25
Рисунок 1 - Стадии финансового планирования [16, c.401]
Подчеркнем, что нужно принимать решение заранее разрабатывая
финансовый план на следующий период, до начала деятельности в этот период.
В этом случае присутствует огромная вероятность того, что разработчику плана
хватит времени для анализа и определения альтернативных предложений, чем
когда решения принимаются в последний момент.
Рассмотрим долгосрочное целеполагание. С учетом определенного
периода формирования хозяйствующего субъекта и уровня развитости
экономических систем (переходные системы дают свой отпечаток на
целеполагание) главная задача - это максимизирование благосостояния
владельцев капитала, которое добивается с помощью широкого набора
Финансовый бюджет
Капитальный бюджет
Составление сводного бюджета
Бюджет
сбыта
План
производства
Сметы затрат по
материалам,
зарплате и
рекламе
Сметы
общепроизводственных
и административных
расходов
Стадия 4
Разработка индивидуальных смет
Бюджет денежных
средств
Стадия 1
Установка целей функционирования
Стадия 2
Составление долгосрочных финансовых планов
Стадия 3
Составление краткосрочных финансовых планов
Прогнозный баланс
26
долгосрочных и краткосрочных целевых направлений: развитие структуры
владельцев капитала (вероятный передел имущества); развитие целевой
структуры капитала; оптимизация размеров капитала; обеспечение
ликвидности ценных бумаг компании; выбор между внешним (слияние и
поглощение) и внутренним увеличением капитала [8, с.235].
Далее определим следующую стадию - составление долгосрочных
финансовых планов. Долгосрочные планы показывают не только то, что
компания определяет целью достичь, но и каким способом. Финансовый
прогноз (обычно, сроком от 3 до 10 лет) на данном этапе является нужным
компонентом финансового плана. Главный интерес в долгосрочных
финансовых планах уделяется объяснению подбора инвестиционных проектов,
планированию инвестиционных затрат по годам, отбору источников
заимствования дополнительного внешнего капитала и программы
предоставления этого источника.
Теперь определим третью стадию, которая заключается в составлении
краткосрочных финансовых планов и включает составление краткосрочных
программ финансирования (на 1-2 года), утверждение решения по оборотному
капиталу предприятия и составление плана объема текущих активов компании.
Основанием краткосрочного финансового планирования является прогноз
денежных потоков.
Четвертая стадия финансового планирования - это подтверждение
отдельных статей расходов, либо таким образом именуемый процесс
индивидуального бюджетирования. Каждый план действий, каждое решение
обязано сопровождаться сметой расходов (составление бюджета). Бюджет
устанавливает необходимость в ресурсах с целью достижения определенного
результата и является ориентиром для сравнивания и оценки действительных
затрат.
Пятая стадия заключается в разработке консолидированного бюджета.
Индивидуальные бюджеты соединяются в общий объединенный бюджет, на
базе которого оцениваются денежные потоки, пополнения и расходы денежных
27
средств, а также разработан план финансовых показателей.
Главными финансовыми бюджетами является - прогноз потока
денежных средств (бюджет денежных средств, кассовый план), прогнозный
баланс, план доходов и расходов (предварительный отчет о финансовых
результатах) [11, с.78].
Разработку среднесрочных и краткосрочных финансовых планов
целесообразно начинать с анализа и оценки фактических тенденций (трендов)
реализации стратегических и долгосрочных планов. На этой основе следует
прогнозировать возможное развитие предприятия в ближайшие годы с учётом
ожидаемых изменений внешнего окружения бизнеса предприятия. Из этого
будут вытекать планы объёмов продаж продукции и затрат на её производство
и реализацию.
Зная статьи общих затрат по предприятию, можно планировать
движение денежных потоков, в том числе наличных средств.
Можно формировать баланс активов и пассивов, учитывая при этом:
‾ приобретение или выбытие основных средств;
‾ изменение стоимости материальных запасов;
‾ объёмы и движение заёмных средств;
‾ возможный выпуск акций и других ценных бумаг.
При краткосрочном планировании следует заранее просчитывать
будущую платёжеспособность и кредитоспособность предприятия с целью
поддержания его имиджа и привлекательности для инвесторов.
Рекомендуется периодически делать расчёт коэффициента покрытия
финансовых потребностей предприятия собственным и заёмным капиталом.
Отметим, что на первом этапе проводится анализ финансовых
показателей за предшествующий период. С целью этого используются
основные финансовые документы компаний - это бухгалтерский баланс, отчеты
о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств. Эти документы
имеют главную значимость для финансового планирования, потому что в них
содержатся данные для анализа и расчета финансовых показателей
28
деятельности организации, а также являются главой для написания прогноза
данных документов. При этом, сложная аналитическая работа на данном этапе
немного становится легче из-за того, что формы финансовых отчетностей и
финансовые таблицы, которые планируются схожи по своему содержанию.
Подчеркнем, что баланс организации входит в состав документов
финансового планирования, отчетный бухгалтерский баланс служит исходным
документом на первой стадии планирования. При всем этом западные
предприятия применяют для анализа, обычно, внутренний баланс, который
включает более правдивую информацию для внутреннего пользования.
Отметим, что внешний баланс, который составляется в основном для
опубликования, по определенным причинам (налогообложение, создание
резервного капитала и др.) демонстрирует снижение размеры прибыли [32,
с.181].
Далее определим, что второй этап учитывает создание ключевых
прогнозных документов - прогноз баланса, отчета о прибылях и убытках,
движения денежных средств (движение наличности), которые принадлежат к
многообещающим финансовым планам и вводятся в научно-обоснованную
структуру бизнес-планирования организации.
Таким образом, на третьем этапе устанавливаются и рассматриваются
характеристики прогнозных финансовых документов путем составления
текущих финансовых планов предприятия.
Далее, на четвертом этапе проводится оперативное финансовое
планирование. Окончанием процесса финансового планирования считается
фактическое введение планов и контроль за их осуществлением.
Такое составление плана обязано нести долгосрочный характер, а также
принимать во внимание направление развития экономических процессов в
стране, и разделяться на планы, которые определены отрезками времени для
детализации деятельности компании.
Таким образом, подчеркнем, что работа по созданию финансового плана
проводится в несколько этапов: первый этап - это оценка исполнения
29
финансового плана за предыдущий период; второй этап - это рассмотрение
проектируемых производственных показателей, на основе которых будет
составляется финансовый план; третий этап - это разработка проекта
финансового плана.
Итак, подведем итоги теоретической части. Финансовый план
предназначен для своевременного обеспечения финансовыми ресурсами
предприятия, для беспрерывного его функционирования и повышения
финансовой устойчивости. Помимо этого финансовое планирование влияет на
общую стратегию предприятия, так как оно связано с разными процессами,
проводящимися на предприятии.
При составлении финансового плана, определяется намеченная цель,
рассчитываются затраты и в процессе выполнения плана, посредствам
корректировок, достигается сбалансированная деятельность.
Так же, финансовый план связан с результатами и показателями
деятельности предприятия – производством товаров, использованием
производственных мощностей, внедрением инноваций, превышением
эффективности управления, увеличением прибыли и рентабельности, все это
сводит к повышению финансового потенциала и конкурентоспособности
предприятия. Следовательно, финансовое планирование и есть ключ к высокой
конкурентоспособности. Суть финансового планирования заключается в том,
что оно воздействует на все виды деятельности организации, определяя при
этом оптимальные пути направления ресурсов и стимулирует рациональное и
рентабельное распределение активов.
30
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИПОВАНИЯ НА
ЗАО «ОДЕМА»
2.1 Организационно – экономическая оценка предприятия
Закрытое акционерное общество «Одема»» было создано путем
преобразования Тираспольского Народного предприятия «Одема» и
зарегистрировано Регистрационной палатой при Министерстве юстиции
Приднестровской Молдавской Республики 25 сентября 1992 года,
свидетельство о регистрации № 01-022-555.
Тираспольское Народное предприятие «Одема» было основано на базе
Тираспольского ордена Трудового Красного Знамени производственного
швейного объединения им.40-летия ВЛКСМ, которое было создано в 1945 году.
В соответствии с Указом президента Приднестровской Молдавской
Республики № 427 от 17 ноября 1998 года и приказами Министерства
промышленности Приднестровской Молдавской Республики № 586 от 29 июня
2001 года «Об акционировании АО «Одема». №867 от 24 сентября 2001 г. «Об
утверждении Устава, уставного капитала и о назначении директора ЗАО
«Одема» изменено полное наименование Общества (ЗАО «Одема»).
На основании протокола заседании Коллегии Управления
промышленности № 1 от 30 октября 2001 года, утвержденного Приказом
Министерства промышленности Приднестровской Молдавской Республики №
1043 01 13 ноября 2001 года, изменено полное наименование Общества
(Закрытое Акционерное Общество «Одема»»).
Предприятие ориентировано на услуги по пошиву швейных изделий.
Проектная мощность - 7049455 шт. швейных изделий в год.
Основные виды швейной продукции закрытого акционерного общества
«Одема»: мужские сорочки, женские халаты, брюки и другой ассортимент
мужской и женской одежды.
У предприятия основными рынками сбыта являются: Приднестровье,
31
Молдова, Англия, Италия и другие страны Европы. Предприятие оснащено
швейным оборудованием известных фирм.
Предприятие расположено в центральной части города Тирасполя.
Городская автомагистраль подходит непосредственно к территории
предприятия. Площадь земельного участка, на котором расположено
предприятие, составляет 10,818 га.
Основными видами деятельности предприятия являются:
1) производство швейных изделий из собственного и давальческого сырья;
2) торгово - закупочная деятельность, в том числе оптово-розничная и
комиссионно-коммерческая торговля с правом открытия собственных
фирменных магазинов.
Главными операциями и процессами переработки предприятия являются
пошив широкого ассортимента легкой одежды, автоматизированный раскрой.
Производственная структура.
1. Основное производство предприятия состоит из:
- экспериментального цеха;
- подготовительно-раскройного производства;
- швейного цеха;
- транспортного участка;
- ЦССМ;
- участка индивидуального пошива;
- обувного участка.
2. Вспомогательное производство:
- ремонтно-механического цеха;
- отдела главного механика;
- службы главного энергетика;
- участка связи.
Организационная система управления ЗАО «Одема» является линейно-
функциональной, что способствует четкому разграничению обязанностей,
эффективному взаимодействию подразделений, грамотному принятию решений
32
и координации всех отделов для достижения поставленных перед ними целей.
Такой тип организационной структуры подразумевает построение и
организацию отделов предприятия согласно производственным требованиям.
Все отделы специализируются на своих задачах и отмечаются четкие зоны
ответственности за свои участки. Организационная структура ЗАО «Одема»
представлена на рисунке 2.
Рисунок 2 - Структура ЗАО «Одема» (по материалам предприятия)
Линейно-функциональная структура управления подразумевает
построение функциональных отделов при основных блоках управления.
Главной ролью функциональных отделов является подготовка проектов
управленческих решений, которые рассматриваются и утверждаются ил
Директор
Гл. бухгалтер
бухгалтерия
касса
Зам. директора по
экономике
планово-
экономический
отдел
отдел труда и з/п
Зам. директора по
производству
отдел
конструктора
отдел технолога
производ.-
диспетч. отдел
эксперитментальн
ый цех
подготов.-
раскройн. цех
швейный цех
транспотрных
участок
ЦССМ
технич. отдел
Зам. директора по
маркетингу
служба
маркетинга
склад готовой
продукции
магазин
охрана
штаб ГЗ
РСЦ АХО
ООТ и ТБ
юрид. отдел
отдел кадров
медсанчать
Начальник
инженерно-
технической
службы
рем.-мех. цел
(РМЦ)
отдел гл.
механика
служба
энергетики
участок связи
33
непосредственными руководителями. Кроме линейных руководителей есть и
функциональные, в их обязанности входит составление проектов, планов и
отчетов, которые после определенного процесса согласования становятся
официальными документами предприятия.
Бухгалтерия обеспечивает своевременное отражение хозяйственных
операций предприятия, контроль над сохранностью и рациональным
использованием имущества, выявление факторов способствующих экономии
трудовых, материальных и финансовых ресурсов, составление бухгалтерской
отчетности для внутренних и внешних пользователей, начисление зарплаты
рабочим и служащим.
Управление экономики выполняет комплекс мер по обеспечению
сопряженности производственных программ с программой маркетинга,
проводит анализ затрат на производство и реализацию продукции, предлагает
меры по оптимизации структуры ассортимента, формирует пакеты
статистической отчетности.
Важное место в организационной структуре ЗАО «Одема» занимает
подразделение маркетинга. Его функциями являются исследование рынка,
выявление спроса, разработка ассортиментной политики и ее согласование с
производственными возможностями, осуществление гибкой ценовой политики,
планирование сбыта и поступления денежных средств от реализации, выбор
каналов товародвижения.
Инженерно-техническое подразделение обеспечивает производство
материалами, энергоресурсами, техническими услугами, услугами связи.
Начальник инженерно-технической службы отвечает за проведение на
предприятии правильной технической политики, совершенствование техники,
технологии и организации производства на основе новейших достижений
науки. Он руководит службами ремонтного и энергетического обслуживания.
В условиях динамично изменяющихся задач, что является следствием
усиления конкуренции среди предприятий швейной отрасли промышленности,
сказываются недостатки линейно-функционального типа организационной
34
структуры ЗАО «Одема», например, недостаточная гибкость управления
линейных руководителей, недостаточно высокая координация действий
функциональных подразделений, некоторое «размывание» ответственности
руководителей за конечные результаты работы.
Руководство предприятия ведет планомерную, кропотливую работу по
совершенствованию организационной структуры.
Сегодня закрытое акционерное -общество «Одема»» производит
продукцию в основном из давальческого сырья (натуральных
высококачественных материалов). Закрытое акционерное общество «Одема»
производит широкий ассортимент мужских, женских и детских швейных
изделий по заказам английских, германских, канадских, американских и
итальянских фирм из текстиля и смешанных материалов.
Выпуск продукции закрытого акционерного общества «Одема»» в
ассортименте за 2015 -2017 году представлен в таблице1.
Таблица 1
Выпуск продукции ЗАО«Одема»в ассортименте за 2015 -2017 гг.
(по материалам предприятия)
Наименован
ие
продукции
ед.
изм.
2015
год
2016
год
2017
год
Отклонение
2017 года от
Темп роста 2017
года к
2016
2015
2016
2015
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1.Сорочки
т.шт.
522
449
2344
-2611
-2179
15,45
17,96
2. Брюки
т.шт.
3088
2656
477
-68
-53
36,45
42,39
3. Платья
т.шт.
107
92
39
-171
-136
32,14
37,33
4. Костюмы
т.шт.
252
217
81
2422
2529
417,02
484,93
5. Куртки
т.шт.
764
657
3186
306
393
149,28
173,60
6.Юбки
т.шт.
621
534
927
-765
-595
37,04
43,06
7. Блузы
т.шт.
1215
1045
450
-22
-17
35,29
41,38
8.Текстиль
галантерея
т.шт.
34
29
12
1822
1895
449,04
522,05