26
В современных публикациях встречаются множество критических
мнений о SWOT-анализе. Несмотря на то, что данному анализу уже более
сорока лет, его применение и использование результатов вызывают
неоднозначные оценки. Критики считают, что полученные результаты,
особенно в случае использования множества факторов внешней и внутренней
среды, не являются однозначными. Это создает конфликт с современным
представлением о стратегическом менеджменте как о науке, которая позволяет
разработать уникальную стратегию и следовать ей всей организацией.Анализ
внешней среды предполагает изучение двух ее компонентов: макроокружения
или макросреды (среды косвенного воздействия) и непосредственного
окружения - микросреды или микроокружения (среда прямого воздействия).
Считается, что помимо оценки рыночной конъюнктуры, он также должен охва-
тывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное
положение и социально-культурное поведение. Процедуры внутреннего
анализа включают в себя оценку уникальности ресурсов и технологий,
основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры и т.п.Среди
инструментов стратегического менеджмента, используемых для оценки
влияния факторов внешней среды, широкое распространение получил STEP-
анализ (PEST-анализ). Данная техника часто используется для анализа
макросреды [30, c. 56].
В зависимости от приоритета за исключением некоторых групп факторов
различают следующие варианты этой техники:
STEP-анализ: приоритет отдается социальным и технологическим
факторам. Подходит для стран с развитой экономикой и стабильной
политической системой.PEST-анализ: приоритет экономических и поли-
тических факторов. Подходит для стран со слабой экономикой или стран с
переходной экономикой.При проведении анализа должны быть конкрети-
зированы все социальные, технологические, экономические, политические
факторы, влияющие на рынок и на развитие компании в нем.
27
STEP-анализ вполне можно рассматривать как вариант системного
анализа, так как факторы, которые относятся к перечисленным аспектам,
обычно тесно взаимосвязаны и характеризуют различные иерархические
уровни общества как системы.
В научной и практической литературе описываются два метода
проведения STEP-анализа (рис. 12).
Рисунок 12. Методы STEP-анализа[34, c. 34].
Одной из часто используемых качественных методик проведения STEP-
анализа является методика с форматом в виде четырехпольной таблицы (рис.
13).
Рисунок 13. Использование четырехпольной матрицы
1. Определение объекта анализа: предприятие в целом, отдельные
подразделения (филиалы и т. д.) или бизнес-единицы.
2. Определение критериев отбора и отбор экспертов. Для экспертов могут
быть установлены рейтинговые коэффициенты.
3. Разработка формата для занесения результатов анализа факторов
экспертами и итоговой формы.
Данная методика обычно не имеет ограничений по числу факторов,
оцениваемых экспертами. Каждый эксперт определяет набор факторов
микросреды и внутренней среды предприятия, которые, с его точки зрения,
наиболее важны. Факторы оцениваются по группам: сильные и слабые стороны
предприятия, возможности угрозы рыночной среды.
Сильные стороны
Возможности
Слабые стороны
Опасности
Внутренние
факторы
28
Рассмотрим пошаговую методику STEP-анализа с использованием
табличного формата.
1-й этап: определение объекта анализа: предприятие в целом, отдельные
подразделения или бизнес-единицы.
2-й и 3-й шаги: отбор экспертов, которые будут проводить анализ и выбор
формата занесения результатов и итоговой формы анализа.
4-й шаг: заполнение формата STEP-анализа.
Второй метод является более удобным, так как существует возможность
дать количественную оценку влияния факторов и их числовой рейтинг.
STEP-анализ позволяет выявить направления изменения факторов
макросреды и определить уровень возможных изменений, а также динамику их
влияния на предприятие.
В результате получается модель реакции конкретного предприятия на
набор факторов макросреды, которая в конечном итоге улучшает качество
принятия решений предприятием.
Микросреда (рыночная среда) - область прямого влияния факторов
внешней среды на деятельность предприятия. Анализ рыночных сил, которые
могут повлиять как положительно, так и отрицательно на компанию, может
быть осуществлен с использованием методики «Пять сил» М. Портера. Анализ
микросреды на основе методики «Пять сил» М. Портера позволяет определить
возможные пути развития сил рыночной среды и на основе данных построить
коммуникационную стратегию взаимодействия с этой средой, основанную на
максимальном извлечении прибыли из этих изменений.
Анализ внутренней среды раскрывает те возможности, тот потенциал,
который может ожидать конкурентоспособная компания в процессе достиже-
ния своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше понять цели
и задачи, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и
направления деятельности фирмы.
29
Важно помнить, что не только производит продукцию для рынка, но
также дает возможность существования своим сотрудникам, предоставляя им
рабочие места, обеспечивая их социальными гарантиями. В ходе этого анализа
необходимо выявить соответствие внутренних ресурсов и возможностей
стратегическим целям предприятия по достижению и поддержанию своих
конкурентных преимуществ, задачам по удовлетворению будущих
потребностей рынка.
Такая логика планирования «от ресурсов - к стратегии» очень эффек-
тивна.
Анализ внутренней среды, выявление сильных и слабых ее сторон,
входит в метод комплексного анализа среды - SWOT-анализ.
Рассмотрев и проанализировав приведенные в литературе методики
проведения SWOT-анализа, можно выявить и обобщить его следующие
основные этапы:
Этап 1 - определение цели. SWOT-анализ всегда проводится с
определенной целью, он не бывает абстрактным. Сильные и слабые стороны,
возможности и угрозы - понятия относительные и зависят от времени, места,
характера действий субъектов.
Этап 2 - определение объекта исследования. Анализу может подвергаться
организация в целом, отдельные подразделения (филиалы и т.п.) или бизнес-
единицы.
Этап 3 - выявление сильных и слабых сторон с точки зрения намеченной
цели.
Этап 4 - определение рыночных возможностей и угроз с точки зрения
намеченной цели.
Определенные факторы внешней среды достаточно часто оказывают
влияние на положение и благополучие организации.
Этап 5 - сведение результатов исследования в одной четырехпольной
таблице SWOT-анализа. Система рейтинга, уточнение формулировок сильных
30
и слабых сторон. Выборка 3-5 (это самое оптимальное количество) важных
сильных и слабых сторон, составление для них краткого названия - «ярлычков».
Этап 6 - ранжирование, уточнение формулировок возможностей и угроз.
Выборка 3-5 (это самое оптимальное количество) важных возможностей и
угроз, составление для них краткого названия - «ярлычков».
На данном этапе должны быть разработаны и отмечены компенсирующие
меры для каждой угрозы, чтобы нейтрализовать или превратить ее в возмож-
ность.
Этап 7 - сведение избранных сильных и слабых сторон, возможностей и
угроз в четырехпольную матрицу граничных стратегий.
Этап 8 - формулировка критериев, необходимых для определения
условий, при которых определенная стратегия запускается в реализацию.
Выбор основной стратегии для достижения целей на текущий момент.
Этап 9 - анализ основной стратегии, основанной на тех, которые не были
выбраны. Например, выбираются некоторые из мероприятий, которые будут
проводиться для того, чтобы облегчить и ускорить переход - в случае
необходимости при изменении условий - на другую базовую стратегию.
Окончательный вариант стратегии будет состоять из базовой с
добавлением некоторых элементов других стратегий, которые будут
использованы при определенных условиях.
Этап 10 - примерная оценка стоимости внедрения выбранной стратегии,
которая подразумевает не только финансовые и материальные затраты, но и
временные затраты.
Этап 11 - подготовка и утверждение плана-графика (с лицами,
принимающими решения, и ожидаемыми результатами) и бюджета (включая
расходы на компенсацию за риски и на мотивацию менеджеров).
На этом же шаге владельцем, собранием акционеров или советом
директоров утверждается стратегия, а также порядок ее изменения.
31
Описанные выше этапы проведения SWOT- анализа в большей части
присущи как качественным, так и количественным методикам. Указанные
методики отличаются по способу оценки показателей и уровню формализации.
Качественные методики предусматривают выбор экспертами возможных
сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз. Сам факт
выбора, обоснования и включения экспертом фактора в перечень дает его
качественную оценку как важного показателя для предприятия. Степень этой
связи качественные методики не указывают. Качественные методики
различаются по формату, который используется для работы экспертов и
составления итоговой формы.
Количественные методики SWOT-анализа являются менее
распространенными и более сложными, но в то же время позволяют оценивать
важность и силу влияния фактора на предприятие.
Очень важно правильно распределить ресурсы для достижения
поставленных целей с учетом приоритетности и эффективности. Кроме того,
информативность и простота работы с результатами анализа при
использовании количественных методик повышаются.
Проанализировав существующие методики, можно сделать вывод, что
главным препятствием в формализации SWOT-анализа является преобладание
качественных данных над количественными, поэтому сбор и анализ
необходимой информации носит экспертный характер, и к данным процессам
привлекаются в основном руководители высшего звена и узкоспе-
циализированные наиболее компетентные работники.
Многие авторы не рекомендуют привлекать специализированных
экспертов, так как в короткое время невозможно узнать специфику конкретного
рынка и конкретного предприятия.
Как показывает практика, обратная тенденция привела к плохим
результатам большое количество фирм, которые надеялись разработать
32
стратегию организации, опираясь не на свои силы и знания, а на различные
консалтинговые компании.
Неправильно выбранная стратегия — это не просто потерянное время,
она может задать неправильное направление развития фирмы. Поэтому опасна
как недостаточная детализация при SWOT- анализе, так и упущение
оптимального момента принятия стратегического решения из-за затянувшегося
анализа.
Роль SWOT-анализа может быть более значимой для предприятия, если
аналитикам предложить методы формализации его проведения. Тогда
результаты сведутся не к огромному количеству возможных альтернатив
изменения внутренних параметров для повышения эффективности
использования факторов во внешней среде, а к выбору доминирующего поля,
на основе которого впоследствии и может быть разработана стратегия
организации.
Итак, сделаем вывод по Главе 1.
На сегодняшний день оборот общественного питания проявляет
тенденцию спада. Поток гостей в ресторанах г Перми в 2018 г. снизился.
Небольшой рост продаж (2-4%) в некоторых ресторанных сетях можно связать
скорее с повышением цен в меню, чем с притоком дополнительных гостей.
Особенно негативные тенденции затронули традиционные рестораны в городе
Пермь.
Причиной этого стали такие факторы, как:
- низкие цены на продовольствие, в связи с чем готовить дома становится
намного выгоднее. Разница в затратах при этом слишком ощутима. Многие
рестораны продолжают регулярно повышать цены в меню, руководствуясь при
этом собственными целями без учета состояния рынка;
- негативное настроение потребителей, неопределенность в экономике,
неуверенность в завтрашнем дне;
33
По данным статистики, больше половины общего дохода заведениям
общественного питания дают постоянные посетители. Поэтому при
определении направления ресторана важно определить целевую аудиторию.
Цена, меню, ассортимент напитков, музыка зависят от предпочтений
потенциальных клиентов.
Несмотря на высокий уровень конкуренции, ресторанный бизнес очень
прибыльный и имеет большие перспективы развития.
Таким образом, анализ и диагностика внутренней и внешней среды для
обеспечения эффективности бизнес-процессов и повышения рентабельности
очень важны, поскольку:
анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые
могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также
сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. С этой целью и
разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в
стратегическом управлении;
анализ среды - очень важный для выработки стратегии организации и
очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания
происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между
факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и
угрозами, которые заключены во внешней среде;
в системе стратегического управления детальный, обстоятельный
анализ среды является хорошей базой для определения миссии и постановки
долгосрочных целей, а также для анализа, выбора и выработки стратегии
фирмы.
34
Глава 2. Особенности управления ресторанным бизнесом на
примере ООО «Прожектор»
2.1. Организационная структура и функции управления рестораном
ООО «Прожектор» образован Пермским предпринимателем Комаровой
Еленой Викторовной в порядке, установленном Гражданским Кодексом
Российской Федерации, и осуществляет свою деятельность в соответствии с
законодательством Российской Федерации.
Арт - Кафе ООО «Прожектор» основано в 2017 г. спроектировано на 60 -
65 посадочных мест располагается по адресу: г. Пермь, ул. Комсомольский
проспект, д.71 (ул. Белинского д.48), несмотря на то, что в данном районе
расположены места для отдыха (рестораны, бары, кафе и др.) данное кафе
пользуется спросом у населения и имеет своих постоянных клиентов.
По организационно-правовой форме кафе «Прожектор» -Общество с
ограниченной ответственностью.
Форма собственности: частная
Отраслевая принадлежность: общественное питание.
Кафе ООО «Прожектор» является юридическим лицом, имеет расчетный
и другие счета в учреждениях банков, самостоятельный баланс, круглую
печать, а также штампы и бланки со своим фирменным логотипом.
Предприятие имеет юридическое право от своего имени заключать
сделки, приобретать имущественные и другие неимущественные права, и
обязанности, быть истцом и ответчиком в арбитраже и суде.
К основным видам деятельности предприятия относятся:
- изготовление, реализацию и организацию потребления непосредственно
на месте кулинарной продукции, продажу напитков, иногда в сопровождении
некоторых форм развлекательных программ;
- полное ресторанное обслуживание;
35
- реализация кулинарной продукции ресторанами и кафе вне
предприятия;
- изготовление и реализацию кулинарной продукции, разнообразной по
дням недели, или специальных рационов питания для различных групп
обслуживаемого контингента (рабочих, школьников, студентов и других групп
потребителей) по льготным ценам.
Помещение кафе состоит из большого зала, холла и зоны санузлов. Вдоль
стен в обеденном зале расположены индивидуальные кабинки, а в центре столы
со стульями.
В оформлении интерьера преобладают коричневые и желтые тона
различных оттенков.
Вся мебель в зале выполнена из дерева.
В кафе всегда звучит легкое музыкальное сопровождение, а по вечерам
живая музыка. Основными декоративными элементами зала являются
аквариумы с живыми рыбками.
Кафе ООО «Прожектор» реализует широкий ассортимент блюд из мяса и
птицы.
Также достаточно широк ассортимент блюд из овощей и грибов и блюд
из рыбы и морепродуктов.
Структура управления в кафе «Прожектор» основана на принципе
иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий
уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему. Осуществляется
принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников
по выполняемым функциям. Организационная структура кафе представлена на
Рисунке 14.
Данная линейно - функциональная организационная структура
управления характеризуется тем, что во главе предприятия находится
генеральный директор, наделенный всеми полномочиями и
сосредоточивающий в своих руках все функции управления.