43
Данные по годам
2015
2016
2017
человек
в %
человек
в %
человек
в %
которых
составляет
более 55 лет
Из таблицы видно, что более 70% сотрудников моложе 35 лет, что может
обуславливать прогрессивный взгляд на работу всей компании и стремление к
непрекращающейся модернизации.
В 2017 году на работу было принято сразу 90 человек моложе 25 лет – это
выпускники ВУЗов без опыта работы, но имеющие явное желание работать,
развиваться и двигаться по карьерной лестнице
Если сравнивать соотношение мужчин и женщин, то женщины
составляют более 89% сотрудников, что может быть обусловлено спецификой
деятельности компании – консультационные услуги.
На рисунке показана динамика соотношения мужчин и женщин в
коллективе. В период 2015-2017 г. г. наблюдается рост доли мужчин в
коллективе и колебание доли мужчин, при этом само количество сотрудников
увеличивалось по итогам исследуемого периода, причем как женщин, так и
мужчин.
Рисунок 8 - Динамика численности сотрудников в разрезе доли
мужчин и женщин в коллективе.
В таблице 9 представлена структура персонала ООО «Авторум» по
образованию.
Таблица 9
0
50
100
150
200
2015 2016 2017
Женщины Мужчины
44
Структура персонала ООО «Авторум» по образованию
Данные по годам
Образование
2015
2016
2017
человек
в %
человек
в %
человек
в %
Средне
специальное
51
29
57
31
57
28
Неполное высшее
4
2
4
2
4
2
Высшее
123
69
124
67
142
70
Количество сотрудников с высшим образованием составляет 67-69% от
общего числа работников. В 2015-2016 году этот показатель находился на
уровне 67-69%, но прием выпускников ВУЗов в 2017 году увеличил этот
показатель до 70%. Следует отметить, что для эффективной работы на
должностях, требующих неглубоких узкоспециальных знаний (работа в цехах,
младшие должности в бухгалтерии…), необходимо прежде всего среднее-
специальное образование, которое имеют 28-30% сотрудников. Часть
работников составляют студенты, имеющие только среднее и неполное-высшее
образование – 2% работников.
Движение рабочей силы на предприятии, связанное с приемом и
увольнением работников, является важным объектом анализа системы
кадрового менеджмента предприятия, поскольку уровень стабильности кадров –
один из факторов, оказывающих влияние на производительность труда и
эффективность производства.
Таблица 10
Анализ движения персонала в динамике за три года
Показатели
2015 год
2016 год
2017 год
Среднесписочна
я численность,
чел.
178
185
203
Принято, чел.
20
7
25
Уволено, чел.
13
2
7
Текучесть
7.30
1.08
3.45
45
Показатели
2015 год
2016 год
2017 год
кадров, %
Для большей наглядности уровень текучести кадров показан на рисунке
9.
Рисунок 9 - Динамика текучести кадров ООО «Авторум»
Наибольшая текучесть кадров наблюдается в 2015 году, когда уволилось
7,3% сотрудников, при этом в 2016-2017 гг. наблюдается стабилизация с
текучестью кадров, а рост в 2017 году обусловлен приходом новых
сотрудников, в том числе на замещение выбывших ранее.
По итогам периода 2015-2017 год можно отметить значительное
снижение текучести кадров, что говорит об ООО «Авторум» как о стабильном
работодателе, ведущем работу по удержанию сотрудников.
Таким образом, ООО «Авторум» является стабильным предприятием,
работающим с прибылью, имеющим положительную динамику выручки за
исследуемый период 2015-2017 гг.
Далее необходимо предметно рассмотреть систему кадрового
менеджмента в организации.
2.3. Оценка влияния отраслевых особенностей на деятельность ООО
«Авторум»
7,3
1,08
3,45
0
2
4
6
8
2015 2016 2017
Текучесть кадров, %
46
Работникам предприятия обеспечиваются безопасные условия труда,
действует система оплаты труда с соблюдением гарантий, установленных
действующим законодательством России и условий коллективного договора.
Если рассматривать структуру кадрового менеджмента, то в ней
присутствуют 3 основных звена:
Генеральный директор;
Отдел кадров;
Руководители подразделений.
Руководители подразделений непосредственно работают со своими
сотрудниками, выделяют их достижения и неудачи, лучше знают возможности
мотивации того или иного работника, а также его сильные и слабые стороны.
При этом отдел кадров осуществляет методологическую работу по управлению
персоналом, разрабатывает совместно с руководителями подразделений
программы адаптации, оценки, аттестации, обучения и развития сотрудников,
осуществляет первичный отбор кадров по заявке руководителей подразделений.
Во главе системы кадрового менеджмента, как и во главе всего
предприятия стоит руководитель компании ООО «Авторум», который
утверждает принятые решения по управлению персоналом, заработную плату
сотрудникам, в т.ч. премии и иные поощрения, а также дисциплинарные
воздействия на работников. Прием и увольнение сотрудников происходят
только после подписания соответствующего приказа руководителем
предприятия. В целом такая структура кадрового менеджмента характерна для
любой организации. В ООО «Авторум» она представлена в распространенном
виде, в иных фирмах часть функций отдела кадров и руководителей
подразделений могут быть перераспределены.
В отделе кадров работают 4 человека:
- Начальник отдела кадров;
- 3 инспектора по кадрам.
47
Кадровый менеджмент – сфера деятельности руководящего состава
организации, руководителей и специалистов подразделений системы кадрового
менеджмента, направленная на повышение эффективности работы
организации за счет повышения эффективности работы с ее сотрудниками
психологическими, правовыми, экономическими и другими методами.
В задачи кадрового менеджмента на предприятии
ООО «Авторум»
входят:
• подбор и отбор кадров в необходимом количестве;
• обучение работников в соответствии с принятой технологией и
организацией производства продукции;
• расстановка персонала по рабочим местам;
• ведение учета явки работников;
• оформление документов по отсутствию работников;
• обеспечение безопасности и нормальных условий труда.
Кадровый менеджмент представляет собой часть менеджмента,
связанную с трудовыми ресурсами предприятия. Процесс кадрового
менеджмента осуществляется кадровой службой
ООО «Авторум»
.
Работа по подготовке и повышению квалификации кадров проводится в
несколько этапов.
1. Сбор заявок по повышению квалификации сотрудников.
2. Формирование планов повышения квалификации работников.
3. Утверждение сводного плана повышения квалификации сотрудников у
генерального директора с установлением лимитов финансирования данного
плана.
4. Внутрикорпоративные обучение и аттестация работников.
5. Организация подготовки и повышения квалификации сотрудников в
сторонних организациях.
Далее рассмотрим вышеуказанные этапы более подробно.
Первый этап – планы повышения квалификации.
48
Во-первых, кадровая служба формирует план обязательного повышения
квалификации по отдельным должностям, таким как:
- инженер по охране труда;
- инженер-электрик;
- генеральный директор.
Также на данном этапе происходит формирование заявок на повышение
квалификации от руководителей структурных подразделений. Т.е. сами
руководители определяют, кому из подчиненных необходимо повышение
квалификации, а также собственную потребность в переподготовке.
В данном случае существует проблема того, что руководители
подразделений субъективно оценивают такие потребности, и отдельные
работники могут из года в год оставаться без возможности улучшить свои
знания и навыки.
Второй этап – составление плана повышения квалификации на год со
стороны кадровой службы.
После обработки заявок от руководителей структурных подразделений, а
также обязательной переподготовки по отдельным должностям, формируется
сводный план с указанием плановой стоимости такого повышения.
Третий этап – утверждение сформированного плана генеральным
директором компании и установление лимитов финансирования такой
подготовки.
Четвертый этап – внутрикорпоративные обучение аттестация работников.
В ООО «Авторум» проводится планомерная работа с кадрами, с резервом
для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как
подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение
на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях.
Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого
производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров.
По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения
49
квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые
перестановки.
Для последовательного повышения квалификации работников, получения
ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой,
высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных
работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности,
организуются:
- технические курсы;
- курсы целевого назначения;
- экономическое обучение.
Учебный класс ООО «Авторум».
Учебный класс ООО «Авторум» открыт в марте 2010 года.
Учебный класс представляет собой современный формат
компьютеризированного помещения с 7 рабочими местами, объединенными в
единую сеть через сервер телекоммуникационных служб.
Класс оснащен всеми необходимыми современными аппаратно-
программными средствами для аудио-, видео- и теле-сопровождения учебного
процесса.
Учебный класс предназначен для проведения ООО «Авторум»
экономической учебы, совещаний, семинаров, консультаций и других
мероприятий, проведения обучения специалистов ООО «Авторум».
В Учебном классе ООО «Авторум» проводится работа с потребителями
информационных ресурсов по разъяснению методологии и освещению
вопросов получения и использования новых технологий.
В 2017 году в Учебном классе состоялось 23 занятия экономической
учебы, направленных на изучение законодательных и нормативных правовых
актов.
Пятый этап – организация подготовки и повышения квалификации в
сторонних учреждениях. В данном случае со стороны отдела кадров в рамках
50
лимита финансирования производится заключение договоров с обучающими
организациями, в т.ч.:
- государственными образовательными учреждениями;
- организаторами обучающих семинаров;
- заказ учебно-методических материалов.
Проблемной составляющей данного этапа является то, что часть
обучаемых сотрудников невозможно оценить с точки зрения расширения
знаний. Так, если бухгалтер отправлен на семинар, то после его посещения в
работе данного сотрудника могут быть минимальные изменения, и
эффективность его обучения может быть очень низкой. Приобретенные с
семинаром знания и навыки могли быть донесены посредством
внутрикорпоративной задачи по самообучению, а значит деньги на оплату
семинара могут быть израсходованы бесполезно.
Эффективность человеческого капитала предприятия определяется
показателем производительности труда. Динамика показателей представлена в
таблице 11 на рисунке 10.
Таблица 11.
Эффективность использования трудовых ресурсов предприятия
Год
Отклонени
е, чел.
Отклонение, %
2015
2016
2017
2016
-
2015
2017
-
2016
2016/2
015,
2017/2
016,
100%
100%
Выручка,
тыс. руб.
75
000
80
000
81
000
5000
1000
106,67
101,25
Численность,
чел.
178
185
203
7
18
103,93
109,73
Выработка,
тыс.
руб./чел.
421
432
399
11
-33
102,63
92,27
51
Рисунок 10 - Динамика выработки за 2015-2017 гг.
Как видно из полученных данных, эффективность работы персонала
снижается в 2017 году по сравнению с 2016 годом на 7,73 %, а в 2016 по
сравнению с 2015 увеличивается – на 2,63 %. Это связано с приходом новых
сотрудников. Таким образом, даже функционирование системы подготовки и
повышения квалификации сотрудников при росте выручки организации не дает
достаточного эффекта для улучшения эффективности работы непосредственно
сотрудников.
Далее, рассмотрим результаты проведенного среди руководства ООО
«Авторум» опроса, целью которого было выявление уровня результативности и
конкурентоспособности персонала.
Для этого была использована анкета «Определение уровня
конкурентоспособности сотрудников» и распространена по руководителям. В
анкетировании приняли участие 20 человек – руководителей ООО «Авторум».
Анкета состоит из 6 вопросов и предполагает ответы работников по
пятибалльной шкале, где 1 балл соответствует ответам «Плохо, отсутствует,
нет, никогда», а 5 баллов - «Отлично, присутствует, полностью, да, всегда».
Результаты анкетирования представлены в таблице 12.
52
Таблица 12
Результаты опроса «Определение уровня
конкурентоспособности персонала торгового предприятия»
Вопрос
Средний
балл
1. Устраивает ли Вас финансирование по обучению
сотрудников?
3.53
2. Удовлетворены ли вы своим текущим уровнем
квалификации работников?
3.21
3. Повышается ли качество работы сотрудников после
прохождения обучения?
3.50
4. Удовлетворены ли Вы качеством посещенных вами курсов
повышения квалификации?
3.70
5. Удовлетворяют ли Вас имеющиеся в организации
возможности обучения и повышения квалификации,
стажировок в другие организации (подразделения)?
4.06
6. Считаете ли вы справедливой систему распределения
штатных должностей?
3.32
Шкала бальной оценки выгладят следующим образом:
Менее 2 баллов – оценка «Плохо». Сотрудники не проявляют никаких
новых навыков и работают неважно. Требуется срочное решение проблемы.
2-3 баллов – оценка «Неудовлетворительно». Сотрудники, прошедшие
обучение, недостаточно овладели новыми квалификационными навыками, и
практически не пытаются их использовать.
3-4 баллов – оценка «Средне». Большинство сотрудников старается
использовать новые навыки, но у них не всегда это получается.
Более 4 баллов – оценка «Хорошо». Проблема отсутствует или выражена
слабо, сотрудники постоянно проявляют новые умения и квалификационные
навыки.
Опрос показал, что руководители в целом довольны системой управления
обеспеченностью персоналом, поскольку в результате не оказалось ни одного
неудовлетворительного показателя, однако, стоит отметить, что реакция на
вопрос об уровне квалификации работников, по балльному показателю близок