организации достигать поставленных целей. Стремление к достижению
желаемого экономического эффекта в ближайшей и долгосрочной
перспективе, сохраняя баланс между стабильностью и развитием, может по
праву называться организационным развитием.
Не смотря на то, что сам термин «Организационное развитие» появился
в литературных источниках около 60-ти лет назад, и подразумевает
проведение мероприятий направленных на осуществление изменений в
организациях, но всё равно до сих пор не существует единого понимания не
только роли и места организационного развития в управлении современными
предприятиями, но так же, нет и единого определения этого процесса.
На практике такая деятельность предполагает проектирование и
внедрение изменений по таким направлениям как:
- Организационная структура
- Численность персонала
- Функции и их качество выполнения
- Корпоративная культура.
От других процессов, процесс развития отличают три характерных
свойства, таких как:
1. Наличие направленности, выражающейся в накоплении
положительных результатов.
2. Закономерность появления положительных результатов в ответ
на рациональные управленческие действия.
3. Отсутствие существенной обратимости изменений.
Большинство учёных и практиков пришли к такому мнению, что
осуществление организационных реформ представляет собой очень
сложный, и в какой-то мере, опасный для предприятия процесс, сравнивая
его с высшим пилотажем руководителей компании, владеющих знаниями
психологии и технологии процесса изменений исходя из опыта
организационных изменений других предприятий.
54
Но смотря на существующие определённые риски, важно понимать,
что порой именно от них зависит успех, а порой даже существование
предприятия.
Тут хочется упомянуть цитату известного писателя и бизнес-
консультанта, специализирующегося на улучшении эффективности
менеджмента Ицхака Адизеса, который утверждет, что «Откладывая
болезненную реорганизацию, компания обрекает себя на годы дальнейших
страданий».
31
Исходя из опыта видных специалистов в области менеджмента можно
сделать вывод, о том, что правильно проведённые реформы всегда лучше чем
их замораживание. Поэтому важно, чтобы каждый руководитель доверенной
ему организации или руководитель определённой структуры, грамотно
подходил к любым реформам, но не исключал их проведения.
Одним из шагов в направлении по осуществлению организационных
перемен, может послужить проведение организационно-кадрового аудита.
К сожалению, руководители театров и театральных учреждений, не
имеют возможности обратиться в консалтинговые центры или компании,
предоставляющие организациям услуги по организационно-кадровому
аудиту, так как в театральной сфере не всё так однозначно, и существует
масса различий между театрами, начиная от стиля руководства и заканчивая
организационной структурой.
Но отсутствие специализированной организации занимающейся
контролем и стимулированием театральных организаций не должно
препятствовать их развитию. Для того чтобы не оставаться на месте и не
терять конкурентоспособность, необходимо прибегнуть к сбору информации
и методу сравнения. Ведь существует огромное количество театров,
известных мировой общественности, которые по праву считаются лучшими
31
Ицхак Калдерон Адизес «Управление жизненным циклом корпораций»
Москва, 2014 стр. 95
55
театрами мира. Необходимо ознакомиться с структурой их управления и
функционирования, и на примере полученной информации создать
подходящую модель учреждения, которому требуются изменения.
Известный советский актёр театра и кино Георгий Иванович Бурков,
который знакомый многим по огромному количеству фильмов, среди
которых наибольшую популярность обрели картины «Старики разбойники»
и «Ирония судьбы», в своём дневнике написал следующее: «Самое опасное и
губительное для театра, когда группа узурпирует власть. Начинается время
сепаратных сделок, чтобы придать власти законный вид и поддержку
большинства. Подкармливаются ролями ключевые люди. Им прибавляется
зарплата. И как следствие: появляются попрошайки и агрессивные
вымогатели».
32
Работая в театре достаточное количество лет, Георгию Буркову, судя
по его записям в дневнике, пришлось лицом к лицу столкнуться со всеми
трудностями, сопряжёнными с деятельностью артиста. Именно тот факт, что
в театре не всё так просто, как может показаться с телеэкранов и зрительного
зала, и о чём не всегда удобно говорить, является свидетельством того, что
именно это заставило его написать в своём дневнике процитированные мной
строки.
Эти слова небыли услышаны при жизни Георгия Буркова, и были
опубликованы его супругой, только после смерти известного артиста.
Безусловно, в работе артиста театра и кино, и деятельности артиста балета
существует огромное количество различий, но не смотря на эти отличия
присутствует и существенное сходство, которое заключается в определённой
степени несогласия с системой или стилем руководства.
Существует масса обстоятельств, по причине которых руководители не
хотят втягивать предприятие в состояние организационных изменений.
Известный немецкий-американский учёный Курт Левин создал модель,
32
Георгий Бурков. «Хроника сердца». Издательство «Вагриус» Москва, 1998.
56
являющуюся прототипом всех современных моделей организационных
изменений. (См. рис. 7)
Рисунок 7.
Модель Курта Левина
Порой именно ограничивающих сил оказывается для руководителей
гораздо больше чем сил побуждающих. Это мешает проведению
организационных изменений, и они предпочитают устоявшуюся и более
удобную для них систему управления.
Рано или поздно эти изменения начнут происходить, ведь этот процесс
необратим, так как в противном случае организации грозит полный крах.
Руководителю придётся что либо менять, либо придёт момент, когда
сменится само руководство, которое допустило крах организации.
Разумеется, не всё удастся изменить за один раз, но внося изменения
постепенно, можно добиться достаточно ощутимых результатов.
В следствии длительного периода работы в учреждении являющимся
объектом моего исследования, и хорошо изучив нынешнюю ситуацию
ведения трудовой деятельности не только балетного коллектива, но и всего
57
театра, я могу с уверенностью сказать, что приоритетом для руководства
театра, пока что, является ориентация на факт личной преданности
сотрудников вышестоящему руководителю.
Возможно, именно этот приоритет руководства на данный момент
является одним из главных недочётов в работе театра, ведь демонстрация
личной лояльности своему руководству не может компенсировать наличие
профессиональных компетенций. Лояльных руководству сотрудников может
быть гораздо больше, если учесть, что лояльность работника это, прежде
всего, – производное от лояльности работодателя.
Безусловно, для любого работодателя и соответственно любой
организации, пусть то театр или отделение банка лучшие показатели
эффективности могут быть достигнуты в том случае, если подавляющее
большинство сотрудников демонстрируют аффективную лояльность, так как
по определению аффективная лояльность, это степень идентификации,
вовлеченности и эмоциональной привязанности работника к организации.
Эмоционально преданные работники верят в цели и ценности
организации и рады принадлежать к ней, будучи ее членами. Таким образом,
работники с сильной аффективной лояльностью остаются в организации,
потому что они хотят этого.
Именно к этому определению даже не очень подходит слово
демонстрация, ведь аффективная лояльность, это эмоциональная
привязанность к организации, означающая, что для сотрудника она имеет
большое значение, и он рассматривает свою принадлежность к ней как
принадлежность к семье, не рассматривая даже возможность ее покинуть
(отношение «я люблю…»).
На мой взгляд, такое искреннее отношение к работе не может быть
демонстративным, так как это скорее внутреннее состояние души. В наше,
весьма прагматичное время, на примере множества организаций и
коллективов трудно верится, что такое отношение к работе имеет место быть
и всё это больше похоже на утопию. Ведь основной целью большинства
58
работников является заработать, сугубо исполняя свои трудовые
обязательства, не прибегая к креативному мышлению и саморазвитию,
совершенно не прилагая усилий для увеличения своего человеческого
капитала. Но я не теряю надежд, что достичь желаемого результата
возможно, а именно испытывать всеобъемлющую любовь к своей профессии,
к своему коллективу и своей организации. И если бы административные
должности занимали не просто люди проявившую лояльность руководству, а
профессионалы обладающие знаниями, креативным мышлением и
творческим подходом, тогда итоговый результат работы всех цехов был бы
гораздо более плодотворный.
И именно поэтому для повышения эффективности всей организации,
кадровая политика должна быть на высоком уровне и отвечать интересам
театра. Необходим стратегический подход к решению многих задач, которые
в совокупности называют «Кадровой стратегией».
Именно кадровая стратегия включает в себя несколько основных
направлений, таких как:
1. Политика регулирования численности персонала, способствующая
решению задач связанных с привлечением новых сотрудников
2. Политика развития персонала, в рамках которой определяются
подходы к решению дополнительного обучения сотрудников и
замещения руководящих должностей
3. Политика мотивации персонала, которая способствует решению
материальной и моральной мотивации сотрудников
4. Политика социальной и психологической поддержки персонала,
название которой говорит само за себя.
В наши дни не каждый руководитель сможет создать такую модель,
которая отвечала бы и его личным интересам и не ущемляла интересов
организации, ровно как не каждый артист, возьмётся написать книгу, или
изучить методы эффективного управления персоналом. Поэтому нельзя
исключать того, что некоторые представители творческого состава, имея за
59
плечами опыт работы и представление о структуре и целях данного
учреждения, освоив административные навыки и взгляды, возможно, смогли
бы лучше и плодотворней выполнять работу административного характера.
Сравнив и сопоставив имеющиеся виды руководства, я должен
признать, что к большому сожалению именно диктаторский вид руководства,
чаще всего мне приходилось наблюдать служа театру.
Руководство в лице директора не просто интересуется мнением
подчинённых для принятия объективного решения на основе полученной
информации, а в процессе беседы (если она имеет место быть) сам
формирует ответ собеседника не оставив ему возможности озвучивания
другого мнения. Более того, в случае если собеседник–подчинённый, имеет
на тот или иной счёт свою субъективную точку зрения, которую он пытается
высказать, не поддаваясь давлению со стороны руководителя, он сразу же
становится не угодным для руководителя объектом (демагогом). Ведь
высказанная позиция даже если она единственная объективная, идёт в разрез
с мнением руководителя, которое уже было сформированно ещё до разговора
с подчинённым.
Именно по этой причине, я считаю, что это ни что иное как
диктаторский стиль руководства, в сочетании с административным подходом
по типу, который называют «Активный авантюристический», когда «не имея
качественного диагноза и обоснованного прогноза, работодатель все же
стремится влиять на кадровую ситуацию. Подобный подход основывается
скорее на интуиции руководителя и зачастую приводит к глобальным
административным ошибкам», что и приходится наблюдать в исследуемом
мной театральном учреждении.
2.3. Оценка социально-психологического климата в учреждении
Социально-психологический климат для каждого коллектива является
неотъемлемой составляющей. Существует масса различных точек зрения
60
относительно самого понятия социально-психологического климата, но
одним их первых это понятие попытался раскрыть доктор философских наук,
автор многих трудов – профессор Шепель.
Специфика самого понятия заключается в характеристике
психического состояния и межличностных отношений всех членов
коллектива. Такие факторы, как симпатия, дружба, сопереживание,
взаимопомощь и единство влияют на динамику развития социально-
психологического климата в коллективе, что вне всякого сомнения
способствует повышению эффективности всей организации. Но при этом
нельзя забывать, что социально-психологический климат в организации
формируется также и благодаря условиям труда, а также его характеру.
Для руководителя организации, поддержание социально-
психологического климата в коллективе, пожалуй является одной из
стратегических задач, ведь достаточно допустить любую из
организационных ошибок, как выстроенная пирамида отношений в
коллективе может рухнуть.
Такие факторы, как: нарушение условий труда, межличностные
конфликты, или материальные неудовлетворения, способны отразиться на
социально-психологическом состоянии всей организации.
К факторам, влияющим на социально-психологический климат в
балетном коллективе театра можно отнести отсутствие медицинской
страховки. Учитывая травматичность данной профессии, отсутствие
медицинского страхования сотрудников является показателем безразличного
отношения руководства к дальнейшей судьбе артистов, которые за время
работы частенько получают травмы.
Восстановление здоровья это первоочередная задача каждого
получившего травму артиста, который в кротчайшие сроки должен вернуться
в строй и продолжить исполнять свои трудовые обязательства. Расходы на
восстановление зависят от уровня полученной травмы и зачастую это
дорогостоящее лечение, которое в ряде случаев заканчивается неудачей.
61
Артист при этом никак не застрахован и остаётся один на один со своими
травмами, полученными на производстве.
Понимание того, что организация не хочет брать на себя
ответственность за дальнейшую судьбу артистов, не может не влиять на
отношение последних к работе. Ведь желание посвятить себя без остатка
работе, которая может нанести непоправимый урон здоровью, при таком
отношении просто аннулируется.
На социально-психологический климат исследуемой мной организации
так же влияет факт, который является предметом длительных дискуссий и
обсуждений. Речь идёт о том, что артисты балета были лишены льготной
пенсии (пенсия за выслугу лет).
Проблема возникла, когда появилось распоряжение Кабинета
Министров «О трудовых пенсиях», в котором в 2006 году произошли
кардинальные изменения. Но до сих пор не внесены поправки, касающиеся
артистов балета. При принятии закона не была учтена особенность
профессии артистов балета и были внесены изменения, которые на прямую
коснулись нескольких коллективов. Кабинет Министров отменил выдачу
льготных пенсий, которая существовала на протяжении многих лет и
учитывала особенность профессии.
С 1967 года по постановлению Совета Министров СССР от 28 декабря
1967г. № 1169,
и по сегодняшний день многие страны СНГ сталкивались с
изменениями в законодательстве связанными с выплатой пенсий за выслугу
лет (см. приложение Б).
33
Но все они рассматривались в пользу артистов, и
спустя годы минимальный срок стажа изменился от 20-ти лет, до 15-ти (для
ведущих солистов). Специфика работы артистов балета отличается от
деятельности других профессий, так как срок их профессиональной
деятельности 20 лет.
33
Библиотека нормативно-правовых актов СССР http://www.libussr.ru/infdoc4.htm
62
В возрасте от 37 до 40 лет артисты балета завершают свою трудовую
деятельность в связи с физическим износом организма, а порой они
вынуждены уйти, освободив место молодым кадрам.
Во всех театрах мира артисты балета выходят на пенсию примерно к 40
годам, будь то Лондонский королевский театр «Ковент-Гарден», «Гранд
Опера» в Париже или любой Российский театр. Для получения данной
пенсии необходима выслуга от 15 до 20 лет в зависимости от характера
работы. Чем сложнее, напряжённей работа, тем меньшей продолжительности
требуется выслуга.
Существует много жанров искусства, позволяющих артистам работать
в зрелом возрасте, но, к большому сожалению, сценическая жизнь артистов
балета очень коротка. Балет это особый вид искусства, который не допускает
выхода на сцену старого артиста.
Несмотря на изящество, такой вид искусства как балет, является на
сцене самым травматичным, что в свою очередь негативно отражается на
дальнейшей жизни артистов, так как их физические и моральные силы
исчерпываются. Продолжить работать по специальности можно лишь в
качестве педагога, но педагогами могут быть единицы, а остальные
сталкиваются с проблемой трудоустройства, так как после 37-40 лет освоить
новую профессию с учётом подорванного здоровья не так легко.
По завершении трудовой деятельности, посвятив 20 лет любимому
делу, (по распоряжению Кабинета Министров «О трудовых пенсиях»)
артисты балета остаются без средств к существованию. По новому
распоряжению Кабинета Министров «О трудовых пенсиях» от 23.01 2007
года №12, срок стажа артистов балета составляет: женщины 20 лет, мужчины
25 лет, а возраст получения пенсии: женщины 52 года, мужчины 57 лет.
Учитывая возраст артистов балета к моменту завершения их трудовой
деятельности (37 – 40) лет интервал между выходом на пенсию и её
получением составляет 20 лет.
63