДОСТИ
ЗДОРОВЬЯ И УСПЕХА - МЯГКИЕ КОНФЕТЫ ЛАКШМИ" присвоены ИНН
4253037792, ОГРН 1174205007459, ОКПО 12251641. 1 апреля 2019 г. принято
решение о предстоящем исключении недействующего юридического лица
ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ "АВЕДИКА
СЛАДОСТИ ЗДОРОВЬЯ И УСПЕХА - МЯГКИЕ КОНФЕТЫ ЛАКШМИ" из
ЕГРЮЛ.
40
Рис. 1 Организационная структура ООО «Лакшми»
Структура данной организации (рис. 1) определяется как линейно-
функциональная и считается наиболее универсальной. Данная структура
основана на сочетании преимуществ линейной и функциональной форм. В ней
линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и
принимать решения при участии и помощи штабов, отвечающих за
определенные функции. Линейный руководитель устанавливает очередность в
решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе,
а также время и конкретных исполнителей. Деятельность функциональных
руководителей при этом сводится к поискам рациональных вариантов решения
задач, к умелому доведению своих рекомендаций до линейного руководителя,
который на этой основе сможет обеспечить эффективное управление. Таким
образом, появляется возможность привлечения к управлению производством
высококвалифицированных специалистов и обеспечения наилучших условий
руководителям для решения более важных, глобальных проблем.
2.2 Управление семейным бизнесом на примере кондитерской
фабрики "Лакшми"
41
По результатам проведенного анализа можно отметить, что в компании
ООО «Лакшми» произошел рост издержек и рентабельность компании имеет
динамику снижения. Рост издержек произошел главным образом за счет
введения новых технологий, однако существует риск неполучения прибыли и
как следствие недостижения главной цели компании – максимизации прибыли.
Проблема происходит внутри компании, поэтому требуется разработать
мероприятия, которые окажут воздействия на проблему внутри компании.
В таблице 1 представлена информация, способствующая решению
выявленной проблемы.
Таблица 1 - Информационная таблица реализации решения
Информация,
исполнители
и сроки
реализации
Наименование решаемой задачи
Снижение
затрат
Совершенствование
организационной
структуры
Совершенствование
кадровой политики
Содержание
информации,
необходимой
для решения
задачи
Выявление
источников
затрат
Организационная
структура компании
Кадровая политика
Источники
информации,
необходимые
для решения
задачи
Прайс листы
на материал
поставщиков
Схема
организационной
структуры
Положение кадровой
политики компании
Документ,
получаемый в
результате
решения
отчетность
Приказ
Положения об оплате
труда, положение о
премировании
сотрудников
Исполнители
задачи
(документа)
экономист
руководитель
Руководитель,
помощник
руководителя
Срок
исполнения
задачи
месяц
неделя
Две недели
Потребители
данного
документа
руководитель
руководитель
Сотрудники компании
В результате выявленных проблем руководитель компании ООО
"Лакшми" принял решение по снижению издержек компании и пересмотра
организационной структуры, а также совершенствование кадровой политики.
42
Все эти меры направлены на улучшение деятельности компании,
способствующие развитию компании и максимизации прибыли.
Снижение затрат приведет к увеличению прибыли, совершенствование
организационной структуры поможет работать всем структурным
подразделениям более эффективно и слаженно. Совершенствование кадровой
политики заключается в том, чтобы заинтересовать сотрудников в достижении
цели компании – максимизации прибыли. Тогда повысится производительность
труда.
Анализ основных технико-экономических показателей деятельности
компании ООО "Лакшми" позволит выявить проблемы, чтобы их своевременно
решить и определить направления развития.
Технико-экономические показатели - система измерителей,
характеризующая материально-производственную базу предприятий
(производственных объединений) и комплексное использование ресурсов. Они
применяются для планирования и анализа организации производства и труда,
уровня техники, качества продукции, использования основных и оборотных
фондов, трудовых ресурсов.
В таблице 2 представлен анализ основных технико-экономических
показателей деятельности компании.
Таблица 2 - Основные технико-экономические показатели
деятельности предприятия ООО "Лакшми" в 2016-2018 гг.
Показатели
2016 г
2017 г
2018 г
2018, в %
к 2016
Объём продаж, тыс.
руб.
28805310
29380570
29150430
101,20
Издержки,
тыс. руб.
22157930
22600440
23320310
105,25
Основные фонды,
тыс. руб.
230570640
202315260
227463720
98,65
Оборотные средства,
тыс. руб.
11200505
12.310.430
13050170
116,51
Средняя заработная
плата, руб.
24750
27300
30500
123,23
43
Прибыль (убыток),
тыс. руб.
6647380
6780130
5830120
87,71
Производственная
площадь, кв.м.
256,4
256,4
213,5
83,27
Численность
работников, чел. в
том числе АУП
71
79
84
118,3
Рентабельность, %
23,08
23,08
20
86,65
Вывод: Согласно данным представленным в таблице для предприятия
характерны как положительные, так и отрицательные тенденции в изменении
показателей его деятельности. Объём продаж вырос на 1,2%, это связано с
увеличением сбыта (заключение договоров с новыми контрагентами). Однако,
прибыль стала меньше на 1,35%, так как увеличились издержки на 5,25%. Как
следствие, рентабельность стала меньше. Основные фонды уменьшены за счёт
продажи оборудования.
Под доходами предприятия признается экономическая выгода в
денежной или натуральной форме, полученная в результате хозяйственной
деятельности. Эта выгода возникает в результате поступления активов
(денежных средств, иного имущества) и (или) погашения обязательств,
приводящих к увеличению собственных источников организации, за
исключением вкладов участников, собственников предприятия.
Таблица 3 - Объём и структура денежной выручки на
предприятии
Виды
продукци
и
2016 г
2017 г
2018 г
В среднем
2018
в % к 2016
тыс.
руб.
в
% к
ито
гу
тыс.
руб.
в %
к
итог
у
тыс.
руб.
в %
к
итог
у
тыс.
руб.
в %
к
итог
у
Печенье
песочное
534912
0
18,5
7
586863
0
19,9
7
550017
0
18,8
7
557264
0
19,1
4
Пирожные
730027
0
25,3
4
710015
0
24,1
7
793049
0
27,2
1
744363
7
25,5
7
Торты
585026
0
20,3
1
655073
0
22,3
610074
0
20,9
3
616724
3
21,1
8
44
Хлебобуло
чные
изделия
850035
0
29,5
1
798049
0
27,1
6
796860
0
27,3
4
814981
3
28,0
0
Прочая
продукция
180531
0
6,27
188057
0
6,4
165043
0
5,65
177877
0
6,11
ИТОГО:
2880531
0
100,
0
2938057
0
100,
0
2915043
0
100,
0
291121
03
100,
0
Вывод: Выявленные изменения были вызваны в первую очередь спросом
на отдельные виды продукции. Наибольший удельный вес в структуре выручки
от реализации составили в 2016 году доходы от реализации следующей
продукции: хлебобулочные изделия (29,51%), в 2018 году - пирожные (27,21%).
В целом значительная динамика выручки не наблюдается.
Цена любого товара зависит прежде всего от особенностей его
производства и затрат. Издержки производства показывают общий объем
ресурсов, использованных для создания определенного объема продукции.
Таблица 4 - Структура издержек ООО «Лакшми»
Статьи
затрат
2016 г
2017 г
2018 г
В среднем
2018
в % к 2016
тыс.
руб.
в %
к
итог
у
тыс.
руб.
в %
к
итог
у
тыс.
руб.
в %
к
итог
у
тыс.
руб.
в %
к
итог
у
Сырьё и
материал
ы
1044301
7
47,1
3
994370
5
44,0
1043708
0
44,7
6
102746
01
45,3
0
Заработна
я плата
175725
0
7,93
215670
0
9,54
256200
0
10,9
9
215865
0
9,49
Начислен
ия на
зп/плату
439313
1,98
539175
2,39
640500
2,75
539662
2,36
Амортиза
ция
736042
0
33,2
2
736042
0
32,5
7
736042
0
31,5
5
736042
0
32,4
5
Прочие
215793
0
9,74
260044
0
11,5
0
232031
0
9,95
235956
0
10,4
0
ИТОГО:
2215793
0
100,
0
260044
0
100,
0
2332031
0
100,
0
2269289
3
100,
0