64
ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
КОНТРОЛЯ НА СЗАО «ИНТЕРДНЕСТРКОМ»
3.1 Разработка инструмента контроля достижения результатов на СЗАО
«Интерднестрком»
Несмотря на наличие инструментов постановки целей и построения
планов на СЗАО «Интерднестрком», надежного инструмента контроля
достижения результатов на предприятии не существует.
Поэтому мы предлагаем для надежного контроля за реализацией планов
разработать и внедрить на СЗАО «Интерднестрком» систему управления по
целям (УПЦ).
Это система в основе, которой лежат четко сформулированные цели
компании и каждого ее сотрудника. Эти же цели, это ожидаемые результаты
деятельности к которым они стремятся и по которым оценивают их
достижение.
Преимущества которые получит СЗАО «Интерднестрком» от внедрения
системы «Управления по целям»:
– простроена иерархия целей (от стратегических целей компании до
оперативных целей сотрудников);
– согласованность целей на всех уровнях управления;
– объективность критериев оценки труда;
– понятные и принятые сотрудниками критерии оценки их труда;
– постоянная обратная связь и возможность оперативной оценки и
корректировки деятельности сотрудников, подразделений, компании.
Существуют основные факторы - общие для всех уровней сложности
внедрения, обеспечивающие его осуществимость и эффективность. Ключевым
фактором всегда остается желание и «управленческая воля» ключевых лиц
компании. Рассмотрим основные принципы, элементы и этапы, необходимые
для эффективной работы системы УПЦ. Кроме, основных принципов
характерных для любой системы планирования и отчетности: дерево целей,
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
65
цикличность и замкнутость, обратная связь, конкретность и измеримость,
регулярность и постоянство, единый стандарт, - система УПЦ включает такие
принципы, как принцип участия и принцип холизма.
1. Дерево целей
В основе деятельности компании лежит стратегический план компании
(3-5 лет), в котором заложены генеральные цели и направления развития
компании. Они достигаются постепенно, на каждый год есть свой план, на
основании, которого уже формируются планы направлений (маркетинг,
управление персоналом и т.д.), подразделений и сотрудников. То есть работает
принцип «матрешки»: каждая последующая является точной копией основной,
но на своем уровне, в своем объеме.
Если принцип матрешки не использован, то в результате: можно прийти
к чему-то другому вместо поставленной цели; генеральная цель может быть
воспринята как не «реальная» или не «подъемная», в обоих случаях это
демотивирует персонал, так же как и отсутствие точных и четких целей и путей
их достижения.
2. Цикличность и замкнутость
УПЦ как любая другая система имеет свое начало и свой итог, это план
и отчет, которые являются практически сиамскими близнецами, служат
основой и критерием оценки друг для друга. План это виртуальный путь
достижения поставленных целей, отчет это реальное его прохождение.
Насколько хорошо был продуман план, определены его реперные точки
и критерии их достижения, настолько легко по нему будет идти. Отчет является
основой для следующего плана и, как правило, корректирует конкретные
действия, решения, критерии достижения. Таким образом, они замкнуты друг
на друга и представляют полный цикл. Последующие план и отчет -
представляют собой новый виток цикла. Получается практически «развитие по
спирали».
3. Обратная связь
Планирование и отчетность это уже обратная связь, кроме того, система
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
66
пронизывает всю компанию сверху - вниз и снизу - вверх. Благодаря отчетам
все (руководство, направления, подразделения, сотрудники) получают
обратную связь по: результатам и качеству проделанной работы, реальности
поставленных целей и путей их достижения.
Трудности возникают, если принцип обратной связи используется
формально, вроде все, что нужно есть, а информация не проходит, теряется,
искажается, нет живой двусторонней обратной связи между руководством и
подчиненными.
4. Конкретность и измеримость
Это достигается благодаря наличию в планах и отчетах целей, критериев
и сроков их достижения по каждому направлению деятельности (компании,
подразделения, сотрудника). Например: объем продаж (в %), количество
целевых клиентов, количество потерянных клиентов, количество рекламаций
(жалоб). Сроки и критерии делают планы не только более четкими, понятными,
конкретными, они служат ориентирами, маячками достижения поставленных
целей, являются движущей силой, катализаторами деятельности. Потом они
выполняют функции контроля и оценки.
5. Регулярность и постоянство
В каждой компании закладывается своя периодичность для планов и
отчетов различного уровня. Стандартно: год, полугодие, квартал, месяц. Для
отдела продаж часто вводятся еженедельные и ежедневные планы и отчеты по
продажам. Важно, чтобы это было действительно регулярно и постоянно, иначе
в этом нет никакого смысла.
6. Единый стандарт
План и отчет могут содержать любые необходимые для эффективного
управления разделы, однако, важно, чтобы форма планирования и отчетности
была стандартной и соблюдалась всеми - это значительно облегчает анализ и
принятие решений на высшем уровне, дает возможность сравнивать
подразделения между собой, оценить эффективность каждого подразделения.
Для оптимизации работы некоторые компании вводят также единые стандарты
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
67
формулирования целей и требований по заполнению планов и отчетов.
7. Принцип участия
Преимущества вовлечения или участия персонала в управление делами
фирмы достаточно быстро становятся ощутимыми и очевидными, это:
«присвоение» («усвоение») программы действий компании, «принятие»
ответственности сотрудниками, повышение уровня активности и
«опережающей инициативы», рост удовлетворенности работой и т.д. Причем,
по результатам исследований западных специалистов, достижение этих
эффектов становится возможным благодаря даже самым простым формам
вовлечения сотрудников в процессы обсуждения, планирования, принятия
решений.
8. Принцип холизма
Этот принцип состоит из двух частей: принципа координации и
принципа интеграции. Организации разделены на уровни, каждый уровень - на
единицы, различающиеся по функциям, продукции и обслуживаемому рынку.
Координация охватывает взаимодействие единиц одного уровня, т.е. по
горизонтали, интеграция - между единицами разных уровней, т. е. по
вертикали.
Сочетание принципов координации и интеграции дает нам принцип
холизма, согласно которому, чем больше элементов и уровней в системе, тем
выгоднее планировать одновременно и во взаимосвязи.
Если данный принцип не задействован, то каждое подразделение в
лучшем случае «тянет одеяло на себя», в худшем своей деятельностью
приводит к убыткам, выраженных в конкретных цифрах из-за отсутствия
взаимодействия с другими подразделениями, сокрытия важной информации и
т.д.
Основными элементами и этапами Управления по целям являются:
– планирование деятельности и постановка индивидуальных целей;
– текущий контроль за результатами деятельности и обмен информацией
(обратная связь);
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
68
– промежуточная и итоговая оценка результатов деятельности персонала.
Вспомогательными и обязательными инструментами являются система
мотивации и информационная система.
Рассмотрим все составляющие более подробно.
1. Планирование деятельности и постановка индивидуальных целей.
Первый этап является основой для всех других и на него действительно падает
самая большая нагрузка:
– разработка дерева целей - «матрешек» на всех уровнях и направлениях
(стратегических и оперативных);
– формулирование целей, удовлетворяющее требованиям к постановке
целей;
– грамотная расстановка приоритетов (на всех направлениях и уровнях);
– координация, увязывание целей подразделений на одном уровне и на
разных уровнях;
– согласованность и сбалансированность личных и корпоративных целей.
От качества его проработки зависит прохождение всех остальных этапов
и в результате достижение поставленных целей.
Пример разработки и формулирования целей для СЗАО
«Интерднестрком» представлен в таблице (табл.11).
Таблица 11
Матрица разработки и формулирования целей компании
Содержательные
цели
Временные цели
Краткосрочные
Среднесрочные
Долгосрочные
1. По прибыли
Сократить
издержки
производства
Увеличить
товарооборот на
50%
Добиться объема
продаж в 60 млн.
руб.
2. По Заказчикам
Удержать
постоянных
клиентов
Найти новых
заказчиков
Расширить
клиентскую базу на
10-20%
3. По сфере
интересов
Повысить
конкурентоспособ
ность товара
Расширить
ассортимент
Найти новую
рыночную нишу
4. По росту
потенциала фирмы
Переобучить
работников
Пригласить
новых
специалистов
Подготовить
высококвалифицир
ованных
специалистов
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
69
Таблица 11 (окончание)
5. По сотрудникам
Поощрять
проявление
инициатив
Разработать
новую систему
стимулирования
Оплачивать труд
работников из
расчета 10% от
прибыли
6. По управлению
Выявить основные
проблемы
Отладить
коммуникации
между
подразделениями
Сформировать
управленческую
команду
7. По поставщикам
Перейти на более
дешевое
отечественное
сырье
Полностью
заменить
иностранное
сырье
отечественным
Создать новую
систему поставок
8. По торговым
точкам
Заинтересовать
торговых
посредников
Реорганизовать
торговую сеть
Разработать
систему торгового
маркетинга
Требования к формулированию целей. Цели должны быть:
– сформулированы четко и ясно (однозначно восприниматься всеми
участниками процесса планирования);
– конкретными и измеримыми (по возможности количественно или на
качественном уровне);
– ограничены тем, что можно проконтролировать;
– достижимы, но не слишком легко; их достижение должно требовать
усилий;
– связаны с насущными задачами и проблемами организации, а не только
с личными интересами и предпочтениями собственников, сотрудников или
менеджмента;
– четко отражать порядок приоритетов;
– рассчитаны на определенный период времени, в конце которого их
необходимо пересмотреть и скорректировать;
– цели должны быть согласованы.
Грамотная расстановка приоритетов.
Наиболее наглядный, действенный и легкий метод - это Окно
Эйзенхауэра. Окно Эйзенхауэра имеет два измерения - важность и срочность
(табл. 12).
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
70
Таблица 12
Окно Эйзенхауэра
Важно
Дела важные, но не срочные.
На эти дела, как правило времени и не
хватает. Большая часть расходуется на
авралы и текучку. А их можно сильно
сократить, уделив больше времени
именно этим важным делам. Это работа
по разработке стратегии,
формулированию целей, построение
системы мотивации, аналитическая
работа и т.д.
Дела и важные и срочные.
Это авралы. Когда очень важно
выполнить все точно в срок -
обязательства перед клиентами или
государством. Данную группу дел
также можно практически свести с
минимуму, если больше времени
уделять важным (но не срочным)
делам. Это можно сделать прежде
всего за счет планирования, четкой
логистики и повышения общего уровня
управления.
Дела не важные и несрочные.
Это прямые потери времени, их нужно
стремится сокращать.
Например, перекуры; дублирование
работы с кем-то другим; обсуждения, не
ведущие к результату; посторонние
телефонные звонки и т.д.
Дела срочные, не важные.
Обычно это так называемая текучка.
Работа должна быть выполнена, но
эффект от нее невелик. Можно сильно
сократить объем текучки введя
стандарты деятельности, правила,
регламенты, автоматизировав
процедуры. Часто такую рутинную
работу можно сократить в несколько
раз за счет применения новых
технологий. И, соответственно,
высвободить время для важной (но не
срочной) работы.
Срочно
Эта простая матрица позволяет систематизировать задачи, определить,
что нужно сделать в первую очередь, а что запланировать, что можно
делегировать, а от чего следует отказаться. Проблема управляющего состоит в
том, чтобы честно эту матрицу заполнить. Обычно у менеджера создается
ощущение, что все, чем он занимается, и важно, и срочно. Поставить фильтр
для каких-то дел, перераспределить их очень непросто.
Навыки расстановки истинных приоритетов, своего рода мастерство,
которым следует овладеть. Основной секрет состоит в том, чтобы признаться
себе: чаще всего мы делаем вовсе не то, что надо. Причем формулируем это
незаметно для самих себя, подсознательно. Планирование с помощью окна
Эйзенхауэра помогает определить, чем, собственно, следует заниматься.
Координация, увязывание целей подразделений на одном уровне и на
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
71
разных уровнях
Здесь особенно сильно помогает вовлечение персонала в управление
компанией, только сделать это надо было еще на первом этапе - выработке
стратегии компании. Тогда они считают ее своей, лучше понимают, что
результат зависит от командной работы всех подразделений, свою роль и
ответственность в достижении общего результата.
Объединяющая основа заложена, дальнейшее увязывание происходит на
совещаниях, рабочих группах и т.д. Согласование целей по горизонтали
происходит на этапе постановки, когда руководитель обсуждает и анализирует
с подчиненными, каким образом цели, стоящие перед компанией
(подразделением, отделом, рабочей группой) могут быть достигнуты. При этом
менеджер более высокого уровня использует свое знание и понимание
стратегических приоритетов компании, а подчиненный - знание специфики
деятельности на своем участке.
Одновременно определяют и согласовывают четкие и измеримые
критерии выполнения поставленных целей.
Согласованные и сбалансированные личные и корпоративные цели.
Включение каждого сотрудника в процесс планирования своей
деятельности не только прививает соответствующий навыки, запускает процесс
осознания, но самостоятельное планирование увеличивает мотивацию
сотрудника и способность удовлетворять, как собственные, так и чужие
желания. Кроме того, самостоятельно написанные планы являются хорошей
обратной связью для руководителя, насколько человек готов брать на себя
ответственность, насколько он учитывает в своих планах стратегическую
линию компании и насколько его действия «работают» на компанию.
2. Текущий контроль за результатами деятельности и обмен
информацией, обратная связь.
Важной отличительной особенностью контроля в УПЦ является
объективность критериев оценки и гораздо более высокий уровень
самоконтроля сотрудников. Работник знает, по каким критериям будет оценена
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
72
его работа. Более того, он непосредственно участвует в их разработке, а значит,
воспринимает критерии оценки как свои собственные, а не навязанные извне.
Регулярное общение начальника и подчиненного в рамках обратной связи,
являющейся неотъемлемым атрибутом УПЦ, позволяет руководителю
управлять более тонко и оперативно.
3. Промежуточная и итоговая оценка результатов деятельности
персонала.
Если первый этап по постановке пройден качественно и система
мотивации согласована с УПЦ, то на этом этапе все происходит само собой,
точно, четко, наглядно. Основное внимание на этом этапе необходимо уделить
собственно оценке и анализу полученных результатов: чего достигли, что
получилось (за счет чего), что не получилось (почему), что можно сделать
лучше и т.д. Здесь в силу вступают принцип регулярности и постоянства и
принцип обратно связи.
Система мотивации, построенная в рамках УПЦ, предлагает
руководителю все, что необходимо для успешного мотивирования и
стимулирования: четкие и измеримые цели, сроки и критерии оценки работы, в
объективности которых сотрудник уверен, знание пропорции результат-
вознаграждение до начала работы, чувство сопричастности и понимание
стратегии компании, возникающее у сотрудников в момент постановки целей и
обсуждения критериев и поддерживающееся за счет регулярной обратной
связи.
Информационная система, как и система мотивации, выполняет
поддерживающую и обеспечивающую функции по отношению к УПЦ. Ее
задача сбор, обработка и первичный анализ информации необходимой для
принятия решений.
Внедрение системы «Управление по целям»
«Управление по целям» - комплексная система, включающая в себя все
функции и механизмы управления и работающая на них, «система систем».
Поэтому ее необходимо использовать полностью, частичное ее использование
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
73
отражается на уровень и качество всех включенных частей.
Основные положения внедрения изменений в принципе известны, но
почему-то довольно часто наступают именно на эти грабли:
– оценить готовность компании к внедрению конкретных изменений;
– регулярное информирование сотрудников, постоянная обратная связь;
– пройти основные этапы внедрения: планирование изменений, начало
работ, развернутое выполнение работ, завершение внедрения системы.
Оценку готовности компании к внедрению можно провести по формуле,
предложенной Глейчером (1):
C=(ABD)>X (1)
где:
– С - изменения;
– А - уровень неудовлетворенности положением статус-кво;
– B - четкое представление желаемого состояния;
– D - первые практические шаги по направлению к желаемому состоянию;
– X - стоимость изменений (финансовые затраты, время, силы,
дискомфорт).
Из формулы следует, что изменения должны произойти тогда, когда в
наличии имеются три элемента - A,B, D и более того, вместе взятые они дают
больший эффект, чем стоимость осуществления перемен.
Готовность компании к изменениям будет недостаточной, если A,B или
D слишком малы.
На СЗАО «Интерднестрком» есть четкое осознание
неудовлетворенности существующим положением, четкое представление
желаемого состояния и первые практические шаги по направлению к
желаемому состоянию выражаются попыткой руководства разработать
стратегию развития предприятия.
Основные моменты на каждом этапе внедрения изменений:
1. Этап - Четкое планирование изменений. С одной стороны не жалеть
на него времени и сил и проработать качественно, с другой стороны не
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я