24
коммуникаций), системой наделения полномочиями и ответственностью,
системой управления карьерой и квалификацией.[14,c.352]
Рис.4. Система нематериального стимулирования труда
На сегодняшний день имеются четыре основные системы методов
улучшения мотивации работников и повышения результативности их труда,
ранжируемые по силе вызываемого ими эффекта:
1. экономические методы;
2. целевой метод;
3. метод проектирования и перепроектирования работ, обогащение
труда;
4. метод соучастия (буквально партисипативность).
В концентрированном виде основные формы и методы представлены
нами в Приложении А.[15,c.320]
В современных системах мотивации и стимулирования труда выделяют
традиционную и нетрадиционную системы компенсации.
Компенсация - система вознаграждения работников за их труд.
25
Эффективная компенсация стимулирует производительность
работников, направляет их деятельность в нужное русло, повышает
эффективность использования человеческих ресурсов.
Неэффективная компенсация вызывает неудовлетворенность, снижает
производительность труда, вызывает падение качества, дисциплины.
К традиционной системе компенсации, которая утвердилась к 70-м г.
XXв. во всех индустриально развитых странах относят сочетание двух
элементов - основного (заработной платы или оклада) и дополнительного
(льгот).
Заработная плата - денежное вознаграждение, периодически
выплачиваемое организацией сотруднику за выполнение возложенных на
него обязанностей. Величина заработной платы определяется через
сопоставление относительной (внутри организации) ценности каждого
рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности и создание на этой
основе системы должностных окладов.
Должностной оклад - величина заработной платы (недельной,
месячной, годовой, выраженная в денежных единицах) и соответствующий
определитель должности в организации.[12,c.427-430]
Внутренняя ценность рабочих мест определяется различными
аналитическими методами классификации (ранжирование рабочих мест,
создание системы разрядов, система баллов), в то время как их рыночная
ценность определяется с помощью обзоров рынка труда.
Традиционная система заработной платы предполагает стандартный
механизм изменения должностного оклада. Величина заработной платы
изменяется по трем причинам: иерархическое перемещение работников
(продвижения или понижения); изменение общего уровня заработной платы
в организации под воздействием экономических, политических и социальных
факторов и повышения производительности труда; периодический пересмотр
вознаграждения каждого сотрудника по результатам его оценки
организацией.[19,c.272]
26
Кроме заработной платы, сотрудникам предоставляются льготы -
материальные блага, повышающие их жизненный уровень.
К числу широко распространенных льгот относятся следующие услуги
или выплаты:
1. медицинское страхование;
2. страхование жизни и здоровья;
3. материальная помощь;
4. дополнительный отпуск;
5. бесплатное питание;
6. пользование автомобилем компании;
7. отдых в санатории и лечение;
8. пенсионное обеспечение;
9. режим рабочего и свободного времени и др.[24,c.290]
Традиционная система компенсации, широко используемая во всем
мире, имеет свои достоинства и недостатки.
К ее достоинствам следует отнести простоту, четкость, достаточно
высокую степень объективности, низкие издержки по управлению, учет
рынка труда, особенностей организации и отдельных сотрудников.
Основные недостатки состоят в том, что система не обеспечивает
четкую связь размеров вознаграждения отдельного работника с результатом
деятельности всей организации; кроме того, она жесткая, бюрократичная,
централизованная.
В целом, в мире (кроме японской модели менеджмента)
прослеживается тенденция к сокращению числа предоставляемых
компаниями льгот, стремление заменить их повышением денежного
вознаграждения.
Нетрадиционная система компенсации основана на принципах,
отличных от философии традиционной системы, и позволяет преодолеть ее
основные недостатки
27
Методы нетрадиционной системы условно делятся на три основные
группы:
1. переменная заработная плата,
2. групповая заработная плата,
3. плата за знания.[23,c.64-70]
Переменная заработная плата - это плата, при которой величина
получаемого вознаграждения не является фиксированной на длительный
период, а изменяется в зависимости от различных факторов, в основном от
результатов работы.
Групповая заработная плата. Интерес к ней пробудили изменения в
принципах организации труда, обусловившие необходимость согласования
действий группы, а не отдельного сотрудника организации. Группой может
быть управленческая команда, структурное отделение компании, рабочая
бригада и т. д.
Методом группового вознаграждения является вознаграждение по
итогам работы подразделения, суть которого состоит в установлении единого
фонда заработной платы для сотрудников подразделения, при условии
выполнения ими определенных заданий. Распределение коллективного
заработка осуществляется членами коллектива методом коэффициента
трудового участия (КТУ), при котором коллектив устанавливает каждому
своему члену КТУ, отражающий степень его вклада в достижение общего
результата и определяющий его долю в коллективном заработке. Данная
система вознаграждения отличается теми же недостатками, что и сдельная
оплата. Возможны также ситуации, при которых вознаграждение отдельных
работников выше их индивидуального вклада в общее дело, что приводит к
снижению мотивации «лидеров» и «аутсайдеров», кроме того, возможно
обострение отношений между рабочей группой и организацией в
целом.[21,c.672]
Пытаясь преодолеть эти недостатки, многие современные организации
используют смешанные системы заработной платы - вознаграждение за
28
индивидуальные результаты труда (как правило, должностной оклад) и
вознаграждение за результаты работы группы (переменная оплата).
Методом группового вознаграждения является вознаграждение по
итогам работы организации. Суть данного метода в том, что увязывается
индивидуальное вознаграждение работника с результатами деятельности
всей организации, т. е. степенью реализации стоящих перед ней задач.
Виды данного вознаграждения могут быть следующими:
1. премии,
2. участие в прибыли,
3. возможность приобретения акций компании.[28,c.413]
Премии по результатам работы организаци
и
выпл
ач
и
в
а
ю
т
с
я
п
е
р
и
о
д
и
ч
е
с
к
и (1-2 р
а
з
а в г
о
д
) п
о р
е
з
у
л
ь
т
а
т
а
м р
а
б
о
т
ы о
р
г
а
н
и
з
а
ц
и
и (о
б
ъ
е
м
р
е
а
л
и
з
а
ц
и
и
, п
р
и
б
ы
л
ь
, в
е
л
и
ч
и
н
а и
з
д
е
р
ж
е
к
, р
о
с
т к
у
р
с
а а
к
ц
и
й и п
о
в
ы
ш
е
н
и
е
к
а
ч
е
с
т
в
а и д
р
.).
П
р
е
м
и
а
л
ь
н
ы
й ф
о
н
д о
п
р
е
д
е
л
я
е
т
с
я р
у
к
о
в
о
д
с
т
в
о
м о
р
г
а
н
и
з
а
ц
и
и и п
о
р
а
з
л
и
ч
н
ы
м о
с
н
о
в
а
н
и
я
м р
а
с
п
р
е
д
е
л
я
е
т
с
я м
е
ж
д
у с
о
т
р
у
д
н
и
к
а
м
и
. П
р
е
м
и
и м
о
г
у
т
в
ы
д
а
в
а
т
ь
с
я п
р
о
п
о
р
ц
и
о
н
а
л
ь
н
о о
к
л
а
д
у
, п
о
р
о
в
н
у
, п
р
о
п
о
р
ц
и
о
н
а
л
ь
н
о ч
и
с
л
у
о
т
р
а
б
о
т
а
н
н
ы
х в т
е
ч
е
н
и
е к
о
н
к
р
е
т
н
о
г
о п
е
р
и
о
д
а д
н
е
й
, с у
ч
е
т
о
м с
т
а
ж
а р
а
б
о
т
ы и
д
р
.
С
о
ч
е
т
а
н
и
е м
а
т
е
р
и
а
л
ь
н
ы
х и
н
т
е
р
е
с
о
в к
а
ж
д
о
г
о с
о
т
р
у
д
н
и
к
а с и
н
т
е
р
е
с
а
м
и
о
р
г
а
н
и
з
а
ц
и
и в
о
з
м
о
ж
н
о п
р
и с
о
б
л
ю
д
е
н
и
и с
л
е
д
у
ю
щ
и
х у
с
л
о
в
и
й
:
1. з
н
а
ч
и
м
о
с
т
ь р
а
з
м
е
р
а в
о
з
н
а
г
р
а
ж
д
е
н
и
я д
л
я р
а
б
о
т
н
и
к
а (н
е м
е
н
е
е
10% г
о
д
о
в
о
г
о о
к
л
а
д
а
);
2. п
о
н
и
м
а
н
и
е к
а
ж
д
ы
м р
а
б
о
т
н
и
к
о
м т
о
г
о
, з
а ч
т
о о
н п
о
л
у
ч
а
е
т
в
о
з
н
а
г
р
а
ж
д
е
н
и
е и к
а
к о
п
р
е
д
е
л
я
е
т
с
я е
г
о р
а
з
м
е
р.[26]
К
а
к п
р
а
в
и
л
о
, э
т
а ф
о
р
м
а с
т
и
м
у
л
и
р
о
в
а
н
и
я р
а
с
п
р
о
с
т
р
а
н
я
е
т
с
я н
а
к
а
т
е
г
о
р
и
и п
е
р
с
о
н
а
л
а
, с
п
о
с
о
б
н
ы
е р
е
а
л
ь
н
о в
о
з
д
е
й
с
т
в
о
в
а
т
ь н
а п
р
и
б
ы
л
ь
. Д
о
л
я
ч
а
с
т
и п
р
и
б
ы
л
и о
п
р
е
д
е
л
я
е
т
с
я п
р
о
ц
е
н
т
а
м
и к д
о
х
о
д
у р
а
б
о
т
н
и
к
а (б
а
з
о
в
о
й
з
а
р
п
л
а
т
ы
).
30
1. н
е
о
т
в
р
а
т
и
м
о
с
т
ь н
а
к
а
з
а
н
и
я з
а н
а
р
у
ш
е
н
и
я в р
а
б
о
т
е с
о
т
р
у
д
н
и
к
а и
л
и
в е
г
о п
о
в
е
д
е
н
и
и
;
2. и
н
д
и
в
и
д
у
а
л
и
з
а
ц
и
я н
а
к
а
з
а
н
и
я
;
3. в
з
ы
с
к
а
н
и
е д
о
л
ж
н
о б
ы
т
ь д
л
я р
а
б
о
т
н
и
к
а з
н
а
ч
и
м
ы
м
;
4. н
а
к
а
з
а
н
и
е о
б
я
з
а
т
е
л
ь
н
о д
о
л
ж
н
о б
ы
т
ь с
п
р
а
в
е
д
л
и
в
ы
м (п
р
и
в
л
е
ч
ь к
о
т
в
е
т
с
т
в
е
н
н
о
с
т
и ч
е
л
о
в
е
к
а м
о
ж
н
о т
о
л
ь
к
о з
а в
и
н
о
в
н
о
е н
е
и
с
п
о
л
н
е
н
и
е
о
б
я
з
а
н
н
о
с
т
е
й
);
5. н
е
о
б
х
о
д
и
м
о у
ч
и
т
ы
в
а
т
ь о
б
с
т
о
я
т
е
л
ь
с
т
в
а
, в к
о
т
о
р
ы
х п
р
о
с
т
у
п
о
к б
ы
л
с
о
в
е
р
ш
е
н
, п
р
е
д
с
т
о
я
щ
у
ю р
а
б
о
т
у и п
о
в
е
д
е
н
и
е ч
е
л
о
в
е
к
а
, а т
а
к
ж
е т
я
ж
е
с
т
ь
с
о
в
е
р
ш
е
н
н
о
г
о п
р
о
с
т
у
п
к
а
, е
г
о э
к
о
н
о
м
и
ч
е
с
к
и
е и м
о
р
а
л
ь
н
ы
е п
о
с
л
е
д
с
т
в
и
я
;
6. н
а
к
а
з
а
н
и
е н
е д
о
л
ж
н
о у
н
и
ж
а
т
ь ч
е
л
о
в
е
к
а и з
а
д
е
в
а
т
ь е
г
о
д
о
с
т
о
и
н
с
т
в
о.[29]
Ключ к созданию у работников высокого уровня мотивации к труду
лежит в успешном применении всего арсенала средств менеджмента.
1.3 Зарубежный опыт мотивации деятельности персонала
Мотивация труда относится к числу проблем, решению которых в
мировой практике всегда уделялось большое внимание. Отечественные
теория и практика мотивации труда, как правило, сводятся к оплате труда,
основанной на фиксированных тарифных ставках и должностных окладах, и
малоэффективны. Поэтому при формировании систем мотивации труда на
предприятиях, особенно крупных, необходимо использование уже
накопленного мировой практикой опыта.
Из всего разнообразия моделей систем мотивации труда в рыночной
экономике большинства промышленно развитых стран можно выделить как
наиболее характерные японскую, американскую, французскую, английскую,
немецкую, шведскую модели.
Японская модель характеризуется опережени
ем
ро
с
т
а
п
р
о
и
з
в
о
д
и
т
е
л
ь
н
о
с
т
и т
р
у
д
а п
о о
т
н
о
ш
е
н
и
ю к р
о
с
т
у у
р
о
в
н
я ж
и
з
н
и н
а
с
е
л
е
н
и
я
, в
т
о
м ч
и
с
л
е у
р
о
в
н
я з
а
р
а
б
о
т
н
о
й п
л
а
т
ы
.
33
присваивается некоторое число баллов. Он может получить прибавку к
зарплате, набрав соответствующую сумму баллов. При установлении размера
заработной платы определяющими факторами выступают число освоенных
«единиц квалификации», уровень мастерства по каждой из них,
квалификация по освоенным специальностям.[35]
Французская модель мотивации труда характеризуется большим
разнообразием экономических инструментов, включая стратегическое
планирование и стимулирование конкуренции, гибкой системой
налогообложения.
Отличительная особенность ее - включение стратегического
планирования в рыночный механизм. Базисом рыночных отношений во
французской модели является конкуренция, непосредственно
воздействующая на качество продукции, удовлетворение потребностей
населения в товарах и услугах, уменьшение издержек производства. [39]
В политике оплаты труда французских фирм наблюдается две
тенденции: индексация заработной платы в зависимости от стоимости жизни
и индивидуализация оплаты труда.
Во французской модели представляет интерес методика оценки труда
(которая, как правило, носит многофакторный характер) и используемые
критерии. Содержание этой методики в общем виде сводится к следующему.
На предприятиях применяется балльная оценка эффективности труда
работника (от 0 до 120 баллов) по шести показателям: профессиональные
знания, производительность труда, качество работы, соблюдение правил
техники безопасности, этика производства, инициативность. [40]
Персонал предприятия при этом делится на 5 категорий. К высшей —
первой — относят работников, набравших от 100 до 120 баллов; ко второй —
набравших от 76 до 99 баллов и т.д. Одновременно действует ряд
ограничений: к первой категории можно отнести не менее 5 и не более 10%
работников одного подразделения и одной профессии, ко второй — от 30 до
40%, к третьей — от 35 до 45%. В случае отсутствия на работе от 3 до 5 дней
34
в месяц надбавка сокращается на 25%, в течение 10 и более дней — на
100%.[38]
Преимущество французской модели мотивации труда состоит в том,
что она оказывает сильное стимулирующее воздействие на эффективность и
качество труда, служит фактором саморегулирования размера фонда оплаты
труда.
При возникновении временных трудностей фонд оплаты труда
автоматически сокращается, в результате чего предприятие безболезненно
реагирует на конъюнктурные изменения. Модель обеспечивает широкую
осведомленность работников об экономическом положении компании.
[13,c.863]
Немецкая модель мотивации труда исходит из того, что в ее центре
находится человек с его интересами как свободная личность, сознающая
свою ответственность перед обществом. Свобода в экономическом смысле
означает понимание интересов общества и нахождение своего места в
системе производство — потребление. Но не каждый гражданин в состоянии
работать в соответствии с требованиями рынка.
Рыночное хозяйство Германии называется социальным потому, что
государство создает условия для всех граждан, пресекает проявление
несправедливости и защищает всех обделенных и беззащитных:
безработных, больных, стариков и детей.
Социальная справедливость и солидарность — непременные
предпосылки общественного консенсуса. Западные исследователи пришли к
выводу, что гармоничная комбинация из стимулирования труда и
социальных гарантий представляет собой одну из самых оптимальных
моделей, когда-либо известных в истории экономических теорий. Эта модель
обеспечивает в равной степени, как экономическое благосостояние, так и
социальные гарантии. [16,c.284]
Шведская модель мотивации труда отличается сильной социальной
политикой, направленной на сокращение имущественного неравенства за
35
счет перераспределения национального дохода в пользу менее обеспеченных
слоев населения.
Начиная с 50-х годов, шведские профсоюзы на переговорах о
перезаключении коллективных трудовых договоров проводят политику так
называемой солидарной заработной платы, основывающейся на таких
принципах: равная оплата за равный труд, сокращение разрыва между
размерами минимальной и максимальной заработной платы.
Политика солидарной заработной платы направлена на решение ряда
целевых задач. Прежде всего, она, наряду с рыночной конкуренцией,
дополнительно стимулирует процесс постоянного обновления производства
на основе последних достижений науки и техники. При этом соблюдается
принцип равной оплаты за равный труд, который в шведской интерпретации
означает, что работники разных предприятий, имеющие одинаковую
квалификацию и выполняющие аналогичную работу, получают одинаковую
заработную плату независимо от результатов хозяйственной деятельности
предприятия.
Шведские профсоюзы не позволяют хозяевам низкорентабельных
предприятий снижать заработную плату ниже установленного на
переговорах по перезаключению коллективных трудовых соглашений
общего уровня. Это побуждает предпринимателей либо модернизировать
производство, либо закрывать предприятие. Таким образом, политика
солидарной заработной платы способствует росту рентабельности
предприятий. [22,c.224]
Современные тенденции формирования зарубежных систем мотивации
труда в обобщенном виде приведены в табл. 2. [18,c.452]
Таблица 2
Особенности формирования зарубежных систем мотивации труда
Страна
Основные факторы
мотивации труда
Отличительные особенности мотивации труда
Япония
Профессиональное
мастерство
Пожизненный найм
Единовременное пособие при выходе на
36
Возраст
Стаж
Результативность труда
пенсию
США
Поощрение
предпринимательской
активности
Качество работы
Высокая квалификация
Сочетание элементов сдельной и повременной
систем
Участие в прибыли
Технологические надбавки
Премии за безаварийную работу, длительную
эксплуатацию оборудования и инструмента
Соблюдение технологической дисциплины
Система двойных ставок
Франция
Квалификация
Качество работы
Количество
рационализаторских
предложений
Уровень мобилизации
Индивидуализация оплаты труда
Балльная оценка труда работника по
профессиональному мастерству,
производительности труда, качеству работы,
соблюдению правил техники безопасности,
этике производства
Инициативность
Дополнительные вознаграждения (воспитание
детей, предоставление автомобиля,
обеспечение по старости)
Великобритан
ия
Доход
Участие в прибылях
Долевое участие в капитале
Трудовое долевое участие
Германия
Качество
Стимулирование труда
Социальные гарантии
Швеция
Солидарная заработная
плата
Дифференциация системы налогов и льгот
Сильная социальная политика
Выводы по 1 главе:
Мотивация в управлении коллективом понимается как процесс
активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания
стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.
Целью мотивации является формирование комплекса условий,
побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на
достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно
может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей,
формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения
поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка
мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.
Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и
процессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте