45
6) дополнительное обслуживание: выделение торговых представителей
из штата работников склада (менеджеров), непосредственно работающих с
данной торговой точкой; частота посещения торговым представителем торговой
точки,
7) проведение промоакций, рекламных акций по продвижению товара,
который в торговой точке не стал пользоваться спросом, и не реализован,
мерчандайзинг,
8) Доставка товара в точном соответствии с заявкой, в неповрежденной
упаковке, доставка товара, годного к употреблению (товар не должен быть с
подходящими сроками и годности, и, тем более, с истекшим сроком годности),
замена товара, срок годности которого истек, на товар, годный к употреблению.
9) Высокая квалификация, доброжелательность и предупредительность
торгового персонала.
10) Наличие торгово-выставочного зала.
Как видно из анализа работы складского хозяйства АО «Контур»,
деятельность исследуемой Компании отвечает далеко не всем указанным выше
потребностям современных покупателей.
Отметим основные конкурентные преимущества процесса продажи
товаров в АО «Контур»:
1) Отличительной особенностью процесса продаж и обслуживания
клиентов в АО «Контур» является то, что с клиентами работают не продавцы, а
менеджеры отдела продаж, функции которых шире, и кроме процесса продажи
они также занимаются и закупкой соответствующего товара.
2) в наличии имеется широкий ассортимент продовольственных
товаров, пригодных к употреблению (сроки годности не истекли).
3) склад АО «Контур» находится в черте города, в транспортно-
доступном месте.
Вместе с тем, в деятельности складского хозяйства АО «Контур» имеются
и недостатки.
1) Так в Компании отсутствует торгово-выставочный зал.
46
2) Склад Компании автоматизирован частично. Именно поэтому в
условиях конкуренции и в целях наиболее полного, оперативного и
максимального удовлетворения потребностей в продовольственных товарах
потенциальных и реальных клиентов-покупателей требуется высокая
квалификация персонала АО «Контур».
2.3. Анализ системы управления персоналом склада
Проведем оценку труда некоторых работников аппарата управления, от
которых зависит торгово-складская деятельность АО «Контур»: начальника
склада и коммерческого директора.
Расчет средневзвешенной оценки труда начальника склада приводится в
Приложении 4. На основании проставленных в нем средних оценок можно
заключить, что начальник склада хорошо умеет работать со специальной
литературой (средняя оценка 4,0) — это его самая сильная сторона. Он
удовлетворительно умеет оценивать последствия принимаемых решений
(оценка 3,0). Основные слабые стороны начальника склада состоят в том, что он
плохо может переключать свое внимание на другую работу, что говорит о его
малой гибкости (оценка 2,8), а также, видимо, редко выполняет свои обещания
(оценка 2,5).
При оценке подчиненных он мало объективен (2,3), что обуславливает
субъективность его мнения (это часто является хорошим человеческим
фактором), однако, как начальник, он должен быть максимально объективен.
Остальные его качества находятся на уровне выше удовлетворительного, относя
его тем самым к группе специалистов среднего профессионального уровня
(общая средняя оценка 3,1).
При этом следует отметить, что равные по должности имели склонность к
завышению баллов при выставлении оценок для начальника склада, но наиболее
объективны были подчиненные. У начальства мнения разошлись. На основании
проведенного анализа труда начальника склада можно сделать вывод, что ему
необходимо предпринять меры по повышению квалификации, дать ему
47
условный испытательный срок для устранения своих недостатков в работе. В
случае, если этого не произойдет, то его следует понизить в должности.
Перейдем к анализу труда коммерческого директора, результаты
экспертных оценок отражены в Приложении 5. Как видно, оцениваемый
начальник зачастую интересы предприятия ставит выше личных (оценка 4,5 по
пятибалльной шкале) и может самостоятельно отвечать за принятие решения в
тех или иных ситуациях.
По данным Приложения 5 отмечено, как положительное качество,
доведенное почти до совершенства умение планировать свою работу (оценка
4,8). Но, тем не менее, поддерживать сознательную дисциплину среди
подчиненных коммерческий директор еще не совсем научился, как и
самостоятельно принимать решения, не ожидая указаний сверху.
Он не всегда или не в правильной форме советуется с подчиненными при
решении важных вопросов, что является негативным фактором, т.к. от мнения
группы (коллектива), и их непосредственном участии в деятельности
производства и управления зависит эффективность работы всей компании.
Коммерческий директор не всегда выполняет обещания, которые дает. Но как
положительная тенденция заметно то обстоятельство, что коммерческий
директор предоставляет свободу творчества подчиненным.
Таким образом, анализируемый руководитель может соответствовать
занимаемой им должности, единственное ему необходимо срочно пересмотреть
свои взгляды по даваемым обещаниям, т.е. говорить только по существу, а
утверждать только то, в чем абсолютно уверен, если от него требуют обещание,
которого он дать не может, то он должен научиться уходить от ответа, но не
«раскидываться словами» (это образует недоверие к коммерческому отделу, а,
следовательно, и ко всей Компании).
Он также должен научиться принимать решения самостоятельно. Если
данные условия в установленный срок не переменятся в коммерческом
директоре, то следует подумать о его замене. Зачислять данного руководителя в
резерв на более высокую должность пока не стоит.
48
При анализе системы управления компании АО «Контур» можно с
уверенностью сказать, что режим, в котором предприятие чаще всего работает,
является, по большей части, плановым, чем хаотичным. Существуют моменты в
деятельности любой организации, когда режим работы системы управления
становится действительно хаотичным - работа в условиях непредвиденных
обстоятельств, когда возможные последствия могут привести к огромным
материальным потерям или завершению деятельности организации.
Весь персонал АО «Контур» можно разделить на следующие категории:
производственный персонал; вспомогательные работники; специалисты;
служащие, которые включают в себя секретарей, диспетчеров, младший
обслуживающий персонал; руководители, в состав которых входят генеральный
директор, учредители предприятия, руководители подразделений и пр. Анализ
структуры персонала представим в Таблице 6.
Таблица 6
Структура персонала АО «Контур»
Категория персонала
2016 г.
2017 г.
2018 г.
чел.
в % к
итогу
чел.
в % к
итогу
чел.
в % к
итогу
Производственный
персонал
79
42,6
95
47,8
101
50,5
Вспомогательный персонал
48
25,8
48
23,8
45
22,7
Специалисты
26
13,9
26
12,8
24
12,0
Служащие
15
8,2
14
7,1
14
6,9
Руководители
17
9,5
17
8,5
16
7,9
Итого персонал
185
100,0
200
100,0
200
100,0
В Таблице 6 отражено изменение удельного веса численности работников
АО «Контур» за период 2016-2018 гг. в разрезе категорий персонала. По
представленным данным следует отметить, что в 2016 г. численность всего
персонала в АО «Контур» насчитывала 185 чел., из которых 42,6% составляли
производственные работники и 25,8% — вспомогательные рабочие.
Наименьший удельный вес занимают служащие (8,2% или 15 чел.). В 2017
г. картина несколько меняется. В частности, имеются тенденции к увеличению
как численности, так и удельного веса продавцов, по остальным категориям
работников наблюдается снижение доли в общей численности персонала
49
предприятия. При этом снижение по всем категориям примерно одинаковое -
около 1%, за счет чего доля торговых работников выросла на 5,2%.
Динамика структуры к 2018 г. показывает аналогичные тенденции: рост
удельного веса производственных работников и уменьшение доли остальных
категорий персонала, при этом общая численность персонала в 2018 г. не
изменилась по отношению к 2017 г.
Представленная динамика структуры персонала АО «Контур» позволила
сделать вывод, что за период 2016-2018 гг. удельный вес производственных
работников вырос на 7,9%, достигнув отметки к 2018 г. более 50% от общей
численности персонала предприятия. Доля вспомогательных рабочих снизилась
на 3,1% за три года исследования; доля специалистов - на 1,9%; доля служащих
- на 1,3; а руководителей - на 1,6%.
Работники склада относятся к производственному персоналу АО
«Контур». Общая структура управления складом представлена на Рисунке 11.
Рисунок 11. Структура управления складом в АО «Контур»
Как видно, структура управления складом имеет линейно-
функциональное строение. Основные функции взяты начальником склада в свои
полномочия. Их мы рассмотрим чуть ниже. В настоящее время остановимся на
изучении структуры персонала склада.
Рассмотрим структуру складского персонала по образовательному
признаку (Рисунок12).
50
Рисунок 12. Структура складского персонала АО «Контур» по
образовательному признаку
На основании Рисунка 12 можно заключить, что наибольшим удельным
весом в численности складского персонала на протяжении периода исследования
в АО «Контур» обладали работники со средним общим образованием (от 29,8%
до 30,3%), на втором месте по численности стоят работники со средним
профессиональным образованием (27,4% до 27,7%).
Работники компании с высшим образованием занимают лишь четвертое
место в структуре всей численности складского персонала (от 15,3% до 19,2%).
На основании проведенного анализа можно сделать вывод, что АО «Контур»
необходимо совершенствовать образовательную среду складских сотрудников,
проводить соответствующее обучение и повышение квалификации.
Исследование обеспеченности склада персоналом необходимо дополнить
анализом состава работников по возрастному признаку (Рисунок 13).
51
Рисунок 13. Структура складского персонала АО «Контур» по
возрастному признаку, %
Как показывает диаграмма, более 60% складских работников АО «Контур»
составляют сотрудники в возрасте от 35 до 55 лет. Следует также отметить, что
удельный вес численности работников в возрасте до 25 лет за 2016-2018 гг.
снизился с 8,2% до 6,8%, однако выросла доля работников в возрасте от 25 до 35
лет, соответственно с 13,7% до 22,9%.
В целом можно сделать вывод, что АО «Контур» и складское
подразделение укомплектовано кадрами и происходящие изменения в составе и
структуре персонала носят позитивный характер. Результаты данного анализа
должны найти отражение в разработке мер по повышению эффективности
системы обучения складского персонала, совершенствованию их
профессионально-квалификационной структуры. Одним из направлений
повышения отдачи от использования труда данной категории работников
является разработка плана повышения их квалификации, а затем контроль и
оценка его выполнения.
Проанализируем использование рабочего времени на складе по данным
Приложения 6. Так, целодневные простои увеличились за три года на 12,2 дней,
сократив на эту величину полезный фонд времени работника, что составляет
6,0% от величины 2016 г. Анализ причин, приведших к образованию
целодневных простоев, показывает, что некоторые из них непосредственно
зависят от деятельности предприятия.
52
Так, если неявки с разрешения администрации и были снижены в 2018 г.
по отношению к 2016 г. (с 2 до 1 дня), то неявки по болезни увеличились на 1,5
дня, а прогулы составили 7,2 дня, что и явилось основной причиной расхождения
между полезными фондами рабочего времени 2018 г. и 2016 г. Это
свидетельствует о нарастающем неблагополучии с трудовой дисциплиной на
предприятии. Уменьшение целодневных простоев повысит уровень
использования явочного состава среднего персонала и снизит потребность в
численности работающих.
Зная полезный фонд времени одного работника, можно определить общий
фонд времени всего персонала склада(Таблица7).
Таблица 7
Использование рабочего времени на складе АО «Контур»
Показатели
2016
г.
2018
г.
Темп
роста, %
Среднесписочное количество, чел.
30
35
116,7
Среднее число дней работы одного работника
203
190,8
94,0
Количество отработанных дней всем персоналом,
чел-дн.
6090
6678
109,7
Средняя продолжительность рабочего дня, час.
7,57
7,52
99,3
Фонд рабочего времени 1 работника, час.
1537
1435
93,4
Полезный фонд рабочего времени всего персонала,
чел-час.
46101
50218
108,9
Анализ данных показывает, что на складе Компании количество
отработанного рабочего времени персоналом увеличилось на 9,7% (или на 588
чел-дн.) за 2016 и 2018 гг., и фонд рабочего времени, выраженный в человеко-
часах, вырос в 2018 г. по сравнению с 2016 г. на 8,9% (или на 4117 чел-час), что
свидетельствует о росте эффективности его использования.
Остановимся отдельно на рабочем времени начальника склада АО
«Контур», который отвечает за транспортировку груза, выдачу товаров
покупателям на складе. Отгрузка товаров производится строго с 11.00 до 13.00.
При себе грузополучатель обязательно должен иметь доверенность на получение
товара от АО «Контур» или печать.
После подписания документов, за механические повреждения АО
«Контур» ответственности не несет. Если не устраивает качество доставленного
53
товара, то клиент может вернуть его обратно сотрудникам доставки с
обязательным указанием в расходной накладной кода товара, наименования и
количества, описать претензии к качеству товара и причину возврата.
Если клиент остался удовлетворен осмотром, то он расписывается в
получении товара в расходных накладных, с указанием в них паспортных
данных. Упаковочные тару и материал сотрудники службы доставки от
получателей товара не выносят, в связи с отсутствием лицензии на данный вид
работ.
Рассмотрим использование рабочего времени начальника склада АО
«Контур» и его потери на основании классификатора рабочего времени
руководителя (Приложение 7). Менеджер работает сверхурочно (проверка
работы подчиненных, составление отчетов и т.д.), в связи с чем длительность его
трудового дня составляет 9 час.
Карты самофотографии рабочего времени за первую и вторую неделю
наблюдений для 9-ти часового рабочего дня данного менеджера (один час
приходится на регламентированные часы), представлены в Приложениях 8 и 9
соответственно. Для заполнения данных карт самофотографии рабочего времени
использовались шифры Приложения 7.
Обработка карт самофотографии рабочего времени начальника склада АО
«Контур» показывает, что за весь период наблюдения руководитель выполнял
работы в объеме, представленном в Таблице 8.
Таблица 8
Длительность работ начальника склада АО «Контур» за
двухнедельный период
Наименование работ
Мин.
доля,
%
Оперативное совещание с начальниками по текущим вопросам
140
2,6
Визирование транспортно-складских документов
255
4,7
Телефонные разговоры по текущим вопросам
205
3,8
Другие деловые телефонные разговоры
510
9,4
Переговоры с менеджерами поставщиков и покупателей
160
3,0
Разбор конфликтов
90
1,7
Просмотр заявок-требований
70
1,3
Нерегламентированные перерывы – всего
205
в т.ч. из-за нарушений трудовой дисциплины;
100
3,8
из-за нарушений нормального хода складского процесса
105
54
Регламентированные перерывы
645
11,9
Контроль над заказами, грузами
445
8,2
Подготовка отчетов, различных планов и других документов
555
10,3
Анализ складских затрат
90
1,7
Прием посетителей по деловым вопросам
365
6,8
Служебные разъезды
565
10,5
Участие в совещаниях
250
4,6
Проведение консультаций
80
1,5
Собеседования по поводу приемов на работу новых сотрудников
30
0,6
Обсуждение деловых вопросов
280
5,2
Обход рабочих мест в целях обеспечения контроля
15
0,3
Посещение различных учреждений по деловым вопросам
265
4,9
Общественная работа
60
1,1
Изучение спец. периодической литературы и СМИ
60
1,1
Наведение порядка на рабочем месте
60
1,1
Итого
5400
100
Проведенный анализ показал, что удельный вес каждого вида затрат в
суммарных затратах рабочего времени каждого дня начальника склада можно
представить в виде данных Таблицы 9. Для анализа затрат времени все виды
затрат необходимо сгруппировать в отдельные, относительно самостоятельные
группы. Для этого необходимо определить затраты времени по каждому виду:
где n
ij
– затраты рабочего времени в j-й день наблюдения по i-му виду работ
(мин).
Затем, необходимо определить удельный вес каждого вида затрат в
суммарных затратах:
Таблица 9
Удельный вес каждого вида затрат времени начальника склада АО
«Контур» в день за две недели, %
шиф
р
Дни первой недели
Дни второй недели
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1А
5,56
3,70
0,00
0,00
5,56
0,00
5,56
0,00
5,56
0,00
2А
5,56
7,41
3,70
5,56
0,00
0,00
8,33
5,56
5,56
5,56
3А
5,56
2,78
4,63
0,00
2,78
5,56
11,11
1,85
0,00
3,70
4А
12,96
1,85
12,96
8,33
13,89
3,70
11,11
10,19
16,67
2,78
5А
2,78
2,78
5,56
0,00
11,11
0,00
0,00
0,00
0,00
7,41