26
факта, что чем дальше в будущее проникает прогноз, тем более вероятна
ошибка. Следовательно, эффективная подготовка возможна только для
относительно близкого будущего. Таким образом, планирование, основанное
на прогнозах, может быть эффективным лишь для относительно короткого
периода. Несмотря на все методологические проблемы, присущие
преактивному планированию, оно широко распространено среди
американских менеджеров.
И, наконец, четвертое направление - интерактивизм - ориентация на
взаимодействие прошлого, настоящего и будущего. Интерактивисты не
склонны возвращаться к прежнему состоянию, оставлять существующее
положение вещей или принимать будущее. Они считают, что будущее - в
значительной степени продукт созидательной деятельности. Отсюда
вытекает интерактивная концепция планирования как проектирования
желаемого будущего и изыскания путей его построения.
Необходимо отметить, что основой интерактивного планирования, по
мнению Р. Акоффа, является идеальное планирование, представляющее
собой тот уровень, к которому предприятие следует стремиться, но который
реально недостижим
15
. Реальные планы предприятия составляются путем
приближения к идеальному плану с учетом имеющихся у предприятия
возможностей.
Концепция интерактивного планирования, на наш взгляд, имеет
особенности. Во-первых, не умея предвидеть, предполагалось предвосхищать
результаты в виде целей, а потом научно обосновывать их. Во-вторых,
предполагается кроме постановки целей, планирование средств их
достижения, в чем есть, на наш взгляд, рациональное зерно.
Кроме того, важнейшим методом планирования является балансовый
метод, который позволяет предпринимателям сбалансировать доходную и
расходную части планов.
15
Бизнес-план на компьютере: быстро и просто – СПб.: Питер, 2007 - Игорь Клоков.
27
1.3. Планирование процессов проекта
В управлении проектом планирование есть организационным началом
процесса реализации проекта. Сущность планирования проекта состоит в
обосновании целей и средств их достижения на основе выявления ресурсов,
определение комплекса работ, эффективных методов и средств,
необходимых для их выполнения, и установление взаимодействия
организаций участников проекта. Процесс разработки планов охватывает все
этапы проектного цикла: создание концепции проекта; выбор
стратегического решения относительно выполнения проекта и разработка
деталей проекта, в частности упорядочения контрактных предложений,
заключение контрактов, выполнение работ, завершение проекта. На этапе
планирования проекта определяют все необходимые параметры его
реализации:
· длительность (вообще и за отдельными роботами),
· потребность в трудовых, материально-технических и финансовых
ресурсах,
· сроки снабжения сырья, материалов и технологического
оборудования,
· а также привлечение к проекту других организаций.
Принятые решения относительно этих параметров должны обеспечить
реализацию проекта в заданные сроки с минимальными затратами ресурсов и
высоким качеством выполнения работ.
Цели, назначение и виды планов. Основная цель планирования проекта
обеспечить исполнение работ и достижения конечных результатов проекта.
Планирование предусматривает определение целей и параметров
взаимодействия работ и организаций-участниц, распределение ресурсов и
принятия других организационных, технологических и экономических
решений, которые обеспечивают достижение поставленных в проекте целей.
Традиционно сложилась такая система планов:
28
1) на пред инвестиционной стадии в составе концепции проекта,
бизнес-плана, предварительного ТЭО, предшествующий план реализации
проекта с учетом потребностей в основных видах ресурсов и обоснованием
инвестиций;
2) на стадии разработки проектно-технологической документации в
составе проекта организации реализации проекта:
· уточненный план проекта вообще;
· календарный план сферы материализации проекта;
· календарный план подготовительного периода;
· укрупненный сетевой график (для сложных проектов);
· строительный генеральный план (для проектов, связанных с
строительством);
· организационно-технологические схемы материализации проекта;
· сведение основных работ;
· потребность в материально-технических ресурсах;
· потребность в машинах, механизмах и оборудовании для реализации
проекта;
3) на стадии материализации в составе проекта выполнение работ
(ПВР) и организационно-технологических мероприятий:
· календарный план выполнения работ;
· комплексный сетевой график;
· строительный генеральный план объекта (для проектов, связанных с
строительством);
· графики поступления материалов и комплектующих изделий;
· графики потребности в кадрах;
· технологические карты с почасовыми графиками;
· мероприятия по выполнению разных видов работ;
· предложения по оперативно-диспетчерскому управлению.
Во время разработки программы работ организации исполнители
проекта корригируют календарные планы выполнения работ, графики
29
поступления ресурсов и прочие документы ПВР с учетом реальных
производственных ситуаций и имеющихся трудовых и материально-
технических ресурсов, готовности фронта работ.
В методологии управления проектами сформированные три
фундаментальных равные управления: Концептуальный, стратегический и
тактический. Для любого из них может быть разработанный
соответствующий план.
На концептуальном уровне управления определяют:
· цели и задача проекта; рассматривают альтернативные варианты для
достижения намеченных результатов с оценкой отрицательных и
положительных аспектов каждого варианта;
· определяют концептуальные направления реализации проекта, в
частности описание предметной области, укрупненной структуры работ и
логики их выполнения;
· предварительно оценивают продолжительность и стоимость проекта,
а также потребности в ресурсах.
На стратегическом уровне управления:
· определяют целевые этапы и основные направления роботы, которые
характеризуются сроками материализации объектов и производственных
мощностей, объемами выпуска продукции;
· этапы проекта, которые характеризуются сроками завершения
комплексов работ, снабжение продукции (оборудование), подготовки фронта
работ; планируют кооперацию организаций-исполнителей;
· проявляют потребности в материальных, технических и финансовых
ресурсах с распределением за годами и кварталами.
Основное назначение стратегического плана показать, насколько
промежуточные этапы реализации отвечают конечным целям проекта.
Стратегический план устанавливает стабильная внешняя и внутренняя среда
и фиксированные цели для проектной команды, обеспечивает общее видение
проекта. На этом уровне фокусируют внимание на промежуточных этапах
30
плана, который дает возможность распределить работу между подразделами
проектной команды с целью обеспечения дальнейшего выполнения проекта.
На тактическому уровне управления разрабатывают
· текущие
· оперативные планы.
Текущие планы уточняют сроки выполнения комплексов работ за
годами и кварталами и потребности в ресурсах, определяют четкие границы
между этапами работ, за выполнение которых отвечают разные организации-
исполнители. Оперативные планы детализируют задачи на месяц, неделю
или пору за комплексами работ.
Планы можно детализировать за функциями управления и степенью
охвата работ. Функциональный план разрабатывают на каждый комплекс
работ (подготовительные работы, проектирования, снабжение материалов и
оборудование, строительство, пусковой период и освоение
производственных мощностей или на комплекс работ, которые выполняет
одна организация.
По степени охвата работ планы разделяют на сводные (комплексные)
на все работы проекта и детальные за организациями-участниками и видами
работ.
В зависимости от масштаба, стоимости и вида проекта основными
этапами процесса планирования являются такие:
· очерчивание целей, задач проекта;
· определение основных технико-экономических показателей проекта,
его продолжительности и нужных ресурсов;
· спецификация выполняемых работ, этапов и направлений проекта;
· структуризация проекта;
· принятие организационно-технологических решений;
· построение сетевых моделей;
· оценка возможности реализации проекта;
31
· оптимизация использования ресурсов по срокам, критериями
качества и т. п.;
· определение потребности в ресурсах;
· создание документов по этапам планов;
· утверждение планов и бюджета;
· доведение плановых задач к исполнителям; подготовка и
утверждение отчетной документации для контроля планов
16
.
Центральное место в планировании проекта ставят задачу
календарного планирования создание и корректирование расписания
выполнение работ, согласно которому работы, которые должны будут
выполнять разные организации, согласовываются во времени с учетом
возможностей их обеспечения материально-техническими и трудовыми
ресурсами. Так согласования может гарантировать соблюдения заданных
ограничений (относительно сроков работ, лимитов ресурсов, фиксирование
цен и т. п.) и оптимальное распределение ресурсов. Тип календарного плана
выбирают в зависимости от целей планирования, особенностей проекта и
организации управления.
В простейшем случае параметрами календарного плана являются даты
начала и завершения каждой работы, продолжительность работ и
необходимые ресурсы. Календарные планы анализируют относительно
резерва времени (возможного отклонения продолжительность выполнение
каждой работы, которая не влияет на срок завершения проекта). В
большинства сложных календарных планов предусматривают разные
варианты моментов начала и завершение работ, их продолжительности и
резервов времени (ранние, поздние, базовые, плановые и фактические даты,
общий и конкретный резервы времени). Указанные параметры можно
вычислить с помощью сетевых моделей.
16
Попов В.М., Кураков Л.П., Ляпунов С.И., Мингазов Х.Х. « Бизнес-план: отечественный и зарубежный
опыт». Современная практика и документация”
32
Рассмотрим детальнее отдельные параметры календарных и сетевых
графиков.
Продолжительность работы это время его выполнения. В
детерминированных планах продолжительность работы считается
постоянной. На самом деле она зависит от внешних факторов, например
количества трудовых ресурсов на этой работе. Фактическую
продолжительность работы необходимо знать для того, чтобы, сравнивая ее с
плановой, можно было вычислить отклонения от плана (это нужно для
контроля за выполнением работ). Начало и завершение одной работы
большей частью зависят от продолжительности выполнения других работ.
Первейшая дата, если работа может быть начатая, называется Датой
раннего начала. Если к ней прибавить продолжительность работы, получим
дату ее Раннего завершения. Из-за того, что выполнение работы может
зависеть от завершения какого-либо ее элемента, существует последняя дата,
если работа может быть завершена без задержки выполнения проекта
вообще. Эта дата исчисляется как сумма дат позднего начала и
продолжительности выполнения работы. Если дата позднего и раннего
начала различаются, то промежуток, когда работа может быть начата,
называетсяРезервом времени и определяется так:
Резерв времени = дата позднего начала — дата раннего начала.
Если продолжительность работы не изменяется, то разность между
ранним и поздним началами и ранним и поздним ее завершениями совпадает.
Такс предположения делают в большинстве систем планирования. Работа с
нулевым резервом времени называется Критической; его продолжительность
определяет продолжительность реализации проекта вообще.
Критическая продолжительность работы это минимальный промежуток
времени, за который может быть исполнен весь комплекс работ, связанных с
проектом. Путь в сетевой модели называютКритичным, если его
продолжительность равняется критической продолжительности работы.
Работа, которую выполняют на критическом пути, так же называется
33
критической. Как правило, эта работа занимает небольшую часть всех работ,
но она определяет продолжительность реализации проекта вообще.
Выделяют также работу по очень маленьким резервом времени ее
называютСубкритической. Этой работе следует уделять такое самое
внимание, как и критической.
Задача распределения ресурсов встречаются в разнообразнейших
постановках. В зависимости от принятого критерия оптимальности и
характера ограничений можно выделить задачи минимизации отклонений от
заданных сроков или минимизации сроков наступления целевых событий за
соблюдение ограничений на ресурсы и задачу оптимизации критерия
качества использования ресурсов за заданных сроков выполнения комплекса
работ.
Часто на практике возникает потребность параметры календарного
плана привести в соответствие к заданным ограничениям. Для этого нужно
проанализировать факторы, которые не оказывают содействие в издыханию
проекта. Во время такого анализа необходимо обнаружить возможность
появления факторов, способных:
· дестабилизировать ситуацию;
· спрогнозировать влияние таких факторов;
· сформировать мероприятия из преодоления или устранение
отрицательных факторов;
· учесть факторы, которые оказывают содействие выполнению
проекта;
· сформировать план организационно-технологических мероприятий;
· подготовить предложения и довести к исполнителям решения о том,
на каких участках работ следует просмотреть конкретные календарные
планы
17
.
17
Уткин Э.А. Управление компанией.-М.:Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство
ЭКМОС,2005.
34
Анализ возможности реализации проекта. Сначала уточняют и в случае
потребности детализуют полученный в результате расчета сетевой модели
календарный план. Убедившись, что у него включенные все работы и
являются исчерпывающая информация про имеющиеся и необходимые
ресурсы, переходят к анализу возможности реализации проекта. Различают
четыре типа оценок такой возможности: интегральную оценку надежности,
ресурсную, экономическую и финансовую. Лишь после таких тщательных
оценок можно быть уверенной, что проект, которому отвечает план,
обеспеченный необходимыми ресурсами, и выполнение проекта по этому
плану экономичнее, чем по любым другим.
Ресурсные возможности реализации проекта анализируют в две стадии.
На первой оценивают наличие ресурсов для всех работ, на второй
сглаживают эпюру использования ресурсов. Выровненная эпюра
использования рабочей силы обеспечивает меньшую стоимость и
эффективную работу. Если не все ресурсы можно получить из внутренних
источников, то их необходимо купить, аренды-ватты ли взять напрокат.
Данные о минимальном количестве необходимых ресурсов используют при
проверке достаточности ресурсов подрядчика для выполнения проекта.
Экономической финансовые возможности реализации проекта
взаимосвязанные, поэтому на стадии планирования их можно рассматривать
вместе. Для каждой операции реализации проекта известная оценка
стоимости. Поэтому для того чтобы проанализировать экономические
возможности реализации проекта, нужно иметь набор стоимостей операций в
зависимости от продолжительности их выполнения. Эти стоимости мо-жуть
зависеть и от способов реализации проекта, поэтому рассматривают
альтернативные методы реализации проекта, оценивают их и полученную
информацию используют для анализа экономических возможностей
реализации проекта.
Экономические предпосылки реализации проекта необходимые для
определения его продолжительности, которая отвечает минимальной
35
стоимости проекта. Часто объем используемых ресурсов или
продолжительность проекта ограниченные.
Хотя процедуры проверки ресурсных, экономических и финансовых
возможностей реализации проекта аналогичные, разнообразные ресурсные,
временные и финансовые ограничения по-разному определяют область, в
которой исследуются соответствующие продолжительности и стоимости.
Если в проекте предполагается использование лишь собственных
трудовых ресурсов, то можно составить расписание их использования для
того, чтобы определить, будет ли обеспечен в т-кий способ выполнения
проекта. Аналогично можно составить расписание затрат, чтобы убедиться,
что намеченные закупки можно осуществить, а материалы поставить в
определенные сроки. Если выбрана продолжительность выполнения проекта
отвечает минимальной его стоимости, следует осуществить итоговую
проверку финансовых возможностей реализации проекта. Для этого
анализируют денежные потоки, которые дает возможность спланировать все
финансовые операции за отчетными периодами (составить квартальные,
месячные и полумесячные планы) и их конечный эффект
18
.
Оптимизация проекта плана. В плане, где распределены ресурсы, уже
определены моменты начала и завершение работ. Тем не менее при проверке
экономических возможностей реализации проекта может выясниться, что
определенные продолжительность экономически невыгодные. В этом случае
необходимо просмотреть критерии распределения ресурсов и исследовать
возможности получения дополнительных ресурсов, то есть осуществить
другу итерацию распределения ресурсов, проверив после этого, есть ли
экономические и финансовые предпосылки реализации его результатов.
Такой итеративный анализ целесообразно выполнять до тех пор, пока не
будет получено приемлемое расписание
19
.
18
http://www.tacisinfo.ru/brochure/b_plan - методические материалы по разработке бизнес-плана
19
Управление финансовой деятельностью предприятия, под редакцией Коласс Б., Бочаров В.В., 200