22
вознаграждение (вознаграждение) и отношения (отношения))
6
. В таблице 3
приведено значение каждого из факторов для потребителей.
Анализ данных факторов целесообразно осуществлять с семантическим
дифференциалом (метод построения индивидуальных или групповых
семантических пространств). Результаты исследования показывают, что на
стадии зарождения предприятия неодинаково используют различные факторы
зависимости от стратегической направленности роста и стратегии предприятия
в целом. На стадии роста предприятия факторы 7R используют лучшим
образом, а уже на последующих этапах жизненного цикла предприятия
происходит медленное снижение эффективности применения особенных
методов маркетинга, что ведет к снижению общей приверженности
покупателей к продукции компании.
Анализ эффективности реализации сбыта − это проверка соответствия
полученных результатов от данной деятельности изначально обозначенным
целям и стратегии, результативности данных стратегий и экономического
эффекта от применения сбытовой политики. Оценку эффективности реализации
сбытовой деятельности более верно осуществлять через анализ итогового
достижения целей в области сбытовой политики и оценки эффективности
маркетинговых действий по работе в сфере сбыта.
7
Ступень жизненного цикла, которая присуща предприятию, имеет прямое
значение в постановке конкретных целей в сфере сбытовой политики. Так, на
этапе зарождения предприятия главное внимание уделяют выбору целевого
рынка и увеличение объемов продаж продукции. На стадии роста у
предприятия основное внимание обращено на увеличение рыночной доли,
расширение границ целевых сегментов. А уже на стадии зрелости предприятие
активно старается удержать существующие позиции и пытается освоить новые
рынки сбыта. На стадии старения для предприятия имеет смысл поиск новых
потребителей, диверсификация основной деятельность и поиск внутренних и
внешних резервов повышения результативности сбыта.
Для предприятий, которые находятся на стадии рождения, в качестве
основной цели в сфере сбытовой деятельности рассматривают следующие:
6
Войткевич, Н.И. Распределительная логистика и конкурентоспособность систем сбыта товаров [Текст]/Н.И.
Войткевич. – М.: Креатив. Экономика, 2008. – 173 с.
7
Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг [Текст]:
перевод с англ. /Ж.-Ж. Ламбен, Р. Чумпитас,
И. Шулинг. – 2-е изд. – Питер, 2008. (Классика MBA). – 700 с.
23
поиск целевого рынка, увеличение объемов продаж в условиях изменений
рынка, активизация сбыта, выбор наиболее эффективных каналов движения
товара, формирования имиджа компании.
Для предприятий, вышедших на стадию роста, правильно будет
проводить оценку целей в области сбыта, как расширение существующего
сегмента рынка сбыта, на котором работает компания в данный момент, выбор
оптимального канала распределения, увеличение доли рынка, усиление
позиции на рынке, повышения конкурентоспособности продукта, установление
долгосрочных связей с покупателями.
Для предприятий, состоящих на стадии зрелости, лучше всего проводить
оценку степени достижения целей в области сбытовой политики, как удержание
действующей рыночной позиции компании, повышение качества
предпродажного обслуживания покупателей, минимизация уровня рисков в
сбыте, ускорение процесса товарооборота, выход на новые рынки сбыта,
активизация маркетинговых действий по стимулированию продаж.
Для предприятий, вышедших на стадию старения, необходимо проводить
оценку возможности достижения поставленных целей в области сбыта:
диверсификация деятельности, поиск резервов для стабилизации рыночной
позиции компании, улучшения взаимодействий с покупателями, активизация
маркетинговых действий для увеличения объемов продаж, привлечение
потенциальных клиентов, анализ маркетинговой политики компании в сфере
сбыта.
Конечную оценку целевых показателей в сфере сбыта на исследуемых
предприятиях лучше всего проводить с помощью метода экспертных оценок по
трехбалльной шкале: 1 балл − цель не достигнута, 2 балла − цель достигнута
частично, 3 балла − цель достигнута полностью.
8
Анализ результатов оценки степени достижения целей в области сбыта
следует осуществлять с помощью следующей шкалы:
- 1,00 - 1,66 балла − низкая степень;
- 1,67 - 2,33 балла − средняя степень;
8
Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг [Текст]:
перевод с англ. /Ж.-Ж. Ламбен, Р. Чумпитас,
И. Шулинг. – 2-е изд. – Питер, 2008. (Классика MBA). – 700 с.
24
- 2,34 - 3,00 балла − высокая степень.
На начальных стадиях жизненного цикла предприятия (а именно
рождение и рост) наблюдается повышение уровня достижения стратегических
целей в области сбыта, а на последующих стадиях (зрелые во и старения)
наблюдается его постепенное снижение.
Также показателем эффективности управления сбытовой деятельностью
является эффективность работы с маркетинговой стратегией сбытовой
деятельности. Анализ эффективности работы с маркетинговой стратегией
управления сбытом грамотней всего осуществить при помощи метода
экспертных оценок.
Уровень достижения маркетинговых стратегий управления сбытом
следует оценивать по следующим параметрам:
- реалистичность и изменяемость составленной стратегии;
- оценка уровня сбытового потенциала;
- способы постановки и достижения целей;
- экономический результат от реализации прописанных мер;
- соотношение стратегии состоянию рынка;
- удовлетворенность мотивацией сбытового персонала.
Важным фактором является то, что эффективность осуществления
сбытовой деятельность постепенно становится ниже в течение всего
жизненного цикла компании, а, соответственно, на поздних этапах возникает
необходимость пересмотра маркетинговых действий в сфере сбыта.
9
Подведение итогов по результатам оценки эффективности управления
сбытовой политикой целесообразно осуществлять через соответствующую
матрицу, представленную в таблице 4.
Такой анализ показывает, что в течение всего жизненного цикла
компании происходит постепенное уменьшение эффективности применения
9
Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг [Текст]:
перевод с англ. /Ж.-Ж. Ламбен, Р. Чумпитас,
И. Шулинг. – 2-е изд. – Питер, 2008. (Классика MBA). – 700 с.
25
стратегического управления сбытом, что возникает в итоге нерационального
расходования предоставленных ресурсов, уменьшения уровня контроля над
сбытовым персоналом и ослабление деятельности компании на конкурентном
рынке.
На основании данных таблицы, можно обосновать конкретные
рекомендации по дальнейшей реализации сбытовой политики организации и
применение путей по её совершенствованию.
По итогам комплекса проведенных исследований уже можно и делать
выводы о сбытовой политике предприятия в целом, а также разрабатывать
группу мероприятий по повышению ее эффективности.
26
Глава 2. Анализ и оценка современного состояния управления и
планирования сбытовой деятельности АО «Нэфис Биопродукт»
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия.
Группа компаний НЭФИС - один из крупнейших российских
производителей товаров народного потребления: бытовая химия, масложировая
продукция, а также жирные кислоты.
Он включает в себя четыре производственных объекта:
АО «Нэфис Биопродукт» - крупнейший национальный производитель.
Компания была основана в 1855 году. Она входит в тройку лидеров по
продажам бытовой химии, доминирует на рынке жирных технических кислот.
АО «Казанская МЭЗ» - завод, ориентированный на переработку
подсолнечника и рапса. Построен в 2007 году для обеспечения собственным
сырьем других предприятий Группы.
АО "Казанский жировой комбинат" - производство масложировой
продукции, вошел в группу компаний "НЭФИС" в 2003 году
АО «НЭФИС-Биопродукт» - завод по производству и расфасовке
бутилированного масла, масложировой продукции, соусов и кетчупа в
традиционной и инновационной упаковке, а также собственное производство
масла из масличных культур. Учредителями этой организации являются АО
«Казанский МЭЗ» и АО «Казанский масложировой комбинат».
АО «НЭФИС-Биопродукт» - компания, специально созданная для
реализации проекта «Строительство промышленного комплекса по глубокой
переработке рапса». Сфера деятельности - глубокая переработка масличных
культур, производство неочищенных масел и жиров, производство
рафинированных масел и жиров, производство пищевых продуктов,
переработка и реализация растительных масел, жиров, производство масла в
бутылках, майонезов, других продуктов переработки нефти, кетчупа. , соусы и
другие продукты.
Стратегической целью АО «НЭФИС-Биопродукт» является реализация
инвестиционного проекта «Строительство промышленного комплекса по
глубокой переработке масличных культур». В ходе реализации этого проекта
были построены новые заводы, оснащенные современным оборудованием
ведущих мировых производителей.
27
Это крупнейшее предприятие по производству соусов в России и Европе,
мощность которого позволяет производить более 187 тыс. Тонн. готовая
продукция в год.
Сегодня АО «НЭФИС-Биопродукт» - это современный производственный
комплекс по производству продукции в традиционной и инновационной
упаковке, оснащенный новейшим высокотехнологичным оборудованием. Это
крупнейшее предприятие по производству соусов в России и Европе, мощность
которого позволяет производить более 187 тыс. Тонн. готовая продукция в год.
Работа предприятия полностью автоматизирована и роботизирована, что
практически исключает человеческий фактор.
Миссия компании - заботиться о здоровье наших потребителей путем
создания полезных и вкусных продуктов.
Компания имеет широкую дистрибьюторскую сеть в регионах
Российской Федерации и СНГ.
Доля поставок в регионы Российской Федерации составляет 95%, а
экспорт в регионы СНГ составляет 5%.
Продукция компании можно приобрести в 100 городах России, а также
осуществлять экспортные поставки в страны СНГ в Азербайджане, Армении,
Казахстане, Молдове, Кыргызстане, Узбекистане, Грузии и Абхазии.
АО «НЭФИС-Биопродукт» также работает с крупными федеральными и
прямыми локальными сетями.
Административный аппарат состоит из трех подразделений под
руководством генерального директора.
28
Рисунок 5 – Структура компании
Основным и приоритетным направлением деятельности АО «НЭФИС-
БИОПРОДУКТ» является производство высококачественных масложировых
продуктов известных брендов («Мистер Рикко», «Миладора», «Ласка» и
«Томаччо»).
Среди основных негативных факторов, которые могут повлиять на
деятельность АО «НЭФИС-БИОПРОДУКТ», можно выделить:
- снижение платежеспособного спроса;
- усиление конкуренции среди масложировой продукции;
- регрессивные тенденции в экономике.
Все эти факторы могут негативно повлиять на такие показатели, как
себестоимость продукции, платежеспособность, рентабельность, выручка от
реализации готовой продукции предприятия и т. Д.
Риски, свойственные исключительно АО «Нэфис-Биопродукт», связаны с
тем, что предприятие зависит от заемного капитала, что в первую очередь
связано с активной реализацией компанией масштабного инвестиционного
проекта.
29
Ценовая политика АО «Нэфис-Биопродукт» основана на поддержании
розничных цен ниже основных конкурентов в своем ценовом сегменте, что
способствует высокой конкурентоспособности продукции на полке.
Основным конкурентным преимуществом АО «Нэфис-Биопродукт»
перед отечественными и зарубежными производителями является наличие
налаженной технологии производства. На заводе запущены
высокотехнологичные линии для отбеливания и подготовки к зиме
растительных масел и жиров, которые обеспечивают неизменно высокое
качество продукции. Создает собственную ресурсную базу.
В связи с нестабильностью внешней среды, политическими событиями и
экономической ситуацией в стране, неопределенностью условий
функционирования предприятий, возрастающей ролью потребителей и
конкуренцией за рынки товаров и услуг, проблема анализа Конкурентный
потенциал предприятий становится особенно актуальным.
В ходе работы была проведена оценка конкурентного потенциала двух
предприятий «НЭФИС-Биопродукт» и «Нижегородский масложировой
комбинат». Информационной основой послужила финансовая отчетность двух
предприятий за 2015–2016 годы. (Приложения 2-5).
На рисунке 6 представлена классификация методов оценки
конкурентного потенциала предприятия.
Как видно из рисунка 6 в классификации методов оценки конкурентного
потенциала предприятия, особое внимание уделяется формализованным
методам. Это связано с тем, что такие методы содержат строгие аналитические
зависимости, которые позволяют организовать процесс оценки конкурентного
потенциала предприятия с максимальной надежностью и надежностью.
30
Формализованные
Неформализованные
Классические
Математико-
статистические
Экономическая
кибернетика
Традиционные
Экономет-
рические
Теория принятия
решений
Классификация методов оценивания конкурентного
потенциала
Рисунок 6 – Классификация методов оценивания конкурентного
потенциала предприятия
Неформализованные методы характеризуются достаточно субъективной
точкой зрения и основаны на описании аналитических процедур конкурентного
потенциала предприятия на логическом уровне.
На рисунке 7 представлена методика оценки конкурентного потенциала
предприятия.
Как видно из рисунка 7, методология оценки конкурентного потенциала
предприятия состоит из следующих методов: горизонтальный анализ,
вертикальный анализ, факторный анализ, анализ тенденций, метод, основанный
на теории эффективной конкуренции, и сравнительный анализ.
В статье анализируется потенциал предприятий АО «Нэфис-Биопродукт»
и Нижегородского масложирового комбината на 2015-2016 гг. по методике,
основанной на теории эффективной конкуренции.
31
Методика оценивания уровня
экономической безопасности
проектных организаций
Горизонтальный
Факторный
Вертикальный
Трендовый
Метод, основанный на
теории эффективной
конкуренции
Сравнительный
Рисунок 7 – Методика оценивания конкурентного потенциала
предприятия
Показатели конкурентного потенциала предприятий были следующими:
производственный потенциал, финансовый потенциал, маркетинговый
потенциал, потенциал конкурентоспособности товара.
В Приложении 6 представлены показатели, характеризующие
эффективность производственной деятельности предприятий АО «Нэфис-
Биопродукт» и Нижегородского масложирового комбината за 2015-2016 годы.
Из Приложения 6 видно, что стоимость предприятий АО «Нэфис-
Биопродукт» и «Нижегородский масложировой комбинат» в 2016 году ниже,
чем в предыдущем периоде. Снижение себестоимости продукции является
важнейшим условием конкурентоспособности продукции и увеличения
прибыли.
Из Приложения 6 видно, что уровень производительности капитала на
предприятиях АО «Нэфис-Биопродукт» и Нижегородский масложировой
комбинат увеличился. Это свидетельствует о повышении эффективности
использования основных средств организации. Однако в Нижегородском
масложировом комбинате рост показателя незначителен, в отличие от АО
«Нэфис-Биопродукт». Исходя из этого, можно сделать вывод, что основные
средства предприятия АО «Нэфис-Биопродукт» используются более
эффективно.