42
Требование, подвергать кандидата медицинскому обследованию или
нет, представляет легитимное право работодателя, в зависимости от его
реализации формируются основания для заключения трудовых отношений.
Некоторые считают, что прием руководителя должен быть
сопровожден уверенностью работодателя в пригодности кандидата на этот
пост не только в профессиональном и психологическом плане, но и в плане
отсутствия нервозности и, по возможности, наличия здорового
кровообращения. Водитель, которому доверяют служебное транспортное
средство, или служащий пульта управления должны быть обследованы на
способность к вождению и наличие быстрой реакции.
Объект врачебного обследования до сих пор четких границ в
публикуемых суждениях не приобрел. При приеме на работу для врача имеет
значение:
1) Существует ли для предусматриваемой деятельности опасность
нанесения вреда здоровью?
2) Для какой деятельности кандидат не пригоден?
3) Как долго, предположительно, кандидат будет трудоспособен?
4) Сможет ли работник исполнять работу без причинения вреда
здоровью?
Некоторые службы управления персоналом разрабатывают формуляр,
включая в него те или иные вопросы в зависимости от отрасли. Пример
такого формуляра приводится в (Приложении 6).
Ступень 7. Принятие решения. На этом этапе сравниваются
кандидаты, представляются результаты, полученные в ходе тестирования на
рассмотрение руководству, принимающему решение, принимается и
исполняется решение.
Конечно, это нежесткая схема, и в каждом конкретном случае
процедуры могут меняться местами, объединяться, могут добавляться новые.
На некоторых предприятиях условия труда таковы, что люди, страдающие
43
некоторыми заболеваниями, или имеющие к ним предрасположенность, не
могут быть приняты на работу. В подобных случаях в перечень отборочных
процедур медицинский осмотр обязательно должен включаться.
При принятии решения также большое внимание уделяется личным
качествам, чертам характера кандидата, психологической устойчивости,
которые необходимо выявить по результатам интервью, тестирования,
испытательного срока. При этом акцентируется внимание на том, обладает
ли кандидат сообразительностью, уверенностью, способностью работать в
коллективе и многими другими качествами (Приложение 7).
Конкурсный набор и отбор персонала.
Под конкурсом обычно понимается соревнование между двумя и более
кандидатами занятие вакантной должности. Конкурсные процедуры
способствуют: поднятию престижа должности;
привлечению большего количества кандидатов;
повышению объективности решения о приеме на работу;
демократизации и открытости сферы управления персоналом;
внедрению новых технологий кадровой работы;
интенсификации сбора персональной информации для
планирования работы с принятыми на работу кандидатами;
формированию команд.
Необходимыми элементами конкурсной процедуры являются: [6]
1) наличие претендентов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс;
2) конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе
положения о конкурсе выбрать приемы и методы его проведения;
3) механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по
итогам конкурса;
4) механизмы информирования участников и других заинтересованных
лиц о ходе и результатах конкурса.
44
Сложилось несколько подходов к организации и проведению конкурса
при приеме на работу и на замещение вакантной должности.
Выборы – наиболее простой и традиционный способ, используемый
чаще всего при проведении конкурса на замещение вакантной должности
руководителя. В рамках этой процедуры учитывается мнение большинства, и
не проводятся специальные предварительные испытания кандидатов. Их
соответствие или несоответствие вакантной должности определяется
конкурсной комиссией на основе изучения официальных и неофициальных
документов (характеристик от руководства, общественных и профсоюзных
организаций), собеседования. Информация о кандидатах коллектива, перед
которым выступают претенденты со своими сообщениями. Предпочтение
тому или иному кандидату отдается путем голосования, процедура которого
предварительно согласовывается (простое большинство, 2/3 от состава
голосующих и т. п.).
Преимущества выборного метода - его быстрота и возможность учета
мнения членов коллектива. К недостаткам следует отнести субъективизм и
невозможность застраховаться от ошибки, поскольку голосующему
большинству приходится доверять информации, полученной из
характеристик кандидата или, в лучшем случае, своему субъективному
мнению, основанному на наблюдении за поведением кандидата, его
выступлением и ответами на вопросы, если выступление организовывается.
Подбор – решение о соответствии кандидата принимается кадровой
комиссией, возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем
или назначенным лицом. Метод подбора используется также и для
руководящих должностей высокого уровня, где наравне с профессиональной
компетентностью большое значение придается умению кандидата
налаживать отношения с партнерами разного уровня, быть совместимым с
вышестоящим руководством и подчиненными.
45
При оценке подбираемых кандидатов конкурсная комиссия помимо
анализа документов и характеристик проводит собеседования, иногда
структурированные интервью и психологическое тестирование кандидатов.
Преимущества метода подбора – индивидуальный подход и
возможность получить более достоверную информацию о профессиональных
и личностных качествах кандидатов, недостатки – относительная
медлительность и высокая степень субъективности, которая имеет
эмоционально-психологический характер (например, тенденция принимать
решение о кандидате на основе первого впечатления, без учета информации,
получаемой в дальнейшем собеседовании). Ошибка часто происходит из-за
субъективного стремления оценивать кандидата в сравнении с впечатлением,
оставленным предыдущим кандидатом. Влияет на оценку и внешний вид
кандидата, его социальное положение, манеры и т.д. Структурированное
интервью (заранее составленный опросник, охватывающий основные
интересующие конкурсную комиссию проблемы) повышает надежность
результатов собеседования. Кроме того, использование метода подбора
продуктивно в ситуации отсутствия конфликта, когда назначение
подобранного кандидата не затрагивает интересы других членов коллектива.
Преимущество отбора – всесторонне тщательное и объективное
изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможное
прогнозирование его эффективности. Недостатки – длительность и
дороговизна используемых процедур.
Чтобы отобрать кандидатов для дееспособной управленческой
команды, нужно обладать определенным талантом и суметь правильно
определить, каким уровнем подготовки, опытом, знаниями, ноу-хау должны
обладать члены команды, какой стиль руководства должен быть присущ
каждому из них, каковы должны быть их ценности, убеждения, личные
свойства, чтобы все это способствовало успешному выполнению стратегии.
46
Члены команды должны быть индивидуально совместимы друг с другом и
уровень их мастерства должен соответствовать избранной стратегии.
Технология построения конкурсных процедур может быть различной и
в существенной степени определяется профилем организации,
сложившимися социально-экономическими, политическими и
психологическими условиями, профессионализмом привлеченных
специалистов в области оценки профессиональных, деловых и личностных
качеств кандидатов.
Способы формирования программы конкурса.
Рассмотрим несколько подходов к конструированию программы и
выбору методов отбора кандидатов на вакантную должность руководителя.
Аттестационный способ. Этот способ основан на принципе построения
делового портрета кандидата с помощью специально разработанного метода
персонал-технологии. Суть метода заключается в разработке перечня из 80
профессиональных, деловых и личностных качеств применительно к данной
конкретной управленческой деятельности. Эти качества описываются в виде
словаря деловых характеристик. Для каждого аттестуемого назначается
группа экспертов из числа вышестоящих руководителей, подчиненных и
коллег, которые хорошо знают оцениваемого кандидата. Экспертов просят
выбрать из предлагаемого перечня качеств подходящие для данного
кандидата.
В результате обработки данных на компьютере получается деловой
портрет. Компьютер выдает на печать готовый документ, содержащий
объективные данные (должность, возраст, образование и т.д.), однозначно
понимаемый всеми текст из 16 фраз-характеристик. Экспертам
обеспечивается анонимность.
Этот способ не применяют, как правило, в чистом виде для отбора. Он
может дополняться собеседованием и др.
47
В качестве примера рассмотрим менеджерскую концепцию В. К.
Тарасова, ориентированную на 5 необходимых управленческих блоков: [47]
1) составление деловых писем, приказов и распоряжений, разработка
положений, уставов, инструкций;
2) техника общения – умение публично выступать, вести деловое
совещание, умение слушать, вести переговоры и деловую беседу;
3) техника перехвата и удержания управления – стратегия и тактика
конкурентной борьбы, обеспечение лояльности и мотивации кадров;
4) организация производства – оценка претендентов на рабочие места и
наем на работу, анализ технологий, хронометраж и нормирование, выбор
системы стимулирования и оплаты труда, организация производственной
деятельности;
5) коммерческая деятельность – кредитование и банковское дело,
прогнозирование платежеспособности, эмиссия денег и товарное
обеспечение, ценообразование и налоговая политика, ценности фирмы и
фирменный стиль, учет и охрана собственности, маркетинг и формирование
товарных ниш, учет и охрана собственности, техника предотвращения
хозяйственных и коммерческих злоупотреблений, смешанные формы
собственности, организация АО, выборных кампаний, связи с
общественностью, техника рекламы, использование консультантов.
Достоинства конкурса на базе персонал-технологии: высокая
технологичность и структурированность. Особенно эффективен этот метод
при конкурсном отборе молодых специалистов в резерв на руководящие
должности.
После специального обучения из таких резервистов получаются
хорошо подготовленные для работы в новых условиях руководители.
Недостаток – жесткая структурированность и потому
затруднительность применения этого подхода в нестандартных условиях.
48
Игротехнический способ – достаточно сложная и разнообразная
процедура. Известны два игротехнических подхода:
Первый – на основе менеджерской концепции В.К. Тарасова со строго
структурированными игровыми имитационными процедурами (персонал-
технология).
Второй – на базе организационно-деятельностных игр (ОДИ).
Конкурс руководителей на базе ОДИ проводится в форме «марафона»
(9 и более дней) и базируется на системомыслительной методологии. Работа
с будущим, проектирование и программирование будущей деятельности
воплощаются в форме ОДИ. ОДИ предполагает также обязательное
включение части трудового коллектива в разработку программ развития
предприятия и их взаимодействие с кандидатами.
В соответствии с процедурами ОДИ разбивается на 4 фазы.
На первой фазе игровой коллектив осуществляет системный анализ
ситуации, стараясь выйти на схему предприятия в его многообразных
функциональных отношениях с внешними системами.
На второй и третьей фазах игры обсуждаются наиболее важные для
предприятия аспекты ситуации, на четвертой фазе – тема, связанная с
хозяйственной и экономической политикой будущего руководителя
предприятия:
Участники ОДИ разбиваются на 3 группы: группа претендентов,
экспертов, и рабочая группа с функцией экспертной оценки.
На каждой фазе ОДИ по 2-3 часа отводится на работу в подгруппах,
затем проводится общее заседание, на котором каждая подгруппа делает 5-
10-минутный доклад. По каждому докладу развертывается дискуссия.
Обязательная процедура (1 час) - рефлексивный анализ ситуации, т.е. того,
что происходит на игре, анализ выступления группы и действий каждого
игрока, программирование работ на следующую фазу.
49
После завершения ОДИ начинается «предвыборная кампаниям, в
процессе которой претенденты-финалисты выступают со своими
программами в различных службах и подразделениях предприятия. Этот этап
завершается окончательным выбором кандидата на вакантную должность.
Достоинство ОДИ – решение задач с учетом реальных проблем
предприятия:
формирование стратегии развития предприятия (без новой
собственной стратегии становится бессмысленной смена руководства);
выявление основных производственных проблем предприятия;
формирование консолидированных групп и коллективов внутри
организационно-управленческой структуры, которые будут реализовывать
новые стратегии развития предприятия.
Недостатки ОДИ – психологическая жесткость процедуры конкурса.
Кроме того, ОДИ построены на принципе расшатывания старой
организационной структуры через намеренное провоцирование конфликта.
Способ ситуационного моделирования – технология, ориентированная
на решение конкурсных задач в условиях социально-экономической,
политической и социально-психологической нестабильности.
Преимущество этого способа – в возможности решать задачи
конкурсного отбора в экстремальных социально-политических и социально-
психологических условиях. Недостаток – в длительности и высокой
стоимости.
Процедуры конкурса конструируются применительно к задаче отбора.
Решение задачи по выбору процедур основывается на избранной парадигме
конкурса.
В зависимости от сочетания управленческих форм и их удельного веса
в организационной культуре предприятия вырабатываются рекомендации
разработчикам конкурса по использованию тех или иных процедур.
50
Один из возможных методов определения удельного веса
управленческих форм - экспертная оценка организационной культуры
предприятия. Результат этой оценки может выражаться в процентах наличия
той или иной управленческой формы и представляться в виде диаграммы –
круга с долями. В зависимости от их сочетания возможно включение
процедур, используемых в других парадигмах конкурса, проводимых при
доминировании этих управленческих форм (табл. 1.5).
Целесообразность использования конкретных методов (или их
сочетания) производится в соответствии с двумя принципами:
адекватностью конкурсных процедур сложившейся ситуации
имеющимся ресурсам;
и целям между собой с учетом избранных парадигм проведения
конкурса, мероприятия основного этапа конкурса (Приложение 8).
Заключительный этап. Конкурсная комиссия принимает решение о
дальнейших мероприятиях конкурса (либо о допуске кандидатов к
следующим испытаниям, либо о принятии кандидатов на должность).
Таблица 1.5
Использование различных процедур и методов при
подборе, выборах, отборе
Процедуры и методы
Пара-
дигма
Тестирование
Ситуаци
онное
модели
рование
Групповая
дискуссия
Собеседование
Публичное
выступление
Опрос
общественного
мнения
Анализ
документов
Оценка
рефератов
Экспертный
опрос
Ролевые игры
Подбор
+
-
-
+
-
-
+
0
+
-
Выборы
-
-
+
0
+
+
0
-
-
-
Отбор
+
+
+
0
+
0
+
+
+
+
51
Для функционирующего предприятия характерна определенная
фактическая численность на ту или иную дату. При сопоставлении
фактической и требуемой численности может оказаться, что:
- потребная численность выше фактической, и, следовательно,
предприятие стоит перед необходимостью дополнительного набора рабочей
силы со стороны;
- потребная численность меньше фактической, что предполагает
высвобождение излишних работников;
- фактическая и потребная численности совпадают. Однако это отнюдь
не означает, что в трудообеспечении производства нет проблем, поскольку
может не соответствовать потребностям производства сложившаяся
численность рабочей силы по элементам ее структуры (по категориям,
подразделениям, функциональным и профессиональным группам
работающих). Поэтому анализ ситуации и выбор стратегии
трудообеспеченности необходимо проводить применительно к каждой из
структурных составляющих общей численности персонала. Тем более что
пути Удовлетворения потребности в рабочей силе применительно к одной
группе рабочих (например, профессиональной или занятой в том или ином
структурном подразделении) могут не подходить к другой.
Выбор пути, как отмечалось выше, зависит от ситуации,
складывающейся как на рынке труда, так и на самом предприятии.
Все действия предприятия по приведению фактической численности в
соответствие с требуемой можно свести в две группы:
1) численная адаптация – высвобождение излишней численности,
набор со стороны при вновь возникшей потребности в рабочей силе;
2) функциональная адаптация собственной рабочей силы к
меняющимся потребностям производства путем:
использования нестандартных режимов рабочего времени и найма
работников;