22
Если потребительский спрос определяется именно товаром и характер в
принципе аналогичен для всех категорий и производственных, и конечных
потребителей, организация сбыта должна быть ориентирована на товарный
тип. И, напротив, дифференциация различий в потребительских запросах
обуславливает ориентацию организации сбыта на рыночный тип.
Комбинированный тип организационной структуры выделяет и
рассматривает в своей книге В.К. Козлов, считающий, что этот тип
оргструктуры предусматривает как горизонтальную, так и вертикальную
интеграцию подразделений службы сбыта предприятия различных типов
организации. Горизонтальная интеграция предусматривает простые
сочетания подразделений различных типов организации. В свою очередь,
вертикальная интеграция предусматривает использование различных типов
организации в пределах одного основного типа организации сбытовой
деятельности. Одним из распространенных вариантов структуры
комбинированного типа является так называемая матричная оргструктура,
основой которой являются объединенные рабочие подразделения,
составленные из представителей каждого из подразделений базовой
оргструктуры службы сбыта. Подобной является и оргструктура,
объединяющая специально образованные временные организационные
подразделения целевой направленности рискового характера. Такие
оргструктуры эффективны, как правило, при решении задач координации
стратегического развития предприятия, в условиях существенных изменений
внешней среды и стратегической направленности развития предприятия.
Сбыт продукции может осуществляться тремя основными способами
6
:
1. Через собственную сбытовую сеть.
2. Через независимых дистрибьюторов, джобберов, агентов и брокеров.
3. Через систему зависимых агентов, джобберов, дистрибьюторов и
брокеров.
6
Узупова А.А. Сегментирование рынка // Полиграфия. – 2011. – № 6. – С. 33.
23
Наиболее распространенной является система продажи через
собственную сбытовую сеть, которая дает производителю целый ряд
преимуществ. Собственная сбытовая сеть сориентирована исключительно на
реализацию товаров своего предприятия, в соответствии с осуществляемой
стратегией, и предприятия располагающие ею, может непосредственно
контролировать ход реализации своей стратегии на рынке. Кроме того, такая
система сбыта позволяет предприятию поддерживать прямой контакт с
заказчиками продукции. Собственная сбытовая сеть зачастую способствует
повышению прибыльности операций. Организация собственной сбытовой
сети представляется целесообразной лишь при достаточном объеме продаж
на рынке. При обслуживании узких сегментов рынка и отдельных
непостоянных покупателей использование собственных подразделений по
сбыту, как правило, нецелесообразно, и предприятия комбинируют этот метод
сбыта со сбытом через посредников.
Система сбыта через независимых посредников имеет свои
преимущества в отдельных ситуациях. Целесообразность ее использования
несомненна при внедрении предприятия на новые рынки сбыта, когда
собственная сбытовая система еще не создана. В ряде случаев использование
независимой сбытовой сети необходимо и на основном рынке, если данная
сеть представлена компаниями, которые могут составить сильную
конкуренцию сбытовым подразделениям предприятия как в силу их
финансовой мощи, так и по причине хорошего освоения рынка и наличия
тесных контактов с потребителями. Наконец, налаживание связей с
независимыми сбытовыми организациями может способствовать вытеснению
с рынка конкурирующих предприятий, которые сотрудничают с теми же
агентами на менее выгодных условиях.
Особое значение имеет использование независимых посредников в
случаях, когда предприятие заинтересовано в обеспечении потребителя
сопутствующими услугами, которые оно не в состоянии оказывать
самостоятельно, тогда, как сбытовые фирмы занимаются оказанием таких
24
услуг.
Вместе с тем, крупные предприятия, как правило, стремятся превратить
независимую систему сбыта в систему сбыта через финансово зависимых
посредников, во всяком случае, на рынках, играющих первостепенную роль
для них. Взвешивая целесообразность затрат на финансовое подчинение
сбытовых компаний (через участие в акциях), предприятие сопоставляет
выгодность такого шага с преимуществами и издержками создания
собственной сбытовой сети.
Необходимо отметить, что создание организационных структур или
использование уже действующих предполагает наличие определенного
перечня служебных обязанностей для каждого должностного лица и
требований к нему, соответствующих образу идеальных сотрудников,
необходимых для выполнения этих работ. Также необходимо установление
эффективной нормы управляемости (т.е. разумного числа подчиненных на
каждом уровне управления) и использование управляющими по сбыту
методов координации и передачи ответственности.
Способ организации сбытового аппарата, методы использования для
контактов с покупателями, и масштаб деятельности самым
непосредственным образом влияют на численность и типы требующихся
служащих. Например, операции по прямому маркетингу или использование
торговых агентов позволяют компании обходиться без аппарата по сбыту на
местах. Использование таких методов как создание сети дилеров и агентов по
розничному сбыту, заказы на товары с поставкой в определенный срок,
создание специальных целевых или «десантных» групп агентов по сбыту,
предполагает уменьшение численности аппарата отдела сбыта
7
.
Меньшее количество сотрудников аппарата сбыта потребуется и в тех
отраслях, где происходит образование более крупных функциональных
единиц или рационализация в результате слияния предприятий, или там, где
7
Парамонова Т.Н. Маркетинг. – М: КНОРУС, 2012. – С. 133.
25
существует тенденция к централизации закупок разрозненными
покупателями. В обоих случаях уменьшается количество пунктов продажи,
которые необходимо охватить сетью торговых агентов. Однако при этом
может возникнуть потребность в служащих иного типа – в работниках более
высокого ранга, имеющих право самостоятельно вести переговоры и
заключать крупные контракты. Иной тип сотрудника потребуется и для
телефонной службы сбыта по сравнению со сбытом на местах, требующим
непосредственных контактов. Причем при использовании телефонной связи
численность сотрудников также уменьшается, поскольку она заменяет
личные визиты к клиентам телефонными звонками, которых за одинаковый
период времени можно сделать гораздо больше.
Если реализуемый ассортимент товаров предлагается по всей стране и
может найти применение во многих домашних хозяйствах и отраслях
экономики и необходимы личные контакты агентов по сбыту с покупателями,
то понадобится не только большое количество агентов по сбыту на местах,
поскольку их необходимо будет организовать в группы, но и назначение в
различных сочетаниях управляющих по участкам, регионам, территориям
сбыта. Внутри групп, возможно, также возникает потребность в различных
типах агентов по сбыту. Например, при реализации товаров
производственного назначения в группу из четырех технически
подготовленных агентов может быть дополнительно включен
высококвалифицированный специалист по организации сбыта.
В задачи управляющего по сбыту входит определение требующейся
численности сбытового аппарата с учетом избранной организационной
структуры отдела.
Главное при этом – взвешенность оценки, к которой надо подходить с
учетом двух следующих обстоятельств. Первое ˗ планируемые объемы
нагрузки и степень охвата территории; второе – обеспеченность
количественной (в виде цифр) и качественной (в виде фактов) информацией,
позволяющей устанавливать дифференцированные нормативы нагрузки для
26
отдельных работников. Этот подход так и называют: метод определения
объемов нагрузки.
Успех сбытовой деятельности зависит не только от типа и характера
организационной структуры, но и от координации действий управляющего
по сбыту, агентов по сбыту на местах, телефонной службы сбыта,
административного персонала и сотрудников по обеспечению сбыта, штата
инструкторов по сбыту и других работников, для того, чтобы создать
сплоченную организацию и направить усилия всего коллектива на
достижение поставленных целей.
1.3 Планирование деятельности по продаже товаров
При переходе к рыночным отношениям в России, планирование
оказалось практически полузабытым, а оно является одной из важнейших
функций управления, т.к. именно с него начинается создание и
функционирование предприятия.
Планирование как функция управления заключается в
функционировании целей и задач; определение и распределение
инструментов, средств и ресурсов, необходимых для их достижения и
разрешения, и их источников; в разработке структуры и последовательности
решений и действий, направленных на использование потребных
инструментов, средств и ресурсов для разрешения поставленных задач и
достижения целей.
В условиях рынка объём продаж продукции является главным
показателем плана производства и реализации продукции и служит основой
её формирования.
Источником для планирования объёма продаж являются результаты
маркетинговых исследований. Комплексное изучение рынка – его ёмкость и
сегменты, величина существующего спроса и темпы его роста или снижения,
величина предложений, уровень рыночных цен, степень риска, влияние
конкуренции и другие факторы – позволяют определить, какая продукция
27
предприятия, по каким ценам, в каком количестве и в какие сроки будет
востребована покупателями (потребителями). Проведя анализ полученных
данных, сопоставив их с издержками производства, в том числе
переменными, размерами получаемой прибыли, в том числе маржинальной и
другими факторами и условиями производства и сбыта изделий, можно
приступить к планированию объёма продаж и его структуры.
В условиях рыночной неопределенности и сложности в формировании
портфеля заказов на весь плановый период могут применяться различные
методы планирования объёма продаж: уровневое прогнозирование, создание
ситуационных планов, линейное программирование и др. Наиболее часто
применяется уровневое прогнозирование, которое представляет процесс
предвидения ожидаемого объема продаж и прибыли по трём точкам:
максимальной, вероятной, минимальной. Оно обладает определёнными
достоинствами: помогает увеличить число плановых альтернатив и
подготовиться к возможным отрицательным последствиям; представляет
плановикам-экономистам реальное значение показателей, что позволяет
избежать составления недостаточно обоснованных проектов; способствует
разработке системе раннего предупреждения с целью предотвращения
снижения плановых и фактических показателей деятельности предприятия.
Минимальный уровень объёма продаж должен базироваться на точке
безубыточности, которая показывает, при каком объёме продаж в ценах
производителя и использовании среднегодовой производственной мощности
полные издержки производства будут равны объёму продаж.
Точку безубыточности необходимо скорректировать на расчётный
минимальный (пороговый) уровень рентабельности продукции,
необходимый для компенсации инфляции, с учётом сложившейся
оборачиваемости оборотных средств в базовом периоде и инфляции,
прогнозируемой на плановый период, который определяется по формуле (1)
R
min
= [(1 + I
cp
)n – 1] ∙ 100, (1)
28
где R
min
– минимальный (пороговый) уровень рентабельности
продукции; I
ср
– среднемесячный коэффициент инфляции, прогнозируемой
на плановый период; n – период оборачиваемости оборотных средств,
месяцев.
На основании планируемого объёма продаж и его структуры
разрабатывается план поставок по конкретной номенклатуре в натуральном
выражении.
План поставок определяется по формуле(2)
П
п
= О
п
– И
по
= В
г
+ И
пс
– И
по
, (2)
где П
п
– объём (план) поставок; О
п
– объём (план) продаж; И
по
– изменение
остатков отгруженной, но неоплаченной продукции на начало
и конец планируемого периода; В
г
– план производства в натуральном
выражении; И
пс
– изменение остатков готовой продукции на складе, на
начало и конец планируемого периода.
Планирование сбыта включает составление плана сбыта организации,
формирование портфеля заказов, выбор наиболее эффективных каналов
сбыта продукции, распределение объёмов сбыта товаров по регионам.
Планирование коммерческой деятельности промышленного
предприятия по сбыту осуществляется на основе системного и комплексного
подходов, носит итеративный и альтернативный характер и предусматривает
следующие основные этапы: изучение и формирование среды сбыта;
определение корпоративной миссии и конкурентной стратегии; определение
сбытовой стратегии и планирование сбытовой политики; формирование
текущих планов сбыта, поставок и реализации.
Необходимо подчеркнуть, что итеративность и вариантность
планирования (и управления в целом), как стратегического, так и текущего,
коммерческой деятельности предприятия по сбыту не только не позволяет
считать законченным и необратимым каждый из этапов, а предусматривает
постоянную обратную связь и на этой основе анализ и корректировку ранее
29
принятых решений.
Изучение и формирование среды сбыта предусматривает следующую
последовательность исследований
8
:
1. исследование потребителей и потребительских групп:
– социодемографическое исследование;
– психографическое исследование;
–исследование поведенческой реакции;
–исследование потребностей;
–исследование тенденций изменения структуры потребителей и
потребительских факторов;
2. исследование рынка:
– исследование структуры спроса и привлекательности рынка;
–исследование конъюнктуры рынка;
– исследование тенденций изменения конъюнктуры рынка и структуры
потребительского спроса;
3. исследование конкурентной среды:
– исследование конкурентного преимущества и конкурентной позиции
на рынке;
– исследование тенденций изменения конкурентной среды.
Исследование среды сбыта в целом является содержанием
маркетинговой деятельности, как функции производственного предприятия.
Изучение и формирование среды сбыта является начальным, базовым этапом
планирования всей деятельности предприятия, и в первую очередь, его
коммерческой деятельности по сбыту.
Определение корпоративной миссии и конкурентной стратегии
является первым этапом стратегического планирования развития и
деятельности предприятия, определяющим, в свою очередь, тем самым и его
воздействие на процесс формирования рынка и среды сбыта.
8
Гордон М.П. Логистика товародвижения. – М: Центр экономики и маркетинга, 2012. –
30
Корпоративная миссия отражает ориентацию и направленность
предприятия на решение задач удовлетворения потребностей и запросов
потребителей, осуществляемого на определенном рынке, исходя из круга
удовлетворяемых специфических потребностей и запросов, совокупности
конкретных потребителей, определенных товаров, реального конкурентного
преимущества предприятия.
Конкурентное преимущество является основой, определяющей
дальнейшую стратегическую и тактическую деятельность предприятия, его
развитие. Определение конкурентного преимущества является результатом
исследования и анализа конкурентной среды, выявляющего ключевые
факторы (и их влияние), сильные и слабые стороны (и их оценку) как самого
предприятия, так и его конкурентов. За определением конкурентного
преимущества следует принятие решения и планирование программы его
достижения в конкретной области.
Конкурентное преимущество определяет позицию предприятия и
стратегию конкурентного давления на рынке. Другой важной составляющей,
определяющей позицию предприятия в отрасли, является сфера конкуренции.
Последняя определяется как широта цели или широта удовлетворения
потребностей, на которую ориентируется предприятие в пределах рынка. Вид
и сфера конкурентного преимущества определяют типовые конкурентные
стратегии предприятия. Каждая из стратегии соответствует определенной
концепции конкурентного давления и успеха предприятия.
Стратегия лидерства за счет экономии на издержках определяется
фактором производительности и обусловливается эффектами масштаба и
опыта. Она предусматривает инвестиции в производство, направленные на
реализацию указанных эффектов, управление постоянными затратами,
акцент на конструирование новых товаров, экономию издержек обращения, в
частности, сбытовых и издержек продвижения товара.
Стратегия дифференциации определяется отличительными
потребительскими свойствами товара, обусловливающими его и тем самым
31
предприятия рыночную силу, образующую преимущество в отношении
приемлемой максимальной цены сбыта.
Дифференциация может иметь различные формы: имидж марки,
признанное технологическое превосходство и совершенство, конструктивные
свойства и внешний вид, послепродажный сервис. Она предусматривает
значительные инвестиции в маркетинг и особенно на продвижение товара,
его отличительных потребительских свойств. Более высокая цена
дифференцированного товара является фактором относительно высокой
рентабельности этого товара и предприятия в целом.
Стратегия сосредоточения на издержках и сфокусированной
дифференциации – это стратегия специализации, нацеленная на
удовлетворение потребностей отдельного избранного целевого сегмента
рынка или отдельной конкурентной группы покупателей.
Стратегическое планирование направлено на достижение
определенных целей роста – роста объемов сбыта, доли рынка, прибыли или
размеров и масштабов предприятия. В зависимости от целей различают
интенсивный рост, интегративный рост и рост посредством расширения сфер
деятельности. Каждой из названных целей соответствует определенная
совокупность возможных стратегий.
Итак, анализ и оценка собственной конкурентной позиции и
конкурентоспособности и позиций и уровня конкурентов является основой
для определения конкурентной стратегии и стратегии развития – стратегии
роста предприятия. Стратегическое планирование роста предприятия
основывается на сравнительной оценке масштабов конкурентных
преимуществ и конкретного давления предприятия и его конкурентов. В свою
очередь, конкурентная стратегия и стратегия роста определяют сбытовую
стратегию предприятия. Последняя представляется стратегиями охвата,
проникновения и управления. Реальная конкурентная позиция и занимаемая
предприятием доля рынка определяют его позиционные стратегии,
направленные на достижение поставленных стратегических целей. В