44
большей частью анкетированных сотрудников определен авторитарным (92%)
стиль управления в коллективе, а 8% попустительским.
Данные результаты можно объяснить различным подходом
руководителей к сотрудникам, также возможной неосведомленностью
некоторых сотрудников, поскольку общая картина дает только авторитарный
стиль руководства. А данный стиль управления не может в полной мере
устраивать сотрудников, к тому же способствует росту разобщенности
коллектива.
Таким образом, в коллективе социально-психологический климат
определяется самими сотрудниками как нейтральный, что подтверждается
результатами исследования. Можно предположить, что большинство
работающих в ООО «Электросервис» устраивает данное положение.
Межличностные конфликты практически отсутствуют, самые
распространённые – это конфликты сотрудников с управляющим персоналом, в
связи с чем напрашивается вывод о том, что главной проблемой данного
коллектива является косность системы управления, что не всегда может оказать
положительное влияние на формирование благоприятного социально-
психологического климата в организации.
Несмотря на в целом благоприятный социально-психологический
климат предприятия, в ООО «Электросервис», почти ежедневно возникают
различные споры и разногласия, время от времени перерастающие в
конфликты. Основными можно выделить следующие:
- заказчики (покупатели) и сотрудники;
- сотрудник и сотрудник;
- руководитель и подчиненный;
- руководитель и группа сотрудников.
По длительности можно выделить кратковременные и затяжные
конфликты, которые связаны с глубокими нравственно-психологическими
травмами. Естественно, нельзя определить это как отрицательный показатель.
Из большинства конфликтных ситуаций возможно извлечь положительное:
45
выявить и исправить разногласия между отдельными сотрудниками и между
подразделениями. Возможно что подробное изучение некоторых из
конфликтных ситуаций поможет исправлению недостатков системы
руководства предприятия в целом. Разрешение конфликта не обязательно ведет
к улучшению ситуации, но существует возможность нормализовать ее либо
привести к исходному состоянию.
Для разработки рекомендаций по эффективному управлению трудовыми
конфликтами в ООО «Электросервис» необходимо рассмотреть наиболее часто
возникающие конфликтные ситуации. Наиболее показательными являются
производственные конфликты, тем более что конфликты такого рода имеют
большее влияние на деятельность организации в целом и, несомненно требуют
эффективного управления и разрешения.
1. Каждое предприятие является механизмом, все части и системы
которого должны четко и слаженно выполнять свои функции. Работа
руководителя и управляющего персонала является самой ответственной и от
четкости ее выполнения напрямую зависит развитие и прибыль как отдельно
взятого подразделения, так и предприятия в целом. Достаточно часто,
злоупотребляя своим вышестоящим служебным положением, руководство
приходит не к началу рабочего дня, а гораздо позднее, зачастую к обеду. Таким
образом, их функцию решения текущих вопросов, помимо своих
непосредственных обязанностей, берут на себя нижестоящие работники.
Данные решения не всегда совпадают с мнением руководителя, который может
потом изменить данное указание. Из-за этого действия сотрудников в обычно не
являются слаженными, что ведет к падению производительности. Эту ситуацию
можно охарактеризовать как конфликт между руководителем и подчиненными,
т.е. организационный конфликт.
В случае такой конфликтной ситуации сотрудникам следует официально
письменно направить жалобу руководителю компании по внутренней почте.
Директор, после рассмотрения жалобы, должен проверить факты, указанные в
жалобе по данным персональных карточек, с помощью которых ведется учет
46
пребывания сотрудников на рабочем месте. В случае установления вины
менеджера или руководителя департамента, директор может сделать выговор
либо наложить штраф, либо лишить премиальных за пропущенные рабочие
часы.
2. В прошлом году на должность руководителя маркетингового отдела
приняли нового сотрудника, вместо ушедшего на пенсию. Женщина с высшим
экономическим образованием. Рядом с ее кабинетом расположены сектор
набивки документов, сектор сверки документов, секретариат и кабинет
руководителя. Практически с первых дней исполнения обязанностей новой
сотрудницей, стал назревать ее конфликт с руководителем сектора набивки,
психологическая борьба двух женщин. Изначально являясь межличностным,
конфликт перерос в конфликт между личностью и группой (личность – новая
сотрудница, группа – работницы сектора набивки). Основная причина уже этого
конфликта явилась низкая корпоративная культура. Нового сотрудника не
устраивает обращение к ней по имени, а не по правилам корпоративной этики –
по имени-отчеству. С рядовыми сотрудниками департамента новая сотрудница
наладила отношения, а с руководителем сектора набивки различные
конфликтные ситуации продолжаются уже на протяжении года.
В такой ситуации уже можно признать необходимость вмешательства
руководителя, которому необходимо выступить консультантом и принять
психологические меры для решения данной конфликтной ситуации либо
применить тактику сглаживания конфликта. Затягивание данной ситуации
может привести к увольнению одной из сотрудниц, хотя они являются
хорошими специалистами, уже изучившими и специфику работы данного
отдела и предприятия.
3. В ООО «Электросервис», в юридическом отделе, есть две
равнозначные должности – начальник отдела по подготовке законодательных
актов и начальник отдела по подготовке нормативных документов. На примере
конфликтов между данными начальниками хорошо видна одна из основных
причин производственных конфликтов – борьба за ресурсы предприятия.
47
Иногда, в период поступления большого количества документов либо
сторонних заказов на обработку документации, возникает нехватка технических
и человеческих ресурсов. Оба отдела в таком случае ждут скорейшей обработки
именно своих документов, но администраторов, вносящих документацию в базу
и присваивающих им внутренние номера для дальнейшей маршрутизации в
базе данных всего трое. Они физически не могут удовлетворить все запросы в
периоды аврала. Здесь начинается конфликт между двумя сторонами, который,
в свою очередь, подогревается недовольством руководителя юридического
отдела из-за срыва сроков перед заказчиками. В то же время и у сотрудников
есть надбавки и премии за качество и своевременное исполнение своей работы.
В данной ситуации директору, который не обеспечил всеми
необходимыми ресурсами оба отдела, необходимо заняться, в первую очередь,
их распределением. В период возникновения больших объемов работы, можно
было бы нанимать сторонних исполнителей, тем более такое практикуется на
предприятии в целом. Для начальников отделов нужно задействовать
межличностные рычаги и привести конфликтую ситуацию к разрешению при
помощи компромисса.
4. Один из менеджеров, при общении с заказчиком, не учел просьбу об
особенностях оформления документов. Заказчик оставил жалобу на сайте
компании и написал негативный отзыв. В такой ситуации директор вынужден
был провести с сотрудником беседу и наложить штраф. Чтобы такие случаи не
повторялись или имели единичный характер, следует проводить внутренние
тренинги с персоналом. На них необходимо обсуждать рабочие планы
компании, проблемы, возникающие в коллективе и способы их решения.
В основе данного конфликта лежит человеческий фактор, субъективные
поступки и поведение людей – категоричность, импульсивность, неумение
слушать либо убеждать собеседника и т.п.
5. Еще один показательный пример конфликта в ООО «Электросервис»
возник между сотрудниками маркетингового отдела (непосредственно
исполнители заказов) и менеджерами отдела продаж. Маркетинговый отдел не
48
принял техническое задание на изготовление электронной базы пакета
документации для заказчика, мотивируя это тем, что документация не
полностью соответствовала требованиям.
В результате данного конфликта произошел простой маркетингового
отдела, пакет документов не был обработан и отдан заказчику в срок.
Целью менеджеров в данной ситуации - скорейшее получение прибыли
по новому для предприятия заказу, но факт, что маркетинговый отдел
столкнулся с данным видом документации впервые, и, соответственно, у
сотрудников отдела не было установленных руководством норм и технической
документации для данного товара, ими учтен не был. В данном примере
показан организационно-технологический конфликт. Он связан с ростом
специализации предприятия и разбиением ее на обособленные подразделения.
Данный конфликт произошел потому, что маркетинговый отдел и отдел продаж
сами сформулировали себе цели и уделили большее внимание их достижению,
нежели достижению целей всего предприятия как единого целого.
Данный конфликт имеет значительную силу интенсивности. Для
решения данного конфликта следует применить компромисс, т.е. провести
переговоры между менеджерами, принимающими заказы и маркетинговым
отделом. Это поможет установить компромисс и прийти к решению, которое
устроит все стороны. В данном случае выиграет и каждый отдел, и предприятие
в целом.
6. Поскольку наиболее частыми конфликтами на предприятии являются
столкновения оперативного персонала магазина и покупателей, уделим им
особое внимание.
В течение шести вторников подряд в магазинах сети «Электросервис»
была проведена акция, по условиям которой все покупатели получали скидку на
весь товар магазина в размере 10%, которая суммировалась со скидкой по карте.
Данная акция способствовала увеличению покупательских потоков. При этом в
отделах магазина образовывались очереди из покупателей. Из-за нехватки
продавцов и физически большой площади отдела покупатели жаловались на
49
длительное время ожидания. Все это способствовало нарастанию напряженной
психологической обстановки.
Так в последний из вторников, когда число покупателей было
максимальным, в отделе произошел конфликт между покупателем и продавцом
в секции «Светильники». Покупатель требовал проверки люстры на
работоспособность. Продавец учтиво объяснял, что сотрудники отдела могут
проверить люстру на комплектацию, а работоспособность изделия проверяется
покупателями самостоятельно, поскольку подключение требует внутренней
проводки. В случае если изделие находится в нерабочем состоянии, покупатель
может вернуть люстру в течение двух лет по кассовому чеку. Покупатель в свою
очередь стал утверждать, что такое положение дел его не устраивает, что
магазин «испортился», что он является постоянным покупателем и ему всегда
проверяли товары на работоспособность.
По классификации данный конфликт можно отнести к категории
межличностных, внешних, поскольку субъектами конфликта выступают
сотрудник магазина и покупатель, а также деструктивных, то есть не несущий
положительных последствий, а только способствующий усилению настроений
враждебности, падению мотивации к труду и показателей трудовой
деятельности, а также сопровождающийся фактическими потерями времени,
отвлечением от работы.
Продавец попытался успокоить покупателя, объяснить причину отказа
его требованиям, а также четко следовал инструкциям компании. Но при этом
он проявил свою несдержанность и дал повод пожаловаться на обслуживание в
магазине. В результате чего компания потеряла прибыль и постоянного
покупателя. Также был нанесен вред имиджу организации.
Торговля считается конфликтной сферой. В ООО «Электросервис»
ежедневно в процессе деятельности возникает большое количество
разногласий, которые перерастают в конфликты.
Мы описали всего шесть примеров, наиболее показательных для
компании ООО «Электросервис» на административном уровне. Конечно, в
50
компании возникает намного больше конфликтов, и больших, и маленьких.
Выводы по второй главе:
Обобщая исследования в ООО «Электросервис», можно выделить
факторы, которые привели или могут способствовать развитию конфликтов на
предприятии.
1. В коллективе торгового предприятия всегда существует человек,
общение с которыми оказывается сложным и чревато конфликтами для
большинства сталкивающихся с ним.
2. Поскольку в торговой сфере занято много молодых кадров, стоит
отметить отсутствие опыта поведения в конфликтных ситуациях, а также
недостаточную психологическую и квалификационную подготовку молодых
сотрудников. То есть если конфликт все же произошел, работник компании в
силу опыта или других причин выбирает неправильную тактику поведения в
конфликте. В дни, когда покупательские потоки максимальны и собираются
очереди, эмоциональное напряжение сотрудников максимально и требует
психологической разгрузки. Этому также могут способствовать индивидуально-
личностные особенности как самих работников компании, так и покупателей.
3. Наличие неэффективных административных и организационных
средств координации деятельности персонала, подразделений и руководителей.
51
Глава 3. Предложения по совершенствованию методов
управления конфликтами в ООО «Электросервис»
3.1 Комплекс мероприятий по повышению эффективности методов
управления конфликтами в ООО «Электросервис»
Процесс управления конфликтом достаточно сложен, и главной его
задачей является перевод конфликта из деструктивного в конструктивный и
подбор адекватных методов его разрешения. Для этого на предприятии
предлагается разработать программу по решению конфликтных ситуаций в
ООО «Электросервис».
Одна из основных проблем в коллективе отдела – конфликтная личность.
Человек характеризуется повышенной импульсивностью, непродуманностью и
непредсказуемостью поведения, которое часто является вызывающим и
агрессивным. Но результаты его работы оцениваются руководством
положительно. В связи с этим предлагается, чтобы работник пройдет интервью,
в результате которого определится, будет ли работник переведен в другой отдел
на ту же должность, на другую должность или уволен.
Поскольку одной из проблем компании является напряженный
психологический климат, обусловленный спецификой работы в торговле, на
предприятии предлагается ввести должность психолога, деятельность которого
заключается в обслуживании персонала по выявлению, устранению и
предотвращению конфликтных ситуаций на предприятии, а также проведение
мероприятий по психологической разгрузке коллектива.
Цель - разработка программ по благополучному исходу конфликтов с
минимальными коммерчески необходимыми затратами.
Средства достижения цели:
- активное взаимодействие с персоналом ООО «Электросервис» в
принятии и осуществлении обоснованных решений в случае конфликта
- повышение профессионального и культурного уровня сотрудников
- комплексное развитие и обеспечение социального и психологического
52
благополучия персонала и покупателей.
Методы достижения цели:
- консультирование по эффективному управлению конфликтами
- содействие с персоналом предприятия в повышении мотивации к
деятельности
- активное содействие по установлению благополучного социально-
психологического климата
- стимулирование мотиваций менеджеров к проведению анализа
динамики и прогнозированию конфликтов, принятию и реализации
эффективных решений по их устранению
- выявление, обобщение и распространение передового опыта
разрешений организационных конфликтов
- изучение и прогнозирование существующих конфликтов, с целью
своевременного информирования о них руководства предприятия, инициируя
успешное решение выявленных проблем
- выявление и интеграция знаний и информации из различных (в том
числе, международных) источников, поиск новых источников знаний и
оперативная ориентация деятельности на проведение прикладных исследований
с целью выработки практических рекомендаций по проблемам конфликтов в
организации.
На предприятии существует обучение новых сотрудников по
программам «Корпоративная культура», «Стандарты обслуживания
покупателей» и «Правила торговли». Но на этих тренингах нет обучения
работников поведению в конфликтных ситуациях. Поэтому предлагается
внедрить программу обучения персонала по теме «Управление конфликтами».
Цели тренинга:
- Повышение психологической защищенности участников, расширение
навыков и умений в управлении конфликтом
- Повышение личной эффективности участников тренинга в сфере
деловой и социальной коммуникации
53
- Выработка навыков управления конфликтом и противостояния
агрессивному воздействию
- Овладение новым пониманием конфликтных ситуаций
- Развитие личностной силы для ситуаций делового взаимодействия.
Задачи, решаемые в ходе проведения программы:
- Обучение методам нахождения решения в конфликтных ситуациях
- Помочь участникам научиться непредвзято оценивать конфликтную
ситуацию
- Помочь участникам скорректировать свое поведение в сторону
снижения его конфликтогенности (снять конфликтность в личностно-
эмоциональной сфере)
- Сплочение, развитие умений и навыков командного взаимодействия.
Программа по разрешению конфликтов направлена на то, чтобы
участники знали:
- Как анализировать конфликт
- Основные стратегии поведения в конфликтной ситуации
- Навыки эффективного взаимодействия с конфликтными людьми и
выигрышные стратегии взаимодействия
- Алгоритм разрешения ситуаций столкновения интересов
- Особенности поведения в конфликтной ситуации и модели успешного
разрешения конфликтов
- Методы воздействия в конфликте и способы психологической
самозащиты
- Типичные конфликтные ситуации в профессиональной жизни и
способы их урегулирования.
Прогнозируемый результат:
- Участники научатся непредвзято оценивать конфликтную ситуацию
- Научатся распознавать истинные причины возникновения конфликтов
- Получат эффективные практические инструменты для результативного
разрешения конфликтных ситуаций