35
2.2. Анализ системы управления запасами ООО «Ноис Фурнитура»
Основная сложность при исследовании и описании управления запасами
и принятия решений в ООО «Ноис Фурнитура» в высокой вариативности
процессов определения потребности и формирования заказа даже при
формировании заказа одним и тем же сотрудником в разные моменты при
схожих условиях. Это является причиной того, что существующий процесс
формирования заказа и расчёта потребности в закупках не может быть
корректно структурирован и не формализован. Несмотря на наличие
регламентов и устоявшихся в системе процессов, принятие решений и
управление запасами является слабо детерминированным и непрозрачным.
Другой сложностью является то, что большая часть процесса
формирования заказа основана на экспертных (опытных) мнениях и оценках, а
также под влиянием конкретной субъективной ситуации.
На качестве управления запасами очень сильно сказывается человеческий
фактор, используемый при экспертной оценке:
выбора периода, для расчёта усредненных продаж;
определения дефицита
внесения корректировок в объём потребности;
и т.д.
При этом необходимо отметить, что процесс исполнения заказа в
достаточно высокой степени формализован.
Централизованное управление распределением и планирование
распределения отсутствует.
Использование кредитных ресурсов (отсрочки платежа) руководство
компании не одобряет и старается допускать только в самом крайнем случае.
В компании разделены функции формирования заявок поставщикам и их
исполнения. Процесс управления запасами, включает в себя несколько
процессов более низкого уровня (подпроцессов), которые оказывают
непосредственное влияние на эффективность управления запасами.
36
Формирование заказов происходит с учётом заложенного по
поставщикам и товарным группам периода исполнения заказа, именуемого
«максимальный расчетный срок поставки - МРСП»
На наиболее оборачиваемые позиции ‒ заказ формируется в первой
половине каждого месяца.
На остальные позиции – в середине-конце каждого месяца.
Контроль по группам ассортимента категории А ‒ еженедельно.
Прочие товары планируются от 1 раза в месяц до 1 раза в 2 месяца в
зависимости от картины текущей оборачиваемости данной позиции. Основной
используемой стратегией закупок является подобие SIC (Statistical inventory
control) в варианте с определением точки перезаказа.
31
Существующий регламент еженедельного формирования заказа
подразделения стараются поддерживать, но по факту он поддерживается и
исполняется нерегулярно.
Оборудованием и запасными частями – формированием заказа и
размещением его, по факту занимаются руководитель отдела закупок. На
прочую продукцию формированием заказа производится аналогично
вышеописанным схемам.
Не редко случается, что из-за человеческого фактора (болезни и иные
чрезвычайные ситуации) происходит срыв сроков оформления заказа.
Несвоевременное оформление заказа также может быть связано с
организационными изменениями.
Инициирование процесса формирования заказа происходит в
соответствии с графиком заказа.
Формирование потребности происходит без детализации до филиала, – в
целом на всю организацию. Планирование распределения отсутствует.
Планирование не учитывает ошибок в распределении в прошлые периоды.
31
Бауэрсокс Дональд Дж. и Клосс Дейвид Дж. Логистика: интегрированная цепь поставок. 2-е изд./ пер. с англ.
М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.- 242с.
37
Из центрального офиса планирование выглядит «снизу вверх», для
филиала – «сверху вниз». При планировании потребности разница в
ассортименте продаж между филиалами, дилерами и центральным офисом в
целом не учитывается либо учитывается на основании, общих мнений и
экспертных оценок.
Категорийный менеджер определяет план продаж на ближайшие 3 месяца
(в целом по каждому месяцу), основываясь на средних продажах за прошедшие
3-6, 6-8 или 8-12 месяцев.
При приросте спроса более чем на 20% ‒ полученное среднее
(теоретически) пропорционально увеличивается. На практике увеличение
потребности относительно среднего часто происходит экспертно. Таким
образом, можно определить используемый метод – «скользящая средняя».
При таком типе планирования объективный учёт дефицита и
существующих тенденций рынка невозможны. Дефицит учитывается по
фактическому отсутствию товара в течение большей части очередного месяца.
Коммерческий объем продаж и коммерческий объём запасов не определяются.
В качестве метода фильтрации дефицита используется подход:
«прохождение через ноль», но в укрупнённом разрезе (месяц) и не
формализовано, а с помощью субъективных экспертных оценок, что даже при
использовании этого подхода ведёт к формированию потребности с
заложенным дефицитом.
Дефицит учитывается на так же, с помощью субъективной оценки
категорийного менеджера: «потому что был дефицит» и в этот месяц
принимается среднее значение продаж за месяц перед периодом дефицита и
после него.
Поэтому используются «экспертные» оценки. Что допустимо, но:
1. Учёт и анализ качества экспертных оценок отсутствует.
Проконтролировать, является ли эксперт экспертом, и определить погрешность
его оценок, возможности нет.
38
2. Акции при планировании не учитываются. Отсутствует учёт акций и
«распродаж» (избавления от неликвидов): характер, суть акции, номенклатура,
сроки, результат. Со слов сотрудников есть частичная возможность их учёта, но
учёт неполный и нерегулярный.
3. Период расчёта среднего определяется категорийным менеджером не
регламентировано, по его личным «ощущениям». При углублённом
исследовании и анализе планов выяснилось этот период может отличаться для
разных товаров даже в одной группе А.
4. При оперативном планировании сезонные поправки не используются:
«у нас, в основном, не сезонная продукция» либо проводится оценка закупок
ключевых дилеров и транспортной доступности клиентов, исходя из
ограничения транспортной доступности в сезоны года. Но сразу указывается на
сезонность большинства товаров и общую сезонность рынка.
5. Формирование потребности при невысоком объёме потребления либо
нерегулярном потреблении (экспертная оценка) плановая месячная потребность
формируется, исходя из минимального объёма продаж товара за месяц (период
выбора минимума – аналогично с периодом среднего).
Заказ формируется под плановый срок оборота запасов от 1 месяца
(наиболее ходовые позиции) до 2,5-2,7 месяца. За оборачиваемость
категорийный менеджер принимает период нахождения на центральном складе.
Потребность при формировании заказа формируется для организации в
целом, без учёта дефицита на отдельных филиалах.
Страховой запас формируется без учёта и анализа существующих рисков:
отклонения от плана продаж и исполнения МРСП.
Объём страховых запасов определяется:
Центральный склад г. Новосибирск – 150 % месячной потребноси
Филиал г. Иркутск – 200 % месячной потребности
Филиал г. Владивосток – 300 % месячной потребности
В обоснование размера страхового запаса приводятся:
экспертная оценка задержки поставок и отклонения от МРСП;
39
логистическое плечо
Общее для подразделений: месячная потребность и страховой запас
формируются без расчёта реальных рисков и их состава. Сезонность
определяется, исходя из опыта, – экспертных оценок.
Объём страховых запасов определяется без оценки целесообразности
формирования страхового запаса для данного товара, указанный выше
коэффициент применяется вне зависимости от ликвидности товара.
Оценка критичности или важности товара используется только при
формировании заказа «сверх нормативов продаж» организации:
по бюджету закупок;
по ёмкости транспортной партии.
При превышении бюджета или объёма транспортной партии, из
потребности в первую очередь исключаются наименее критичные товары ‒
группы «С» – по прибыли и по выручке.
Объём заказа определяется по стандартной формуле:
????
???? (4)
где
К – «нормативный запас» который составляет от 1,5 до 3
ПП – планируемые продажи (потребность) на месяц;
ЗФ – запас на момент формирования;
ПосП – планируемые поступления;
ПНП – продажи до начала периода планирования.
Контролируется наличие необходимого товара на складе. Заказ
корректируется.
При поступлении импортной поставки в малом количестве филиал
получает дефицитный (наиболее ходовой) товар «согласно квоте» ‒
пропорционально доле в совокупных продажах.
При формировании заказа возможно объединение поставок от разных
поставщиков.
Объединение заказов происходит в случаях:
40
1. Для разных филиалов при «срочном» заказе ниже транспортной партии.
Срочность обуславливается возникшим дефицитом по факту возникновения,
реже – прогнозируемым дефицитом.
2. Заказе «под клиента» – неполная транспортная партия. При
недостаточности заказа до полной транспортной партии (контейнера).
3. Увеличение заказа на «наиболее ходовые позиции». При заказе сверх
транспортной партии из заказа исключаются наименее ходовые позиции.
После формирования заказа производится контроль денежных средств в
бюджете, выделенных на закупку, – коммерческим и генеральным директором
ООО «Ноис Фурнитура».
При их недостаточности рассматриваются 2 варианта:
перераспределение
отказ от поставки заказа
чаще перенос на более поздний срок.
Отказ от поставки/ перенос заказа возможен при:
отсутствии свободных средств,
исчерпании бюджета закупок;
избытке запасов товара.
Также причиной отказа от закупки может быть, что минимальная партия
поставки данного товара избыточна.
Заказ после формирования поступает коммерческому директору и
директору по закупкам, которые утверждают либо корректируют его.
После этого заказ «подтверждается» и поступает на генерального
директора ООО «Ноис Фурнитура». Заказ после формирования и утверждения
вносится в внутренний функционал контроля закупок 1С Предприятие. ООО
«Ноис Фурнитура» использует «1С Предприятие» v8.3. После размещения
заказа в 1С с ним начинает работу менеджер отдела закупок, который работает
с данной товарной группой.
Договоры с поставщиками являются рамочными и предназначены для
предоставления при таможенном оформлении поставок. В договорах не
41
предусмотрена ответственность поставщиков за сроки исполнения заявок и за
качество поставляемой продукции. За небольшим исключением (по
оборудованию) договоры, заключённые с поставщиками, не содержат объёмов
и графиков поставки в адрес ООО «Ноис Фурнитура».
Менеджер отдела закупок распечатывает заказ, и при необходимости
уточняет по отдельным позициям.
Расписываются платежи по заказу (график/ суммы), в том числе:
график оплат поставщику за товар
по условиям оплаты;
таможенные платежи;
фрахтовые и транспортные платежи;
оплат экспедиторов и СВХ.
И предоставляется в бухгалтерию на согласование. Получает одобрение
или корректировку (по срокам) финансового отдела по платежам Заказ
переводится на английский язык и направляется поставщику. Заказ может быть
направлен поставщику напрямую либо через представительство в ЕС
(например товарные направления Blum, Vibo).
Периодически возникает ситуация, когда менеджер отдела закупок не
размещает заказ у поставщика, ожидая очередного заказа от филиалов, «чтобы
разместить 2-3 заказа разом». Это приводит к задержкам поставок из-за более
позднего (относительно сроков, определённых при планировании) размещения
заявок, поступивших своевременно.
Поставщик сообщает о возможной дате отгрузки, возможной
номенклатуре и количестве.
Поставщика уведомляют о «желательном» экспедиторе, с которым
планируется перевозка, чтобы поставщик букировал контейнер. Если
поставщик указывает на невозможность отгрузки (например, оборудования),
выбирается «альтернативный поставщик» аналогичного товара.
42
Отгрузка осуществляется поставщиком по мере выхода продукции из
производства. Номенклатура и комплектность поставки относительно заявки
выдерживается не всегда.
Отклонения в комплектности в компании не анализируются. «По
ощущениям» составляют от 3% до 15% (по филиалам «ощущения»
различаются).
Экспедитор присылает фрахтовый инвойс к оплате.
Поставщик присылает инвойс и коносамент, на основании которых
менеджер отдела закупок готовит документы к таможенному оформлению.
При изменении состояния заявки менеджер отдела закупок вносит
изменения состояния в журнал операций по заказу. Чаще с опозданием.
После таможенного оформления менеджер отдела закупок оформляет
поступление на соответствующий виртуальный склад и «приходует» поставку
«по направлению». При поставке не на склад Владивостока менеджер
приходует поставку на соответствующий виртуальный склад, например на
центральный склад Новосибирска.
Функционал отдела «внутренней логистики», по мнению сотрудников
данного подразделения, считается исполненным с момента:
– отправки на филиал/ склад;
– прибытия контейнера на станцию назначения.
Это вызывает сложности с получением контейнера филиалом, ‒ разрыв в
зонах ответственности.
Наиболее вероятные отклонения в поставках и реакция на них:
1. Прибытие товара ненадлежащего качества либо комплектности.
Реакция – выставление «претензии поставщику». Поскольку договоры с
поставщиками «общие», выставление претензии поставщику является личной
перепиской, не имеющей никакой юридической силы, между сотрудником
ООО «Ноис Фурнитура» (отдела закупок) и сотрудником компании-
поставщика.
2. Несоответствие инвойса и поставки.
43
3. Несоответствие заявки и инвойса.
4. Задержка поставки – отклонение от заявленного срока.
Период исполнения заказа в компании утверждён и задачей
департамента закупок является его поддержание и исполнение. Отклонения от
утверждённого периода исполнения заказа (почти всегда – задержки) очень
часты. Причинами являются изменения со стороны поставщика, а также
особенности работы экспедиторских компаний, с которыми ООО «Ноис
Фурнитура» сотрудничает.
Регулярной корректировки, с учётом изменений условий поставщика и
т.п. нет. Расчёт рисков в периоде исполнения заказа отсутствует.
Ещё одной из причин отклонений, со слов сотрудников, является, что при
получении заказа менеджер отдела закупок может задержать его размещение у
поставщика «до поступления следующего заказа» (от другого филиала).
Департамент закупок отвечает за длительность периода, но не за даты
поступления на целевой склад (филиала).
Сквозного планирование товародвижения и распределения нет.
При необходимости поставки с другого филиала заказ осуществляется
через категорийного менеджера. Но исполнение требует постоянного контакта
с филиалом.
Случается, что «не успевают» или «забыли вовремя» оформить заказ.
Ввод новых позиций осуществляется «сверху вниз». Часто без анализа
местных региональных рынков, что нередко приводит к формированию
неликвидов.
Ввод новых позиций «снизу вверх», то есть с учётом потребности
клиентов конкретных филиалов практически полностью отсутствует.
Из-за отсутствия работающей процедуры ввода новых товаров, филиалы
регулярно «перехватываются» отсутствующими в ассортименте товарами «на
стороне» на пример у дочернего предприятия поставщика Москве по менее
выгодным условиям, чтобы зацепить или удержать клиента.
44
Общий бюджет закупок и план продаж формируются от задач
учредителей, – по плану выплат им на следующий год, – с «обратным откатом»
от средней рентабельности и выручки продаж.
Распределение бюджета по подразделениям происходит
пропорционально объёму реализации «за прошлый год» и «возможному
приросту в следующем», исходя из экспертной оценки руководителей. Годовой
бюджет имеет крайне опосредованное отношение к оперативному управлению
запасами и закупками.
Но при этом:
анализ ассортимента производится только по группам товара;
анализ спроса до товарной позиции и филиала отсутствует;
анализ цен до товарной позиции и филиала отсутствует;
анализ рисков полностью отсутствует;
анализ комплиментарности, как сопутствующих продаж,
отсутствует;
анализ сезонности отсутствует, учёт сезонности интуитивный «как
помню, что было в прошлом году»;
анализ запасов в зачаточном виде есть только на уровне «наличие/
отсутствие», но анализ дефицита отсутствует;
отсутствует анализ регулярности спроса, периодичности
потребления и других характеристик потока нерегулярной
потребности;
анализ и учёт взаимозаменяемости отсутствуют.
Взаимозаменяемость определяется экспертно.
Мотивация дифференцирована по подразделениям.
Коммерческая служба, включая руководителей филиалов, мотивирована
«на выполнение плана по валовой прибыли». Категорийный менеджер
мотивирован на оборачиваемость запасов на центральном складе.
Средний период оборота запасов по данным сотрудников составляет: