46
месте в связи с окончанием срока трудового договора (более 20%).
Положительно то, что нет увольнений по причине нарушений трудового
законодательства.
В связи с этим были выявлены причины увольнения работников БОУ
ДО ДТ «Кировский» по собственному желанию. Основные причины ухода
персонала Дома творчества выделил следующие (Рис. 13):
1. Неконкурентоспособные ставки оплат – 20%.
2. Нестабильные заработки – 20%.
3. Несправедливая структура оплаты – 36%.
4. Работа, в которой нет особой нужды (либо маленький объем
работы) -10%.
5. Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов – 14%.
Необходимо отметить, что текучесть кадров сказывается на
производительности труда не только тех работников, которые намерены
уходить, но и тех, которые продолжают работать, т.е. на жизни всей
организации; текучесть мешает создавать эффективно работающую команду,
отрицательно влияет на корпоративную культуру БОУ ДО ДТ «Кировский».
Рис.13. Причины увольнения работников БОУ ДО ДТ
«Кировский» по собственному желанию
При анализе текучести кадров руководству БОУ ДО ДТ «Кировский»
важно оценить, какие по «качеству» сотрудники уходят, а какие остаются в
20%
20%
36%
10%
14%
Неконкурентоспособные ставки
оплаты
Нестабильные заработки
Несправедливая структура
оплаты
Работа в которой нет особой
нужды
Неэффективная процедура
отбора и оценки кандидатов
47
организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со
стратегическими целями организации. Это дает понять, является ли
существующий уровень текучести положительным или отрицательным
явлением:
– если уходят именно те кадры, от которых уже давно надо было
избавиться, значит, организация на верном пути;
– если же она теряет лучших сотрудников, то вопросом текучести
кадров необходимо серьезно заняться.
Это говорит о необходимости проводить самоанализ руководству во
взаимоотношениях с подчиненными, в процессе формирования и развития
организационной культуры, выяснять предпосылки возможных разногласий
и вырабатывать алгоритм решения этих проблем.
Для выявления уровня состояния трудовой дисциплины был проведен
анализ использования рабочего времени педагогическими работниками и
другими сотрудниками БОУ ДО ДТ «Кировский» (таблица 8).
Таблица 8
Основные показатели по использованию рабочего времени
сотрудниками БОУ ДО ДТ «Кировский» за 2014-2016 гг.
Показатель
20
14
2015
2016
Темп роста, %
2014
к
2015
2015
к
2016
2016
к
2014
Календарное время,
дн., в том числе:
365
365
366
100
100,27
100,27
– праздничные и
выходные дни.
118
118
119
100
100,85
100,85
Номинальный фонд
рабочего времени, дн
247
247
247
100
100
100
Неявки на работу, дн. в
том числе:
19,
53
36,36
94,8
186,16
260,73
485,41
очередные и
дополнительные
отпуска
19,
06
36,36
94,33
115,56
259,43
494,91
болезни
0,4
7
0
0
0
прогулы
0,47
Число целодневных
48
простоев,
дн.
окончание таблицы 8
Явочный фонд
рабочего времени,
дн.
227,47
239,57
152,20
95,97
63,33
66,91
Бюджет рабочего
времени, час
1819,76
1916,56
1217,60
95,97
63,53
66,91
Полезный фонд
рабочего времени
в год (час)
1819,76
1916,56
1217,60
95,97
63,53
66,91
Средняя
продолжительность
рабочего дня,
(час)
7,98
7,98
7,99
100
100,13
100,13
количество дней
отработанное
одним работником
227,47
210,64
152,20
92,60
72,26
66,91
количество часов
отработанное
одним работником
1814,18
1680,93
1243
92,66
73,95
68,52
Как видно из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы
учреждения использует недостаточно полно. В среднем одним работником
отработано в 2014г по 227 дней вместо 247, в связи с чем сверхплановые
целодневные потери рабочего времени составили на одного сотрудника 19
дней, а на всех — 323 дня, или 2577,54ч (323 х 7,98), в 2015г в среднем
отработано одним сотрудником 210 дней вместо 247 – сверхплановые
целодневные потери рабочего времени составили на одного педагогического
работника 36, на всех сотрудников – 504 дня (4021,92 ч), в 2016г – потери
составили 94 дня на одного работника (1410 дней – на всех сотрудников или
11265,9ч)
Для выявления причин потерь рабочего времени сопоставляют данные
фактического и планового баланса рабочего времени (табл. 8). Они были
вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не
предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения
администрации, заболеваниями педагогов с временной потерей
трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности материально-
49
технической базы, из-за отсутствия электроэнергии, отопления,
водоснабжения и т.д. Каждый вид потерь анализируется подробнее,
особенно те, которые зависят от учреждения. Уменьшение потерь рабочего
времени по причинам, зависящим от трудового коллектива, является
резервом повышения качества и объемов предоставляемых образовательных
услуг, который не требует дополнительных капитальных вложений и
позволяет быстро получить отдачу.
В рамках темы исследования автор провел анализ реализации основных
функций по управлению персоналом.
Изучив особенности реализации перечисленных функций, было
выявлено, что функции управления размыты между директором Дома
творчества, специалиста по кадрам в и руководителями методических
объединений, что ввиду их недостаточной компетенции приводит к
существенным проблемам в области кадрового менеджмента. Проведем
анализ организации работы начальника отдела кадров. Схема
функциональных взаимосвязей начальника отдела кадров отражает
горизонтальные связи функциональных подразделений аппарата управления.
Ее можно представить в виде таблицы, с левой стороны которой по
вертикали формируются основные виды деятельности, выполняемые
начальником отдела кадров, а вверху по горизонтали перечисляются все
функциональные подразделения аппарата управления и руководящие
должности (таблица 9).
Анализ полного охвата функций управления структурными
подразделениями аппарата проводится при помощи матричной таблицы, в
которой перечень работ сопоставляется с номенклатурой действующих
структурных подразделений. Перечень работ составляется на основе
типового их классификатора для объектов определенного класса с
дополнением его специальными работами, обусловленными специфическим
задачами и особенностями данного объекта и его взаимоотношениями с
другими звеньями деятельности учреждения. Это сопоставление выявляет
50
круг работ, не закрепленных ни за одним подразделением, закрепленных за
несколькими подразделениями одновременно (дублирование) и отнесенных
по частям к компетенции разных подразделений БОУ ДО ДТ «Кировский».
Условные обозначения:
О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее
использование, подготавливает и оформляет окончательный документ;
П - представляет исходные данные, информацию необходимые для
выполнения данной функции;
У- участвует в выполнении данной функции;
С - согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы в
процессе выполнения функций;
Р - принимает решения, утверждает, подписывает документ.
1 - директор, 2 - бухгалтерия, 3 - зам. директора по УВР; 4 -
методисты.
На пересечении строк и столбцов проставлены символы, отражающие
степень участия отдельных функциональных подразделений и руководителей
в выполнении конкретных функций данного подразделения.
Таблица 9
Схема функциональных взаимосвязей отдела кадров в БОУ
ДО ДТ «Кировский» с другими подразделениями учреждения
Основные виды
деятельности
Функциональные подразделения
1
2
3
4
Подбор и расстановка
кадров
Р
С
С
Составление плана
потребности в персонале
Р
П
П
Оформление приема,
перевода, увольнения
работников
Р
С
С
Изучение текучести кадров
У
Осуществление контроля
Р
У
У
У
Создание резервов кадров
и его обучение
У
У
Ведение учета личных дел
У
Оформление документов
для награждения
У
Осуществление работы по
У
У
51
профессиональному
продвижению кадров
окончание таблицы 9
Рассмотрение писем,
жалоб, заявлений
Р
У
У
Осуществление стиля и
методов работы с
персоналом
Р
У
У
Подобный качественный анализ построенной матрицы (таблица 9)
посредством рассмотрения содержания работ, закрепленных за каждым
подразделением, позволяет увидеть показатель соответствия номенклатуры
работ, отнесенных к кругу деятельности каждого подразделения, его
основному профилю. При этом появляется возможность выделить работы,
которые следует передать из одного подразделения в другие, где их
выполнение наиболее оправдано.
Из Таблицы 9 можно сделать вывод о том, что не все взаимосвязи и
согласовательные процедуры имеют место в процессе решения кадровых
вопросов. Так, например, нет согласования с подразделения о кадровом
планировании на предстоящий период времени, отсутствует прогноз о
будущей потребности в педагогических кадрах. По различным обучающим
программам. Оформление приема, перевода, увольнения работников должно
сопровождаться не только согласованием зам. директора по УВР, но и
активным их участием в данном процессе: проведение собеседования,
проверка анкетных данных, проведением испытаний. Все это
свидетельствует о нерациональном взаимодействии начальника отдела
кадров с другими отделами и должностными лицами БОУ ДО ДТ
«Кировский» и требует пересмотра.
Далее проведем анализ эффективности оплаты труда работников
исследуемого учреждения. Работникам БОУ ДО ДТ «Кировский»
устанавливаются следующие повышающие коэффициенты к окладам
(должностным окладам):
- повышающий коэффициент квалификации;
52
- персональный повышающий коэффициент.
Размер повышающего коэффициента квалификации устанавливается по
должности «педагог-организатор», «методист», «педагог» к размерам
окладов (должностных окладов) в зависимости от наличия категории,
звания. Работникам локальным актом учреждения предусматривается
применение персональных повышающих коэффициентов к окладам
(должностным окладам). Рекомендуемый размер персонального
повышающего коэффициента к окладам (должностному окладу) - до 3
коэффициентов.
С учетом условий и результатов труда работникам БОУ ДО ДТ
«Кировский» устанавливаются выплаты компенсационного и
стимулирующего характера.
Было проведено исследование значения зарплаты для работников
Дома творчества (посредством опроса). Данные приведены в Приложении 2.
Показатели позволяют определить ряд выводов о значимости зарплаты
для работника:
1. Зарплата крайне важный показатель их деятельности.
2. В сегодняшних условиях уровень зарплаты персонал связывает с
самооценкой и статусом в обществе.
3. Имеет место тесная корреляция между зарплатой, уважением,
отношением в коллективе.
4. Работники уделяют внимание системе оплаты труда и
справедливости оценки труда.
5. Работники не удовлетворены ни системой оплаты, ни реальной
зарплатой.
6. Сопоставление своей зарплаты с другими работниками своего отдела
- значимый показатель, для работника.
Таким образом, данные условия показывают значимость оплаты труда,
как фактора мотивации для работников, однако в целом работники БОУ ДО
ДТ «Кировский» не удовлетворены системой оплаты труда.
53
В результате определены сильные и слабые стороны в реализации
кадровой политики Дома Творчества (Приложение 3). Учитывая выявленные
достоинства и недостатки управления персоналом в БОУ ДО ДТ
«Кировский», следует разработать комплекс мероприятий, направленных на
совершенствование управления персоналом учреждения.
54
ГЛАВА 3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В БОУ ДО ДТ
«КИРОВСКИЙ»
3.1. Применение методики комплексной мотивации работников
БОУ ДО ДТ «Кировский»
Как показал анализ, оценка и оплата труда, мотивация трудовой
деятельности работников Дома Творчества находится на низком уровне. Для
устранения этого недостатка предлагаем внедрить систему комплексной
оценки деятельности педагогических работников (включая оценку
мотивации).
Итак, в первую очередь нужно отметить, что мотивация должна иметь
перспективный характер. В этой связи, оценка также должна носить
«беспрерывный» характер, чтобы поддерживать постоянную обратную связь,
которая формировала бы у работника Дома Творчества ощущение того, что
его сегодняшние усилия будут вознаграждены в будущем, то есть его труд не
останется незамеченным и его по достоинству оценят: по результатам оценки
повысится статус, вырастет заработная плата и т.д.
Так, предлагается модель, описывающая связь мотивации и оценки
педагогической деятельности, с помощью которой можно создать
прозрачные условия работы в БОУ ДО ДТ «Кировский», достигнув высокой
мотивации сотрудников (рис.14) [26, c. 260]
Рис.13. Модель связи мотивации и оценки деятельности
работников
Оценка службной
деятельности как главный
инструмент мотивации
I. Оценка персонала на этапе отбора (оценка
мотивации)
II. Оценка персонала в процессе работы
(мотивирующая оценка)
55
В целях экономии средств и снижении затрат на проведение процедур
оценки (исключения возможности дублирования оценки по одинаковым
критериям при проведении различных видов оценки) можно выделить две
категории оценки: оценка при приеме и оценка персонала во время работы.
Первая категория: оценка работника при поступлении на работу в БОУ
ДО ДТ «Кировский» и решении вопроса о зачислении в кадровый резерв. К
данной категории будет принадлежать конкурс. В ходе этой процедуры
оценивается соответствие претендента требованиям законодательства и
квалификационным требованиям, предъявляемым к должности, в том числе
может оцениваться психологическая способность выполнять работу по
предлагаемой должности. Однако важно отметить, что организация приема
на работу должна включать механизмы, позволяющие оценить не только
уровень компетенции, но и мотивацию претендента. Мотивация в данном
случае значит гораздо больше знаний, с которыми приходит кандидат.
Объяснить это просто: мотивированный работник сможет получить
необходимые знания для достижения высоких результатов деятельности, и
наоборот, человек, обладающий знаниями, но немотивированный будет
показывать низкие результаты труда.
Важность именно конкурентного входа в учреждение можно
объяснить тем, что, во-первых, тщательный отбор позволяет отобрать
наиболее подходящих с точки зрения квалификации и мотивации
работников, во-вторых, такой отбор предоставляет работнику определенную
независимость от вышестоящего руководства. Это позволяет
ориентироваться на цели учреждения, потребности всего общества, а не на
служение интересам начальника, пытаясь доказать ему свою лояльность
(«благодарность» за назначение). Поэтому «откос» мотивации может
произойти именно на этом этапе: зависимость продвижения, премий, др.
поощрений и вознаграждений не за дело, а за лояльность и преданность
руководству. Роль оценки в данном случае ничтожна.