42
сокращение количества дней, проведённых сотрудником на больничном, по
сравнению с 2013 годом (рис.3).
Рисунок 3. Сокращение количества дней, проведённых сотрудниками
на больничном, по сравнению к 2013г в ООО «Глобал Дата Консалтинг энд
Сервисез»
Для достижения таких результатов специалисты отдела персонала
провели анализ собственных процессов и потребности организации в целом.
Как результат была внедрила систем корпоративного добровольного
медицинского страхования, возможность выйти в отгул в любое время при
первых признаках болезни и многое другое. Хотя исходной задачей было
сокращение затрат на процесс регистрации и сопровождения больничного, то
есть инициативность сотрудников управления персоналом привела к
улучшениям более глобальным, чем ожидалось изначально.
К интересным результатам внедрения технологии «бережливого
производства» можно отнести возрастание количества кросс-продаж внутри
проектов. То есть расширение продаж внутри портфеля клиентов, за счёт
нахождения дополнительных сервисных продуктов, которые можно
предложить заказчику в дополнение к уже имеющимся. Важной вехой тут
стало вовлечение специалистов всех уровней. Они не столько предлагали
дополнительные сервисные продукты, сколько смогли увеличит качество
предлагаемых услуг в рамках уже выделенных ресурсов, выявить проблемные
области у заказчиков, услуги в которых предоставлялись другими
0,0%
1,0%
2,0%
3,0%
4,0%
2014 2015 2016
1,8%
2,4%
3,6%
43
поставщиками. На рисунке 4 ёмкость в процентах кросс продаж от общего
портфеля.
Рисунок 4. Ёмкость в процентах кросс продаж от общего портфеля
продаж организации ООО «Глобал Дата Консалтинг энд Сервисез».
Ещё одной характеристикой эффективности работы подходов
«бережливого производства» стал рост значения удовлетворённости
конечных заказчиков услугами организации. Что в принципе является
характерной чертой изменения корпоративной культуры под воздействием
методик и инструментов «бережливого производства» рисунок 5.
Рисунок 5. Коэффициент удовлетворённости заказчика услугами
организации в ООО «Глобал Дата Консалтинг энд Сервисез».
В организации присутствует система оценки качества и статуса оценки
внедрения методологии и инструментов «бережливого производства», как в
целом, так и для каждого сервисного проекта (функциональной операционной
единице). В целом уровни отличаются глубиной охвата. Минимальными
требованиями является присутствие так называемых «кружков качества».
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
2014 2015 2016
21,0%
25,0%
35,0%
0,0
2,0
4,0
6,0
8,0
10,0
2014 2015 2016
6,1
7,4
8,7
44
«Кружки качества» — это площадка для эффективной коммуникации.
Это структурированный формат взаимодействия команды для обсуждения
всех актуальных вопросов, возникающих сложностей в работе, рисков.
Информация для обсуждения визуализирована и размещена, как правило, на
маркерных досках.
В сервисных проектах эти инструменты в основном были представлены
следующие инструменты на различных уровнях зрелости использования:
1. Кружки Качества
2. Анализ поступающих запросов, как элемент FMEA – анализ видов и
последствий отказов
3. Сессии по поиску и решению проблем, как элемент SMED – метода
осуществления быстрых переналадок оборудования (в нашем случае –
предоставления услуг)
4. Организация рабочих мест, как элемент 5S.
Одной из отличительных особенностей организации является высокий
уровень виртуальности рабочих мест. Но сами кружки качества и всё
визуальное сопровождение выполнялось с личным присутствием сотрудников
сервисного проекта у физической маркерной доски, которая являлась единой
точкой визуализации.
В компании используется унифицированное введение таких досок со
строгим внутренним разделением по секциям имеющих внешний (рис. 6)
45
Рисунок 6. Организации маркерной доски
Согласно разработанной в компании системе оценок уровня внедрения
методологии и инструментов «бережливого производства» использование
только двух этих инструментов соответствует 2-ому уровню зрелости.
Ожидаемым же показателем для всех подразделений и в целом является 4-ый
уровень зрелости «бережливого производства» по 5-ти бальной шкале. Для
достижения показателя является необходимым полноценное использование
инструментов всех 4 базовых компонентов и вовлечение в процесс по
меньшей мере 50% процентов сотрудников.
Таким образом, организация ООО «Глобал Дата Консалтинг энд
Сервисез» в своей деятельности использует методы и инструменты
«бережливого производства», основными принципами которого являются:
1. Понимать потребности и ценности заказчика
2. Уменьшение потерь
3. Стандартизация
4. Учится делая
5. Вовлекать всех
6. Измерять только важное
7. Управляй визуализируя
46
С 2014 по 2016 гг. в период внедрения в постоянную практику
методологии и инструментов «бережливого производства», организация ООО
«Глобал Дата Консалтинг энд Сервисез» добилась высоких результатов в
области сокращения издержек:
1) Сокращение количество больничных дней на человека в год на 3,6%
с 2013 к 2016 гг., при условие почти двукратного возрастания штата
сотрудников.
2) Повышение выработки на сотрудника на 6,1 в 2016 году
3) Стабильный рост оценки удовлетворённости заказчиков
4) Увеличение кросс-продаж услуг в имеющемся портфеле клиентов
Так, широкое применение методологии и инструментов «бережливого
производства» позволяет организации ООО «Глобал Дата Консалтинг энд
Сервисез» быть лидером в своей отрасли в регионе и в России в целом.
Входить в топ-100 мирового рейтинга ИТ-аутсорсинговых компаний.
Поддерживать и постоянно увеличивать отдачу труда сотрудников, при этом
оптимизируя процессы, а не методом повышения нагрузки. Формируя базис
высокого уровня социальной ответственности компании перед сотрудниками,
организация повышает собственный конкурентный уровень, как
работодателя, на узком трудовом рынке ИТ специалистов.
47
2.3. Оценка работы методов и инструментов «бережливого
производства» в функциональном подразделении.
Объектом анализа был выбран один из старейших и объёмных
сервисных проектов организации ООО «Глобал Дата Консалтинг энд
Сервисез». Проект (функциональное подразделение) длительное время
показывал высокие результаты, однако тенденция стала меняться.
Начнём анализ работы инструментов и методологии «бережливого
производства» в выбранном ИТ сервисном проекте, при оценке будем
учитывать государственные и международные стандарты [1-19]. Важной
особенность «бережливого производства» заложенной в его сущность,
является постоянное и не прерывное повышение качества бизнес-процессов
[1,2,25,26,28,29,30]. Что также отражается в том, что при рассмотрении
необходимо чёткое представление о взаимосвязях системы менеджмента
«бережливого производства» с группами стандартов управления качеством,
управления услугами и менеджменту организации.
Минимальными требованием организации к использованию
«бережливого производства» в сервисной проектной группе является
присутствие так называемых «кружков качества» [12, 21], как базовый
инструмент вовлечения и подготовки персонала [4, 12], а также системы
визуализации[5,6].
Этот инструмент представлен в проектной группе. Имеет высокий
уровень виртуализации и организации, а также отвечает заложенным
основным требованиям [3,15,16]. Таким как:
1. наглядное представление информации для анализа текущего состояния
производственных процессов;
2. обеспечение требуемого уровня безопасности;
3. создание условий для принятие обоснованных и оперативных решений;
4. создание условий для быстрого реагирования на проблемы;
48
5. быстрый поиск и обнаружение отклонений при выполнении операций
или процессов производства продукции. [2,5]
Выполнена визуализация с заменой привычной маркерной доски, она
распределена на два компонента web-портал и презентационные слайды.
Распределение секций выполнено согласно базовому концепту и потребности
в постоянном обсуждении и/или доступности принятому в организации (рис.
6).
даты и
времени
секция
миссии
Секция названия
Секция ответственных
Секция люди:
Секция измерений:
Секция постоянных улучшений:
Состав и контактная
информация о сотрудниках
сервисной группы
Графики основных
показателей рабочей
деятельности
Секция выявленных опасений,
проблем и тд.
Секция задач
Расписание
Матрица знаний
Рисунок 7 – Схема организации маркерной доски – физическая доска
Также присутствуют следующие инструменты на различных уровнях
зрелости использования:
5. Анализ поступающих запросов, как элемент FMEA – анализ видов и
последствий отказов[6,10]
6. Организация рабочих мест, как элемент 5S.[6,8,9,10,21,22,23]
Структура распределения секции между единым порталом проекта и
презентацией для «кружка качества»:
На портал вынесены следующие секции:
1. Секция названия.
2. Секция времени.
3. Секция ответственных.
4. Секция контроля постоянных задач.
5. Секция люди.
49
a. Состав и контактная информация о сотрудниках сервисной группы.
b. Расписание.
c. Матрица знаний.
d. Секция контроля периодических задач.
e. Секция ответственных.
6. Секция постоянных улучшений.
a. Секция задач.
b. Секция опасений.
c. Секция зарегистрированных успехов.
7. Секция операционных процессов.
8. Секция управления знаниями.
Структура презентации:
1. Секция названия.
2. Секция миссии.
3. Секция повестки встречи.
4. Секция измерений:
a. Показатели работы по поступающим техническим
инцидентам/запросам ИТ инфраструктуры.
b. Показатели динамики по поступающим техническим
инцидентам/запросам в месячном периоде.
c. Показатели работы по критичным инцидентам/запросам ИТ
инфраструктуры.
d. Показатели работы по запросам на изменение ИТ инфраструктуры.
e. Показатели работы с проблемами ИТ инфраструктуры.
f. Показатели анализа поступающих запросов.
5. Секция новостей.
6. Секция постоянных улучшений.
a. Секция задач.
b. Секция опасений.
c. Секция зарегистрированных успехов.
50
Отличительной особенностью проекта является высокая активность
персонала. Что говорит об высоком уровне его вовлеченности и
удовлетворении соответствующих критериев оценки [3,7,15]. Однако анализ
статистики и жизненного цикла движения обсуждаемых проблем позволяет
заметить, что качество нахождения корневых проблем и их решение, а также
исполнение в срок на достаточно низком уровне. Для определения причины
были проведены исследования процесса и несколько совещании совмещённые
с «мозговым штурмом», что для проведения системного анализа и построения
инноваций[27].
Был уточнён уровень знаний по работе и сопровождению проблем в
сервисном проекте. Как показательный компонент компетентности персонала
и оценки результатов работы системы подготовки персонал [4]. Данные
приведены в таблице 3.
Таблица 3
Оценка владения и вовлеченности в процесс разрешения проблем в ИТ
сервисном проекте
Условия оценки
Показатель оценки в ИТ сервисном проекте,
от общего размера команды
Прохождение специализированных
курсов
75%
Понимание материалов курсов
45%
Участие в разрешении проблем
15%
Участвовал в решении проблем, как лидер
5%
Источник: составлено автором
Стоит прокомментировать показатели:
Прохождение специализированных курсов - только новые сотрудники
не прошли специализированных тренингов.
Понимание материалов курсов – меньше половины сотрудников
понимают основные положения и постоянно используют их.
Участие в разрешении проблем – не все старшие специалисты
задействованы в решении проблем.
51
Участвовал в решении проблем, как лидер – показатель критически
низок и говорит, что даже старшие специалисты редко предстают, как лидеры
решения проблем.
Проведен анализ эффективности работы процесса управления
проблемами согласно эффективности достижения запланированных
результатов; постоянного улучшения заявленных и находящихся под
наблюдением в рамках задач аудитов систем менеджмента и их основных
положений [2,3,6,11,13,14,15], выявившие следующие состояние (таблица 4).
Таблица 4.
Показатели эффективности работы процесса управления проблемами
Условия оценки
Показатель эффективности
Среднее количество проблем в под
управлением в неделю
35
Средний уровень постоянной работы над
проблемами в неделю
65%
Среднее количество поднятых проблем в
неделю
5
Среднее количество закрываемых проблем
в неделю
2
Проивзодительность труда на решение
одно проблемы
0,08125
Источник: составлено автором
Среднее количество проблем в под управлением в неделю – описывает
поток запросов и необходимость работы над проблемами.
Средний уровень постоянной работы над проблемами в неделю –
говорит, что только 65% проблем, из общего количества, находились в
полноценной работе.
Среднее количество поднятых проблем в неделю – показатель говорит о
постоянстве потока. Однако может восприниматься по-разному. К примеру с
одной стороны слишком много поднимаемых проблем информирует о
структурных проблемах; с другой о повышении активности в работе над
оптимизацией сервиса.
Среднее количество закрываемых проблем в неделю –прямой
показатель эффективности работы над проблемами. В целом проектная