33
Рисунок 2.Логическая схема реализации конкурентных
преимуществ организации1
Рисунок 2 демонстрирует необходимость применения комплексного
подхода к рассмотрению конкурентных преимуществ организации. При этом не
следует забывать о том, что любая организация – сложная система,
действующая в условиях жесткого внешнего окружения. Рассматриваемые в
различных источниках методы оценки конкурентных преимуществ охватывают
далеко не все аспекты обеспечения конкурентоспособности. Поэтому
целесообразно проводить интегральную оценку конкурентных преимуществ
1
Фатхутдинов, Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. Учебник. / Р.А. Фатхутдинов. — М.:
Изд-во Эксмо, 2017. – С. 271.
34
организации на основе различных подходов: системного, комплексного и
нормативного. В этом случае, с позиций системного подхода, следует отдельно
оценивать внешние и внутренние факторы организации.
С позиций комплексного подхода, нужно будет учесть технические,
правовые, рыночные, научные, экономические, организационные,
психологические и другие аспекты обеспечения конкурентоспособности, а
также их взаимовлияния. И, наконец, применение нормативного подхода,
потребует организации мониторинга и нормирования конкретных факторов
преимущества организаций.
При анализе конкурентных преимуществ организаций достаточно
важным моментом является поиск и выявление возможностей и опасностей для
организации, которые возникают в конкурентной среде. С этой целью
разрабатывается таблица, а затем и матрица рыночных возможностей и
опасностей для организации. Составление данной таблицы позволяет выявить и
оценить наиболее привлекательные направления разработки конкурентных
стратегий для организации, на которых она может построить свои
конкурентные преимущества.
Метод анализа внутренних и внешних возможностей и угроз для
организации получил название SWOT-анализа (в переводе с английского
Strength – сила; Weakness –слабости; Opportunity – возможность, Threats –
опасности).В процессе изучения конкурентного окружения и рыночной
ситуации, которая сложилась вокруг организации, необходимо акцентировать
внимание на опасностях с целью их избегания и на привлекательных
возможностях рынка, чтобы наиболее полно их использовать.
SWOT-анализ позволяет руководству организации выбрать наиболее
оптимальный курс конкурентной борьбы. В целях систематизации полученных
результатов и их обобщения целесообразно использовать матрицу SWOT (см.
таблицу 4, С. 30), которая представляет собой четыре поля (квадранта): СИВ
35
(сила и возможности), СИУ (сила и угрозы), СИВ (слабость и возможности),
СЛУ (слабость и угрозы).
Таблица 4.
Матрица SWOT
Возможности
Угрозы
Сильные
стороны
А
СИВ
С
СИУ
Слабые
стороны
В
СЛВ
D
СЛУ
Позиционирование организации в квадрате А (см. таблицу 4)
ориентирует ее на использование конкурентных преимуществ, выявляет
достоинства как самой организации, так и ее товара, которые выделяют
организацию среди фирм-конкурентов. Цель управления ситуацией
заключается в том, чтобы обеспечить максимальную отдачу от возможностей,
которые появились в окружающей среде.
Квадрат В обнаруживает новые возможности, появившиеся на рынке. За
счет этих возможностей организация может сделать попытку преодолеть
существующие у нее слабости.
Квадрат С позволяет дать рекомендацию использовать сильные стороны
организации с целью противодействия конкурентным угрозам и одновременно
выявить слабые места и уязвимые позиции, которые следует устранить.
Наибольшую опасность представляет попадание организации в квадрат
D, так как в этом случае слабая конкурентная позиция организации не позволит
преодолеть надвигающиеся конкурентные угрозы.
1
1
Лукьянова Н. Ю. Методика анализа маркетинговой среды предприятия // Молодой ученый. - 2014. - № 7.1. - С.
24-27.
36
Конкурентные
преимущества
Основа конкуренции: ресурсы и
сферы деятельности (кто вы и
какой продукт производите?)
Кто ваши конкуренты?
Организация должна обладать определенным антиконкурентным
потенциалом, чтобы успешно справляться с конкурентной борьбой и
противостоять конкурентной угрозе. То есть организация и ее товар должны
быть конкурентоспособными. Капитал и производственно-сбытовые или
торговые мощности должны быть ориентированы не только на нормальный
процесс товародвижения, но и на экстремальные условия, когда предприятию
противостоят конкуренты. Реальность конкурентной угрозы оценивается на
основе анализа рыночной ситуации, когда выявляются действующие
конкуренты или определяется вероятность их появления.
Определение сильных и слабых сторон организации, а также
возможностей и угроз позволяет сформулировать конкурентные стратегии
поведения организации на рынке. При этом, разрабатывая стратегии
конкуренции, необходимо иметь четкое представление о позициях организации
на рынке и понимать структуру национальной экономики в целом, а также
структуру отрасли, в которой работает организация. Основные пути
определения конкурентных преимуществ организации показаны на рисунке 3
(С. 31).
Рисунок 3. Определение конкурентных преимуществ организации
1
1
Определение конкурентных преимуществ фирмы [электронный ресурс]. – Режим доступа:
http://www.rooteconomic.ru/roecons-796-1.html.
Целевой рынок (где вы
конкурируете?)
Пути конкуренции: товарная,
производственная и другие
стратегии (как вы конкурируете?)
37
По мнению Портера М., стратегия создания конкурентных преимуществ
представляет собой залог рыночного успеха и является основой в получении
выгод от конкурентного преимущества для завоевания лучших рыночных
позиций, становления бренда и достижения преимуществ по отношению к
соперникам по рынку следует использовать стратегию как основу.
Стратегии конкуренции (стратегия создания конкурентных
преимуществ) – это набор инициатив, направленных на привлечение и
удовлетворение клиентов и укрепления позиции на рынке.
1
Существует три основополагающих стратегии создания
конкурентных преимуществ организации:
1) Лидерство в цене. Основное внимание руководства организации
при выборе данной стратегии и ее реализации сконцентрировано на издержках,
связанных с разработкой и производством товара.
2) Дифференциация. Суть данной стратегии создания конкурентных
преимуществ заключается в том, что организация пытается придать своему
товару какое-то необычное, отличительное свойство, за которое покупатель
хочет и готов платить. Данная стратегия направлена на создание продукта, не
похожего на продукт конкурентов.
3) Концентрация внимания на интересы конкретных потребителей.
При выборе данной стратегии организации нужно создать свой продукт
специально для конкретных покупателей с целью удовлетворения какой-либо
необычной потребности, имеющейся у определенной группы людей. Также при
выборе данной стратегии может быть создана специфическая система доступа к
продукту. При этом организация может опираться как на первую, так и на
вторую стратегию, т.е. акцентировать внимание либо на цене, либо на
дифференциации.
2
1
Арутюнова, Д.В.Стратегический менеджмент. Учебное пособие. / Д.В. Арутюнова. - Таганрог: Изд-во ТТИ
ЮФУ, 2015. – С. 62.
2
Арутюнова, Д.В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. / Д.В. Арутюнова. - Таганрог: Изд-во ТТИ
ЮФУ, 2015. – С. 78.
2
Савтюгин, А. Конкурентные преимущества в стратегии компании. [электронный ресурс]. – Режим доступа:
http://quality.eup.ru/MATERIALY2/konkur-pr.htm (дата обращения 02.04.2015).
38
Как видно, все три стратегии создания конкурентных преимуществ
имеют существенные отличительные особенности, позволяющие сделать вывод
о том, что фирма должна для себя достаточно четко определять то, какую
стратегию она собирается реализовывать, и ни в коем случае не смешивать эти
стратегии. В то же время следует отметить, что есть определенная связь между
этими стратегиями, и это также должны учитывать фирмы при создании
конкурентных преимуществ.
Процесс обнаружения конкурентных преимуществ организации
зачастую хаотичен и случаен. В литературе встречается четырехэтапная
технология, которая позволяет значительно снизить риск ошибок и сэкономить
ресурсы при поиске конкурентных преимуществ.
1
Технология создания
конкурентного преимущества организации включает в себя следующие этапы:
сегментация; специализация; дифференциация; концентрация.
2
1. Сегментация. Сегмент представляет собой совокупность
потребителей, объединенных неким общим запросом, поэтому всех клиентов
организации делят на группы. Признаков деления на группы множество: это и
пол, и возраст, и уровень доходов, и район проживания. Кроме того, в ход идут
еще и социально-демографические признаки, например, профессия, хобби и т.д.
Если речь идет не о частных клиентах, а о продажах корпоративным клиентам,
то сегментация будет происходить по признаку «место в канале
распределения», то есть: производитель, дилер, дистрибьютор, магазин,
конечный пользователь. Еще одним параметром для сегментации является
численность, под которой подразумевается оборот. Конкретные цифры узнать
сложно, но, зная численность организации, возможно оценить, сколько товара
проходит через эту компанию.
1
Терехин, К.И. Технология создания конкурентного преимущества. [электронный ресурс]. – Режим доступа:
http://www.elitarium.ru/2013/10/13/sozdanije_konkurentnogo_preimushhestva.html
2
Савтюгин, А. Конкурентные преимущества в стратегии компании. [электронный ресурс]. – Режим доступа:
http://quality.eup.ru/MATERIALY2/konkur-pr.htm (дата обращения 02.04.2015).
39
Далее следует выбрать конкретный сегмент и направить на него
коммуникации организации, то есть с помощью рекламы и прямых контактов
начать предлагать товары, увеличивая объемы продаж. Однако встает вопрос:
нужен ли товар другой стороне, заинтересованы ли клиенты в сотрудничестве с
организацией. Если заинтересованность мала, нужно применить нестандартный
подход, осуществив сегментацию клиентов в зависимости от тех проблем,
которые характерны для их бизнеса. В результате таких действий большинство
целевых клиентов должны устойчиво ассоциировать организацию с выбранным
конкурентным преимуществом. Для этого необходимо полностью использовать
весь спектр эффективных коммуникаций, принятых на том рынке, где работает
организация.
2. Специализация. Организация должна сконцентрировать свое
внимание на конкретной проблеме, существующей на рынке, которую она в
состоянии решить за счет имеющихся в достатке ресурсов (время, деньги,
люди). Устранив конкретную проблему рынка, руководство на ее основе
конкурентное преимущество организации, то есть недостаток всей отрасли
превратим в собственное достоинство.
3. Дифференциация. После того, как создано определенное
конкурентное преимущество организации, необходимо сообщить о нем
клиентам. Чаще всего это делается на основе рекламы.
4. Концентрация. Выбрав какую-либо одну проблему из числа тех, что
волнуют клиентов организации, руководство организации должно
сконцентрировать усилия на ее решении. Нельзя разбрасываться и распыляться
— необходимо сфокусироваться.
1
Помимо приведенной технологии создания конкурентных преимуществ
существуют теории, позволяющие понять процесс создания организацией
конкурентных преимуществ. Рассмотрим некоторые из них.
40
Изначально Портер считал, что существует всего лишь два способа
создания конкурентного преимущества товара, которые определяют
конкурентную стратегию компании: стратегия лидерства в издержках и
стратегия дифференциации. Лидерство в издержках означает, что организация
имеет уникально низкий для рынка уровень затрат, что позволяет ей либо
держать цены на самом низком уровне с хорошим уровнем прибыльности, либо
при сопоставимом уровне цен получать более высокую доходность с продаж.
Дифференциация означает создание уникальных особенностей товара, которые
важны потребителям, и за которые потребитель готов будет заплатить более
высокую цену, обеспечив организации высокий уровень доходности продаж.
Портер М. считал, что описанные выше две стратегии конкуренции
подходят как для малых, так и для больших фирм; а выбор той или иной
стратегии зависит от возможностей и ресурсов организации. Но при усилении
конкуренции во всех отраслях экономики стало очевидно, что малый бизнес не
имеет и никогда не получит ресурсы для прямого противостояния крупным
корпорациям. Тогда появилось третье направление развития конкурентного
преимущества организации — стратегия лидерства в нише. Особенностью
данной стратегии является максимально полное удовлетворение потребностей
конкретного узкого сегмента.
Все три стратегии можно представить в виде таблицы, которая носит
название «матрица конкурентных преимуществ» (см. таблица 5, С. 36). В
основе матрицы конкурентных преимуществ Майкла Портера лежит два
параметра: размер целевого рынка и тип конкурентной стратегии.
1
Тип рынка, как видно из таблицы 5, может быть широким (крупный
сегмент, целая товарная категория, целая отрасль) или узким (небольшая
рыночная ниша, аккумулирующая потребности очень узкой или специфичной
целевой аудитории).
1
Портер, М. Конкуренция. / М. Портер. - М.: Издательский дом «Вильяме», 2015. – С. 342.
41
Таблица 5.
Матрица конкурентных стратегий Майкла Портера
Типы конкурентных преимуществ
Преимущество в
затратах
Преимущество в
продукте
Тип рынка
Широкий рынок
1. Лидерство в
издержках
2. Дифференциации
Узкий рынок
3. Фокус на
издержках
4. Фокус на
дифференциации
Тип конкурентного преимущества может быть двух вариантов: низкая
стоимость товара (или высокая рентабельность продукции) или широкое
разнообразие ассортимента. На основании такой матрицы Майкл Портер
выделяет три основных стратегий конкурентного поведения компании в
отрасли: лидерство в издержках, дифференциация и специализация. Такая
классификация стратегий конкуренции Портера является очень обобщенной и
предлагает выбрать бизнесу тип конкуренции, который станет основой для
принятия решений в области ассортимента, цен, упаковки, продвижения и
распределения товара.
Организация, которая не выбирает четкое направления для
конкурентной стратегии – «застревает посередине», работает не эффективно и
функционирует в крайне неблагоприятной конкурентной ситуации.
Организация без четкой стратегии конкуренции теряет долю рынка,
неэффективно управляет инвестициями и получает низкую норму прибыли.
Такая компания теряет покупателей, заинтересованных в низкой цене, так не
способна предложить им приемлемую цену без потери прибыли; и с другой
стороны она не может получить покупателей, заинтересованных в
специфичных свойствах продукта, так как не концентрирует усилия на
развитии дифференциации или специализации.
42
Г. Л. Азоев
1. Снижение себестоимости
2. Дифференциация продукта
3. Сегментирование рынка
4. Внедрение новшеств
5. Немедленное реагирование на
потребности рынка
Юданов А., Ефремов В.:
1. Виолентная стратегия (силовая)
2. Патиентная стратегия (нишевая)
3. Коммутантная стратегия
4. Эксплерентная стратегия
(рионерская)
План действий в ситуации, когда организация не определилась с
вектором конкурентной стратегии, выглядит следующим образом:
Шаг первый. Принять фундаментальное решение и выбрать одно из
направлений стратегии, основываясь на возможностях, сильных и слабых
сторонах продукта.
Шаг второй. Разработать устойчивое конкурентное преимущество,
которое будет подчеркивать выбранное направление конкуренции.
Шаг третий. Определить ключевых конкурентов, у которых планируется
отбирать долю рынка, и конкурентов, которые представляют угрозу компании;
и сформировать план тактических действий для повышения
конкурентоспособности бизнеса.
1
Можно также привести ещё несколько классификаций конкурентных
стратегий разных авторов в виде схемы, представленной на рисунке 4 (С. 37).
Рисунок 4. Классификация конкурентных стратегий
организаций
Стратегия снижения себестоимости продукции используется в том
случае, когда руководство организации стремится получить значительную
экономию на масштабе производства. При этом упор делается на привлечение
1
Как конкурировать на рынке по Майклу Портеру? [электронный ресурс]. – Режим доступа:
http://powerbranding.ru/marketing-strategy/porter/ (дата обращения 02.04.2015)
Конкурентные стратегии