33
В рамках расширения методов нематериального стимулирования
управленческого персонала в торговой организации рекомендуется:
— проявлять признательность со стороны высшего руководства за
определенные достижения сотрудника в форме объявления благодарности на
корпоративной информационной доске; в проявлении дружеского внимания со
стороны руководства (неформальный разговор с сотрудником на рабочем
месте, публичная похвала на собрании, регулярные встречи и ланчи с
менеджерами); в расширении полномочий (распределение в разумных пределах
работы по желанию, самоуправление, представление, участие в генерировании
идей и определении направлений работы компании);
— уделить серьезное внимание формированию механизмов двусторонней
связи внутри компании. Боязнь быть не услышанным порождает
напряженность в коллективе и недовольство рабочим местом. Менеджеру
необходимо дать почувствовать, что компания прислушивается к его мнению,
ценит идеи и предложения.
Таким образом, человеческий капитал - сложный и распределенный
интенсивный фактор развития, который пронизывает всю экономическую
жизнь общества. Он обеспечивает развитие и функционирование экономики, но
может, напротив, замедлить экономическое развитие при низком качестве
человеческого капитала. По этой причине есть объективные методологические
трудности при оценке отдельной экономической эффективности и
производительности человеческого капитала, его вклада в рост валового
внутреннего продукта и рост качества жизни. Посредством человеческого
капитала вносится вклад в повышение качества жизни и производительности
труда всех сфер жизнеобеспечения и деятельности.
Особое внимание руководителей следует уделять проблеме лояльности
персонала на предприятии. Для этого необходимо существенное
совершенствование системы управления человеческим капиталом. Необходимо
детально проработать условия трудоустройства сотрудников, систему оплаты
труда, мотивации персонала, а также постоянно совершенствовать
34
квалификацию работников в части обслуживания клиентов, т.к. именно оно
является залогом успешной работы и конкурентоспособности любого
предприятия.
Глава 2. Анализ особенностей управления персоналом ООО «Авторум»
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Авторум»
В данном разделе приводятся результаты исследования
конкурентоспособности торгового предприятия на примере ООО "Авторум". С
этой целью приведена организационно-экономическая характеристика
исследуемого предприятия; проведен анализ конкурентоспособности
предприятия и анализ человеческого капитала, как фактора
конкурентоспособности ООО "Авторум".
Объект исследования - автомобильный магазин в Московской обл.
35
Автосалон представляет жителям Московской обл. автомобили марки
Chevrolet, Opel и Hyundai. Средняя цена автомобилей представленных в
дилерском центре по марке «Опель» - 736 362 рублей, «Шевроле» - 986 222
рублей, «Хендэ» - 1 226 700 рублей. Цена у автомобилей не является
постоянной единицей. Стоимость автомобиля зависит от типа кузова, объема
двигателя, типа КПП и класса автомобиля. Автомобили марки «Опель,
Шевроле и Хендэ» не являются дорогостоящими, но при этом не могут быть
доступны потребителю с маленькой заработной платой.
Основные направления деятельности компании являются:
продажа автомобилей;
гарантийное и сервисное обслуживание;
розничная и оптовая продажа запасных частей;
услуги по обмену (trade-in) и выкупу подержанных автомобилей;
тюнинг, установка охранных устройств и любого дополнительного
оборудования;
прокат автомобилей, услуги технической помощи на дорогах и
эвакуация автомобилей;
предоставление услуг по страхованию автомобилей совместно с
ведущими страховыми компаниями;
предоставление кредитных и лизинговых программ совместно с
банками-партнерами.
Миссия ООО «Авторум»: наиболее полное и качественное
удовлетворение потребителей путем продажи автотоваров и качественного
обслуживания.
Цель: постоянное совершенствование и развитие фирмы для достижения
высокой конкурентоспособности и получения максимальной прибыли.
Динамика доходов ООО «Авторум» представлена в таблице 2.
Таблица 2.
Показатели выручки ООО «Авторум» за 2015-2017 гг.
36
Наименование показателя
2015
г
2016
г.
2017
г.
Отклонения
2017/2016
Абс.
Отн,
%
Доходы
75000
80000
81000
1000
1,012
Рисунок 2 - Динамика доходов за 2015-2017 гг., тыс. р.
Рисунок 3 - Уровень доходов за 2015-2017 гг., тыс. р.
На протяжении исследуемого периода наблюдается рост доходов ООО
«Авторум». Компания постоянно наращивает выручку, а её менеджеры
постоянно ищут новые заказы. В 2017 году рост выручки замедлился по
сравнению с 2016 годом, это связано с уменьшением количества заказов, что
свидетельствует о снижении эффективности труда менеджеров по продажам.
75000
80000
81000
72000
73000
74000
75000
76000
77000
78000
79000
80000
81000
82000
Доходы
75000
80000
81000
37
Далее проведем анализ себестоимости деятельности ООО «Авторум» по
элементам (табл. 3.).
Проанализируем уровень себестоимости ООО «Авторум» как отношение
себестоимости, коммерческих и управленческих расходов к выручке от
продажи продукции.
Таблица 3
Анализ уровня себестоимости продаж ООО «Авторум»
тыс.р.
Наименование показателя
2015
2016
2017
Доходы
75000
80000
81000
Себестоимость
57514
57747
54937
Уровень себестоимости продукции, %
76,69
72,18
67,82
Коммерческие расходы
1715
2348
3194
Уровень коммерческих расходов, %
2,29
2,94
3,94
Управленческие расходы
10770
11105
11469
Уровень управленческих расходов, %
14,36
13,88
14,16
Рисунок 4 - Структура себестоимости продукции
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2015 2016 2017
Управленческие
расходы
Коммерческие расходы
Себестоимость работ,
услуг
38
Как видно из приведенных данных, уровень себестоимости продажи в
ООО «Авторум» имеет тенденцию к снижению. В 2017 году данный
показатель составил 67.82%, что ниже прошлогоднего уровня (72.18%) и
аналогичного показателя 2015 года (76.69%). Это является следствием
экономии затрат за счет обновления оборудования.
Уровень коммерческих расходов растет – это связано с затратами на
автоматизацию бизнес-процессов. Уровень управленческих расходов в 2017
году снизился по сравнению с 2015 годом до 14.16% (на 0.2%), но в 2016 году
снижался до 13.8%. Отклонения по данным статьям затрат незначительны и
связаны в основном с ротацией персонала в течение года.
Расходы организации представлены в таблице 4 и на рисунке 5.
Таблица 4
Анализ расходов ООО «Авторум»
тыс.р.
Наименование показателя
2015
2016
2017
Расходы организации, в т.ч.
57
514
57
747
54
937
Материальные затраты
8 512
8 547
7 318
ФОТ и отчисления на социальные нужды
43
848
44
184
42
692
Энергоресурсы
2 835
2 905
2 975
Амортизация
1 725
1 732
1 648
Прочие расходы (в т.ч. Энергоресурсы)
594
379
304
39
Рисунок 5 - Структура расходов за 2017 г., тыс. р.
Как видно из таблицы, наибольшую долю в эксплуатационных расходах
занимает оплата труда работников и страховые взносы. Также заметна доля
материальных затрат. Можно отметить стабильность показателей расходов на
протяжении исследуемого периода.
Динамика финансовых результатов компании представлена в таблице 5 и
на рисунках 6 и 7.
Таблица 5
Показатели финансовых результатов ООО «Авторум»
Наименование показателя
Ед.
измерения
2015 г
2016
г.
2017
г.
Прибыль от реализации
тыс. р.
5000
8800
11400
Рентабельность продаж
%
6,7
11
14,07
7317,54
42692,4
2975
1648
304,06
Материальные затраты
(в т.ч. топливо)
ФОТ и отчисления на
социальные нужды
Энергоресурсы
Амортизация
Прочие расходы (в т.ч.
Энергоресурсы)
40
Рисунок 6 - Динамика прибыли за 2015-2017 гг., тыс. р.
Рисунок 7 - Уровень рентабельности продаж за 2015-2017 гг., %
Как видно из представленных данных по финансовым результатам,
компания стабильно увеличивает свою прибыль несмотря на снижение
эффективности работы с новыми заказами.
Рентабельность продаж за 2015-2017 гг. увеличилась с 6,7% до 14,07%,
т.е. более чем в 2 раза.
Сводные данные показателей деятельности представлены в таблице 6.
Таблица 6
Основные технико-экономические показатели деятельности ООО
«Авторум»
Наименование
показателя
Ед.
изм
.
201
5 г
201
6 г.
201
7 г.
Отклонения
Темп роста,
%
2015
/
2016
2016
/
2017
2015
/
2016
2016
/
2017
5000
8800
11400
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
6,7
11
14,07
41
Доходы
Тыс.
р.
75
000
80
000
81
000
5 000
1 000
106.6
7
101.2
5
Расходы
Тыс.
р.
70
000
71
200
69
600
1 200
-1
600
101.7
1
97.75
Прибыль
Тыс.
р.
5
000
8
800
11
400
3 800
2 600
176.0
0
129.5
5
Рентабельност
ь
производства
%
7.14
12.3
6
14.0
7
5.22
1.71
173.1
1
113.8
3
По итогам анализа основных показателей можно сделать следующий
вывод.
Компания наращивает экономический потенциал - темп роста выручки
выше темпа роста себестоимости. Прибыль увеличилась на 29,5% в 2017 году
по сравнению с 2016 годом.
2.2. Анализ состава, структуры кадров ООО «Авторум»
Общую картину состояния и тенденции развития персонала ООО
«Авторум» дает анализ изменения списочной и среднесписочной численности
работников проведённый по категориям персонала, что позволяет оценить
также состав и структуру персонала. Численность персонала ООО «Авторум» и
фонд оплаты труда в компании за 2015 — 2017 гг. приведена в таблице 7.
Таблица 7
Численность и ФОТ персонала ООО «Авторум» за 2015-2017 гг.
Год
Отклонение,абс.
Отклонение,
%
2015
2016
2017
2016-
2015
2017-
2016
2016/
2015,
2017/
2016,
Численность,
чел
178
185
203
7
18
3,93
9,73
ФОТ, тыс. р.,
в т.ч.
5220
5560
6210
340
650
6,51
11,69
Средняя з/п,
тыс. р.
29,33
30,59
30,59
1,26
0
4,3
0
42
Среднесписочная численность персонала в 2017 году по сравнению с
2016 годом выросла на 9,73 %, а в 2016 году по сравнению с 2015 выросла на
3,93%.
При этом рост фонда оплаты труда происходит быстрее, чем рост
численности персонала, таким образом динамика средней заработной платы в
компании увеличивается.
Для анализа очень важно изучить половозрастной состав организации,
потому что половые различия накладывают отпечаток не только на процесс
выбора той или иной профессии, но и на отношение к труду в целом, а
возрастные особенности имеют значение, в первую очередь, с позиции
физического состояния сотрудников (болезни, стрессы, беременность и т. п.),
Половозрастная структура персонала представлена в таблице 8.
Таблица 8
Половозрастной состав персонала в ООО «Авторум»
Данные по годам
2015
2016
2017
человек
в %
человек
в %
человек
в %
Пол
Женщины
159
89
170
92
183
90
Мужчины
19
11
15
8
20
10
Возраст
Сотрудники,
возраст
которых
составляет
менее 25 лет
3
2
5
3
14
7
Сотрудники,
возраст
которых
составляет от
26 до 35 лет
143
80
141
76
146
72
Сотрудники,
возраст
которых
составляет от
36 до 55 лет
16
9
17
9
21
10
Сотрудники,
возраст
17
10
22
12
22
11