34
Достаточно часто подменяется различного вида решениями предприятия о тех
или иных направлениях хозяйственной деятельности, которые, как правило,
рассчитаны на довольно короткий период времени и при отсутствии
необходимого подхода могут стать одной из причин возникновения проблемной
ситуации в перспективе.
Во избежание кризисных ситуаций важным методическим и практическим
аспектом обеспечения эффективного развития пищевой промышленности на
перспективу является формирование SWOT-анализа. С помощью SWOT-анализа
можно определить сильные и слабые стороны предприятия и возможности и
угрозы предприятия, и на их основе – дать рекомендации к улучшению ситуации
и решении проблем.
Анализ внешней и внутренней среды ООО «Магнета» представлен в
таблице 5.
Таблица 5
SWOT-анализа организации ООО «Магнета»
Сильные стороны
Рост числа квалифицированных
специалистов в сфере оказания
услуг общественного питания
Использование более
совершенных технологий,
современных средств
коммуникации
Освоение новых рынков и
сегментов рынка
Рост платежеспособности
потребителей
S
W
Слабые стороны
Культура общения официантов с
посетителями, формирование
атмосферы гостеприимства и
доброжелательности
Средняя продолжительность
обслуживания посетителей (в
минутах) более 15 минут на один
заказ, следовательно снижение
производительности труда
Высокая текучесть кадров,
особенно во время
адаптационного периода
Возможности
Расширение ассортимента блюд
Снижение рекламаций от
клиентов и возврата блюд
Раздельные помещения для
курящих и некурящих
Музыкальное сопровождение в
зале Разработка и внедрение
детского меню, организация
специальных детских программ
Выполнение особых пожеланий
по изготовлению блюд на виду у
клиента
O
T
Угрозы
Низкая капитализация и слабая
ресурсная база по сравнению с
конкурентами,
функционирующими на рынке
более длительное время
Неиспользование маркетингового
инструментария в текущей работе
Низкая звукоизоляция
Низкая культура общения
персонала с посетителями
Возрастающее конкурентное
давление, расширение сети
конкурентов
35
На основе результатов SWOT-анализа ООО «Магнета» была проведена
идентификация бизнес-процессов ООО «Магнета» и оценка эффективности их
организации.
Таким образом, ООО «Магнета» самостоятельно планирует свою
производственную и хозяйственную деятельность. Целью деятельности ООО
«Магнета» является извлечение прибыли.
2.2 Анализ движения трудовых ресурсов ресторана ООО «Магнета»
Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется
сравнением фактического количества работников по отдельным категориям с
плановым. Качественный состав персонала включает в себя разделение
работников по демографическим признакам. Для качественного состава ООО
«Магнета» проанализируем работников по половому признаку, возрасту,
уровню образования и группам должностей (табл. 6).
Таблица 6
Качественный состав трудовых ресурсов
ООО «Магнета» в 2016-2018 гг.
Показатели
Период (год)
2016 г.
2017 г
2018 г
Среднесписочная численность
персонала, чел.
38
42
43
По возрасту, лет до 20
-
-
-
от 20 до 30
20
21
22
от 30 до 40
10
13
12
от 40 до 50
8
8
9
По образованию:
среднее, среднее специальное
15
20
18
неоконченное высшее
2
7
5
Высшее
21
15
20
По гендерному признаку:
Мужчины
20
33
33
Женщины
18
9
10
Проведя качественный анализ (табл. 6), мы видим, что на предприятии
трудятся в основном мужчины, в возрасте от 20-30 лет, со средним, средне
специальным и высшим образованием. Это свидетельствует о том, что ООО
«Магнета» обеспечено молодыми и квалифицированными специалистами,
36
имеющими опыт работы на предприятиях общественного питания.
От того насколько образованы и профессионально подготовлены
руководители и специалисты, зависит качество труда и продукции, темпы роста
производительности труда, поскольку они являются главными организаторами
процесса на предприятии общественного питания в ООО «Магнета».
Соответствие образовательному, профессиональному уровню, а также
наличие деловых качеств и конкретные результаты трудовой деятельности
руководителей и специалистов, позволяет определить основные причины
ухудшения работы предприятия в целом. Данная информация представлена
иллюстративно на рис. 3, 4 и 5.
Рисунок 3 – Качественный анализ ООО «Магнета» по возрасту
Рисунок 4 – Качественный состав ООО «Магнета» по уровню
образования
20
21
22
10
13
12
0
5
10
15
20
25
- -
2016 г. 2017 г 2018 г
от 20 до 30 от 30 до 40 от 40 до 50
15
20
18
2
7
5
0
5
10
15
20
25
2016 г. 2017 г 2018 г
По образованию: среднее, среднее специальное неоконченное высшее
37
Рисунок 5 – Качественный состав ООО «Магнета» по гендерному
признаку
Приведенные данные на рис. 3-5 наглядно подтверждают, что ООО
«Магнета» обладает хорошим кадровым потенциалом.
Движение кадров в ООО «Магнета» определено с помощью
коэффициентов: выбытия кадров; приема и стабильности кадров.
1. Коэффициент выбытия кадров Квк определяется отношением
количества работников, уволенных по всем причинам за данный период (Рув)
к средней численности работников за тот же период (Р):
Квк =
(2)
По имеющимся данным вычислим коэффициент выбытия за 2018 год:
Квк
2018
= 3/43=2,32%
2. Коэффициент приема кадров Кпк определяется отношением
количества работников, принятых на работу за данный период (Рп) и
среднесписочной численностью работников за тот же период (Р):
Кпк =
(3)
Коэффициент приема кадров за 2018 год составил:
Кпк
2018
=4/43=9,30 %
3. Коэффициент стабильности кадров Кск рекомендуется использовать
при оценке уровня организации управления производством как на предприятии
20
33 33
18
9
10
0
5
10
15
20
25
30
35
2016 г. 2017 г 2018 г
По гендерному признаку: М ужчины Женщины
38
в целом, так и в отдельных подразделениях:
Кск = ,
(4)
где Рст
5
– среднесписочная численность работников за период со стажем
более 5 лет в ООО «Магнета» ;
Р – среднесписочная численность работников за период.
Коэффициент стабильности кадров в ООО «Магнета» составил:
Кск
2018
=36/43*1
Данный коэффициент говорит о достаточно высоком уровне организации
управления предприятием. Но, в идеале коэффициент стабильности кадров
должен быть приближен к 90-95%.
2.3 Анализ системы управления персоналом ресторана ООО «Магнета»
Кадровая политика – целостная долгосрочная стратегия управления
персоналом ООО «Магнета», основная цель которой заключается в полном и
своевременном удовлетворении потребностей в трудовых ресурсах
необходимого качества и количества.
Цели кадровой политики ООО «Магнета»:
своевременное обеспечение персоналом требуемого качества и
необходимого количества;
обеспечение условий для выполнения Законодательств о труде, Правил
Внутреннего трудового распорядка, Устава организации, Коллективного
договора, Положение об оплате труда, Положение об аттестации, Трудового
договора;
рациональное использование кадрового потенциала;
формирование и поддержка эффективной работы трудового
коллектива;
профессиональное развитие работников;
совершенствование организации и стимулирование труда.
39
Кадровая политика ООО «Магнета» отражается в следующих документах:
1. Устав.
2. Коллективный договор.
3. Правила внутреннего трудового распорядка.
4. Контракт сотрудника.
5. Положения об оплате труда.
6. Положение об аттестации кадров.
Также, в целях грамотного управления персоналом, в ООО «Магнета»
разработаны и действуют стандарты (инструкции) для персонала, фиксирующие
функциональные обязанности и установленные правила работы в ресторане.
Постоянно проводится занятия по повышению квалификации и по
профессиональной подготовке. Персонал предприятия проходит периодическое
медицинское освидетельствование, запись которого производится в санитарной
книжке и санитарном журнале. Персонал предприятия носит форменную
одежду.
Рассмотрим методы и технологии управления персоналом на
исследуемом предприятии.
Процесс отбора кандидатов в ООО «Магнета» общем и целом является
поэтапным, полным и оптимальным. Но, тем не менее, имеются некоторые
аспекты, которые усложняют процесс отбора персонала и делают его менее
результативным.
Следовательно, рекрутер в ООО «Магнета» должен оптимизировать
процедуры принятия решения по отбору персонала с тем, чтобы гарантировать
успех выбора с первой попытки. Кроме того, принятые методы отбора персонала
в организации и проанализированные в настоящей выпускной
квалификационной работе, должны соответствовать оценочным критериям,
отраженным в первой главе.
Службе по управлению персоналом требуется время для тщательной
разработки методов и оценочных тестов, чтобы гарантировать их достоверность,
точность и должную интерпретируемость. Также представленные методы по
40
отбору персонала ООО «Магнета», не всегда соответствуют требованиям
полученной заявки от линейных руководителей, зачастую они не конкретны, не
соответствуют заявленной вакансии, в следствие чего, теряется время рекрутера
и линейного руководителя на отбор не нужных кандидатов.
В связи с этим, формируются причины текучести кадров:
неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;
неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за
адаптацией);
прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в
организацию. т.е. отбор кандидатов не соответствует поданной Заявке от
линейных руководителей, и имеет место несоответствие вновь принятого
сотрудника ранее заявленных рекрутеру о надлежащих профессиональных
качеств кандидата.
С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом
коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер.
Адаптация персонала. Необходимо отметить, что эта процедура не
является обучением и не обеспечивает необходимых навыков или знаний для
выполнения порученной работы. Назовем это знакомством с нормами,
принятыми в организации.
Каждый новый или вновь назначенный служащий нуждается в некоторой
форме введения в должность. Особенно эта процедура важна для молодых
специалистов в период первичного освоения профессиональных,
квалификационных знаний. Скорее всего, для них это будет первый реальный
рабочий опыт, и, следовательно, им нужна более подробная и развернутая
информация, которую предоставляет специалист службы УП ООО «Магнета».
Обучение, переобучение, повышение квалификации сотрудников.
Проблема переподготовки кадров и повышение их квалификации в ООО
«Магнета» выдвигается на первый план ввиду постоянного устаревания
общего объема знаний и обесценивания прежних устаревших знаний. Исходя
из этого, повышение квалификации кадров в организации можно определить
41
как процесс совершенствования теоретических знаний и практических
навыков с целью повышения профессионального мастерства сотрудников,
организации продаж, управления кадрами.
Аттестация работников и деловая оценка персонала. В ООО
«Магнета» существует плановая и внеплановая аттестация. Чаще всего,
аттестация проводится методом оценочного интервью. Однако форма его
напоминает обыкновенный экзамен. Аттестуемые берут билеты и отвечают на
них. На основании ответа комиссия выставляет им оценку по пятибалльной
шкале.
Следует отметить, что такой метод аттестации не является особо
эффективным, поскольку позволяет оценить лишь знания сотрудника, а не
качество его работы. Таким образом, результаты последней аттестации были
весьма противоречивы. Сотрудники, имеющие наименьшее количество баллов,
зачастую получали по итогам аттестации оценку «отлично».
Что касается оценочного собеседования, с помощью которого
проводится аттестация, то правила его проведения также не соблюдаются.
Хотя наличие экзаменационных билетов, делает интервью вполне
структурированным, однако нет разработанных компетенций для оценки.
Как нами замечено, по итогам аттестации в ООО «Магнета» не
проводится обратная связь с аттестуемым, что сильно понижает
эффективность процедуры оценки. И таким образом, деловая оценка
сотрудников не раскрывается на все 100 процентов, а только в некотором роде
дает положительные результаты в совершенствовании каких-либо
профессиональных знаний сотрудников.
Система управления деловой карьерой. Изучение концепции развития
карьеры персонала имеет определенный практический интерес в ООО
«Магнета», так как помогает прояснить точку зрения руководителей на
работников в конкретном случае и, соответственно, более четко
сформулировать политику организации в области управления персоналом и
карьерными процессами.
42
Деловая карьера в организации строится на планировании и контроле за
эффективностью работы сотрудников. Карьерная лестница заключаются в том,
что с момента принятия работника в компанию и до предполагаемого
увольнения с работы в организации организовывается планомерное
горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе
должностей или рабочих мест.
Оценка корпоративной культуры на предприятии. ООО «Магнета»
работает при сильной корпоративной культуре путем повышения
осведомленности о вопросах устойчивого развития с помощью привлечения всех
заинтересованных сторон, в частности, своих сотрудников. Устойчивые методы
являются инвестиции в предприятии, где сотрудники являются самым важным
активом. Подход стремится поощрять сотрудников, внештатных сотрудников и
партнеров, чтобы поддерживать принципы прозрачности и добросовестного
управления в соответствии с действующим законодательством и в соответствии
с нашей целостности Устава.
Мотивация персонала.
Для диагностики причин увольнения персонала и роста текучести кадров
нужно определить ту зону, которая в наибольшей степени портит
мотивационный фон, и изменения которые повлекут наибольшее увеличение
уровня удовлетворенности.
Для выявления удовлетворенности системой управления персоналом ООО
«Магнета» нами было проведено социологическое исследование.
Задачи исследования:
- Выявить механизмы мотивации персонала предприятия.
- Проанализировать систему мотивации на предприятии.
- Изучить отношение персонала к системе управления персоналом.
- Исследовать факторы, влияющие на трудовые мотивы.
- Разработать рекомендации по совершенствованию системы управления
персоналом.
Рассмотрим результаты исследования.
43
Результаты оценки уровня удовлетворенности респондентов представлены
в таблице 7.
Таблица 7
Оценка уровня удовлетворенности респондентов, %*
Факторы
Уровень удовлетворенности
Полностью
удовлетворен
Скорее
удовлетворен,
чем нет
Не
знаю
Скорее не
удовлетворен
Полностью
не
удовлетворен
Заработная
плата
95,2
4,8
-
-
-
Премии
85,7
14,3
-
-
-
Карьера
19,0
23,8
47,6
9,6
-
Содержание
труда
-
95,2
4,8
-
-
Условия труда
-
95,2
4,8
-
-
Отношения с
коллегами
-
81,0
14,3
4,7
-
Отношения с
подчиненными
19,0
57,2
23,8
„
Отношения с
начальством
19,1
71,4
.
9,5
Социальная
значимость
работы
23,8
57,1
14,3
4,8
Напряженность
работы
9,5
14,3
42,9
33,3
-
Работа приносит
моральное
удовлетворение
19,0
33,3
23,8
19,1
4,8
Респондентам было предложено оценить степень удовлетворенности и
важность отдельных факторов работы: заработная плата, премии, карьера,
содержание труда, условия труда, отношения с коллегами, отношения с
подчиненными, отношения с начальством, социальная значимость работы,
напряженность работы, моральное удовлетворение от работы.
Из данных таблицы 7 видно, что опрошенные наиболее удовлетворены
заработной платой и премиями. Таким образом, показатель «заработная плата»
отметили 95,2% участников опроса; показатель «премии» – 85,7% респондентом
отметили как положительный. Негативными показателями отмечены
«напряженность работы» (33,3% ответили «скорее не удовлетворен» и 42% – «не
знаю», а также «отношения с подчиненными» выделили 33,3% как «скорее не