35
Анализируя полученные данные, необходимо отметить, что на рынке
электротехнических товаров Красноярска на данный момент существует
большая конкуренция, большинство фирм предпочитают не
специализироваться на предоставлении какого-либо рода услуг, а оказывать
практические весь спектр услуг в производстве, продаже, доставке и
установке оборудования.
Изучение конкурентов направлено на то, чтобы выявить сильные и
слабые их стороны и на базе этого строить стратегию конкурентной борьбы.
Выделим основные факторы: количество конкурентов; стратегические
интересы конкурентов; барьеры на пути вхождения на рынок.
Есть несколько трудностей, которые мешают ООО «Техинвест»
занимать лидирующую позицию среди конкурентов:
трудности входа на отраслевой рынок;
доступ к каналам распределения;
отсутствие отраслевых преимуществ.
Величина требуемого капитала для входа на рынок отрасли не высока.
Эффективный масштаб производства может быть достигнут достаточно
быстро. Компания не склонна применять агрессивные стратегии против
входящих на рынок компаний и не координируют свою деятельность в
рамках отрасли для отражения экспансии в отрасль.
На рынке отрасли большое число торговых посредников, слабо
связанных с производителями. Создание собственной сети распространения
или привлечение имеющихся посредников к сотрудничеству не требует
существенных затрат со стороны новых компаний на рынке.
Предприятия отрасли не обладают перед новыми конкурентами
значительными преимуществами, связанными с доступом к источникам
сырья, патентами, основным капиталом, удобными местами расположения
предприятия и т.д.
Влияние на конкуренцию в отрасли товаров-субститутов:
36
1. Цена. Более низкие цены и доступность товаров-заменителей
создают потолок цен для продукции предприятий нашей отрасли.
2. Стоимость «переключения». Стоимость «переключения» на товар -
заменитель (затраты на переобучение персонала, коррекцию
технологических процессов и др. у клиента при переходе от нашего товара к
товару-заменителю) низка.
3. Качество основного товара. Поддержание требуемого качества
нашего товара требует издержек более высоких, чем для товара-заменителя.
Конкурентная сила поставщиков (подрядчиков) заключается в
следующем:
концентрированность поставщика на работе с клиентами;
временной график поставки товаров;
гарантия качества поставляемого товара;
стоимость поставляемого товара.
При выборе поставщиков важно всесторонне изучить их деятельность
и их потенциал с тем, чтобы они обеспечивали фирме максимум силы во
взаимодействии с ними. Поскольку компания заказывает товары
одновременно у разных поставщиков, то от скорости доставки и качества
товара зависит репутация самого предприятия. Поэтому, прежде чем
заключить договор с поставщиком компания проводит переговоры и
выбирает самого подходящего.
Таким образом, чтобы компания была успешной и
конкурентоспособной, она должна соответствовать требованиям своих
покупателей и гарантировать им качество продукции, чтобы они не ушли к
конкурентам.
Исходя из анализа предприятия ООО «Техинвест» был проведен
SWOT- анализ. Рассмотрена внутренняя и внешняя среда предприятия. Для
удобства результаты анализа внутренней и внешней среды были сведены в
таблицу 3.
37
В данной таблице видно, что основной упор в компании следует
сделать на повышение платежеспособности.
На основании SWOT-анализа можно сказать, что главными угрозами
являются: вытеснение с рынка заводами-конкурентами и выход на рынок
новых конкурентов. Указанные угрозы связаны с усилением конкурентной
борьбы в отрасли и попыткой занять лидирующие позиции в отрасли.
Из SWOT-анализа мы знаем сильные и слабые стороны предприятия,
его возможности и угрозы.
Таблица 3
Результаты анализа внутренней и внешней среды предприятия
Внутренняя среда
Сильные стороны
Слабые стороны
- Опыт работы на рынке
электротехнических товаров более 20
лет;
- собственное производство;
- изготовление продукции согласно
ГОСТ, а также наличие сертификатов
соответствия и пожарной безопасности
на каждый вид продукции;
- высокое качество продукции;
- низкие затраты (себестоимость
готовой продукции);
- большие складские запасы .
- Низкий темп развития предприятия;
- отсутствие сервисного обслуживания;
- отсутствие отдела маркетинга;
- не укомплектованность штата отдела
сбыта (недостаток требуемых навыков);
- неразвитая корпоративная культура;
- текучесть кадров;
- зависимость от поставщиков;
- высокие сроки поставки товара ;
- низкая мотивация к повышению
качества продукции.
Внешняя среда
Возможности
Угрозы
- Расширение позиций в интернете;
- выход на новые сегменты рынка;
- освоение новых направлений
производства кабелей;
- увеличение производственных
мощностей;
- расширение клиентской базы;
- увеличение каналов сбыта
(обслуживание дополнительных групп
потребителей);
- расширение производимой
номенклатуры;
- закрепление на рынке,
вытеснение конкурентов;
- создание совместных
предприятий.
- Выход новых конкурентов на рынок;
- нестабильная ситуация на рынке
валют;
- возрастающее конкурентное давление,
попытки вытеснения с рынка;
- повышение цен на медь и алюминий;
- кризис рынка потребления.
38
Согласно этим данным мы можем составить расширенную SWOT-
матрицу, включающую различные стратегические альтернативы. Такая
матрица состоит из 4 полей, которые являются комбинациями внешних и
внутренних условий предприятия. Стратегии, которые используют силы
компании, чтобы реализовать возможности внешней среды, называются SO-
стратегиями или комбинацией силы- возможности. Слабости-возможности
(WO-стратегии) используют возможности среды, преодолевая внутренние
слабости. ST-стратегии, или силы-угрозы, используют силы компании, чтобы
избежать угроз среды. WT- стратегии минимизируют слабости и помогают
избежать угроз. Такие стратегии называют также стратегиями
оборонительного типа [23].
Стратегические альтернативы ООО «Техинвест» представлены в
таблице 4.
Таблица 4
Стратегические альтернативы ООО «Техинвест»
Возможности - Сильные стороны
Возможности - Слабые стороны
- Наращивание объемов добычи
меди и алюминия, несмотря на тяжелую
экономическую обстановку;
- расширение деятельности на
международном рынке;
- освоение выпуска новых видов
продукции;
- завоевание большей доли рынка.
- Внедрение инноваций для
поддержания конкурентоспособности
компании.
Угрозы - Сильные стороны
Угрозы - Слабые стороны
- Привлечение дополнительного
числа клиентов за счет хорошо
организованной рекламной кампании и
внедрение инновационных программ;
- формирование профессиональной
команды персонала, постоянное
повышение квалификации.
- Создание информационной системы
обеспечения маркетинговой
деятельности;
- создание системы управления
отношениями с клиентами;
- налаживание партнерских
контактов с предприятиями и
организациями.
Проведенный SWOT - анализ позволяет сделать вывод, что компания
работает на достаточно перспективном и устойчивом рынке
электротехнических товаров. Как преимущество стоит отметить высокое
качество продукции и быструю доставку товаров от поставщика к
39
потребителю. Помимо этого преимуществом является наличие
высококвалифицированного персонала. К основным недостаткам стоит
отнести возможное колебание экономики что, как показывает практика,
крайне негативно влияют на прибыль компании и как следствие приводит к
снижению клиентов. Компания имеет достаточно серьезные недостатки,
эффективность преодоления которых напрямую отразится на перспективе ее
дальнейшего успешного развития.
2.2 Анализ и оценка эффективности управления логистической системой
предприятия
Если рассматривать систему логистики в целом, то можно выделить
семь ее основных составляющих: закупку материальных ресурсов, запасы,
склады, транспорт, обслуживание производства, информационную связь и
контроль, кадры [24].
Рисунок 6 - Карта процессов верхнего уровня
В организации ООО «Техинвест» существует 8 видов деятельности,
представленные на рисунке 6:
- планирование работы организации;
- входящие поставки;
- производство;
- исходящие поставки;
- маркетинг и продажи;
40
- обслуживание клиентов;
- финансирование;
- работа с персоналом.
На этом этапе можно заметить, что в организации отсутствуют
процессы развития - это является серьезной проблемой для дальнейшей
жизни предприятия. Недостаток данного процесса негативно сказывается на
работе организации, потому что компании требуется непрерывное развитие,
долгосрочные планы, направленные на рост, усиление конкурентных
преимуществ, увеличение доли рынка, завоевание лидирующих позиций на
рынке.Для того, чтобы найти ошибки в несовершенной модели и разработать
мероприятия по повышению эффективности работы логистической системы,
необходимо подробнее рассмотреть взаимосвязь всех бизнес - процессов
предприятия и описать каждый из них. Описание процессов второго уровня
приставлено в таблице 5.
Таблица 5
Описание процессов второго уровня
Процесс верхнего
уровня
Подпроцессы
Описание
1. «Планирование
работы организации»
Цель - эффективная
работа предприятия.
Планерка.
Проводится 1 раз в неделю
директором для руководителей
отделов с целью мониторинга
выполнения планов отделами.
Рассмотрение и
утверждение планов
продаж, закупок и
производства
Каждый месяц начальники
отделов предоставляют
директору план на следующий
месяц.
Принятие
управленческих
решений.
Принятие директором решений
исходя из планов на
следующий месяц.
2.«Входящие поставки»
Цель – качественные
поставки ТМЦ и сырья
в соответствии с
планом закупок.
Поиск и выбор
поставщика
Поиск и выбор поставщика
осуществляется специалистами
по закупкам согласно плану
закупок.
Заключение договора
на поставку
Этот процесс осуществляется
директором с выбранным
наиболее подходящим
поставщиком.
Оплата поставки
Оплата производится в
бухгалтерии на основе
договора о поставке.
41
Процесс верхнего
уровня
Подпроцессы
Описание
Доставка и хранение
ТМЦ и сырья
Данный процесс происходит на
складе.
3. «Производство».
Цель - производство качественной продукции в
соответствии с планом производства.
Целью этого процесса
является изготовление готовой
продукции исходя из плана
производства для дальнейшей
продажи.
4.«Исходящие
поставки»
Цель - рост оптовых
продаж.
Привлечение клиента
Привлечение оптовых
покупателей для сбыта
произведенной продукции.
Заключение договора
поставки
Договор заключается
директором с оптовым
покупателем.
Транспортировка
Со склада отгружается готовая
продукция и доставляется
заказчику.
5. «Маркетинг и
продажи»
Цель - увеличение
прибыли розничных
магазинов.
Контроль за
сотрудниками
розничной торговли
Ведение табеля рабочего
времени директором
розничной торговли
Прием или
самостоятельный забор
товара со склада
В розничные магазины
привозится готовая продукция
для дальнейшей реализации
Списание товара на
хозяйственные нужды
Директор розничной торговли
для хозяйственных нужд
розничных магазинов
Сборка товара для
клиентов оптового
отдела
Подготавливается и
собирается товар для оптовых
покупателей
Контроль запасов
расходных материалов
Контроль запасов кассовой
ленты, шпагата, пломб и т.п.
Собрания
Директором розничной
торговли проводятся
еженедельные собрания для
контроля работы магазинов,
отчетов, обсуждения планов
Составление плана
продаж на следующий
месяц
Директором розничной
торговли составляется план
продаж на следующий месяц
для утверждения у директора
Подготовка
мероприятий на
следующий месяц
Подготовка ассортимента,
мероприятий по
мерчендайзингу и рекламе на
следующий месяц
Ведение кассовых
документов
Ведение кассовых документов,
сверка денежных средств в
кассе производится кассиром
6.«Обслуживание
клиентов»
Выкладка товаров
Товароведом производится
выкладка товаров
42
Процесс верхнего
уровня
Подпроцессы
Описание
Цель - увеличение
количества
покупателей.
Наклейка штрих-кодов
На каждый товар товароведом
наклеивается штрих-код для
внесения товара в базу
данных
Наведение порядка на
витринах и полках
Данный процесс производит
товаровед ежедневно перед
открытием магазина и, по
необходимости, в течение дня
Консультация
покупателей
Консультация покупателей
производится директором,
товароведом или продавцом
консультантом
Оформление возврата
Оформление возврата товара
покупателем производится
директором или товароведом
при его отсутствии
Контроль за порядком
в торговых залах и
подсобных
помещениях
Производится контроль
наличия ценников и штрих-
кодов на всех товарах, сроков
реализации, проведение
инвентаризации.
7. «Финансирование»
Цель - управление
денежными потоками.
Приходование ТМЦ и
сырья
Составление первичной
отчетности перед поставщиком
Формирование
платежного бюджета
Формирование платежного
бюджета по закупкам и по
продажам
Осуществление
платежей
Осуществление платежей с
поставщиками и покупателями
Контроль
доходов/расходов
Составление бюджета
доходов/расходов
Подготовка отчетности
Подготовка финансовой
отчетности для
предоставления директору
8. «Персонал»
Цель - выбор
квалифицированного
персонала
Подбор персонала
Выбор подходящих кандидатов
на открытые вакансии
Прием персонала
Прием выбранных кандидатов
на открытые вакансии
(закрытие вакансий)
Обучение персонала
Проводится обучение новых
сотрудников, предварительный
инструктаж
Опишем подробнее процессы «Исходящие поставки» и «Маркетинг и
продажи», так как они являются ключевыми источниками прибыли в ООО
«Техинвест».
43
Процесс «Исходящие поставки» исполняется по следующему
сценарию: сначала специалистами отдела продаж производится поиск и
привлечение клиентов. Затем оформляется заказ с новыми или с уже
существующими клиентами, информация об этом заказе вводится в базу
данных. Далее происходит заключение договора на поставку продукции
между директором ООО «Техинвест» и покупателем. Договор
рассматривается обеими сторонами и после этого подписывается директором
и покупателем. После того как договор заключен, в бухгалтерии составляется
счет для оплаты заказа, который покупатель должен оплатить. Покупатель
совершает платеж в бухгалтерии и получает чек об оплате. После того, как
информация об оплате поступила начальнику отдела продаж, отправляется
запрос и накладная на склад, где погружают товар и отправляют покупателю.
Процесс «Маркетинг и продажи» происходит в розничных магазинах и
производится по двум сценариям: первый - управление розничными
магазинами, второй - работа розничных магазинов.
Основной сценарий - управление розничными магазинами начинается с
контроля за работниками розничных магазинов. Этот процесс
осуществляется посредством ведения табеля рабочего времени, где директор
розничной торговли фиксирует отработанные часы каждым сотрудником и
направляет табель в бухгалтерию. На основе этого документа работникам
выплачивается заработная плата.
Для лучшего осуществления контроля директором розничной торговли
каждый вторник проводится собрание всего персонала, на котором
обсуждается работа за неделю, происшествия, результаты, отчеты
сотрудников о проделанной работе и планы на следующую неделю.
Исходя из итогов месяца, директор розничной торговли подготавливает
план продаж на следующий месяц для предоставления начальнику отдела
продаж, который направит его директору для утверждения. Утвержденный
план продаж направляется обратно директору розничной торговли для
дальнейшей работы магазинов.
44
Опираясь на план продаж, директор розничной торговли составляет
мероприятия для стимулирования продаж (распродажи, акции, выставки,
презентации и т.п.).
Осуществление работы магазинов начинается с приемки или
самостоятельного забора товаров со склада. Этим занимается директор
розничной торговли или товаровед. После того как товар принят,
производится его проверка и сверка с накладной. Этим так же занимаются
директор или товаровед. После того, как проверка окончена, директор
розничной торговли списывает товар для хозяйственных нужд магазинов.
Далее собирается товар для оптовых заказов, который отправляется оптовым
покупателям. Оставшийся товар реализуется розничным покупателям.
Рисунок 7 - Логистика информационного обеспечения движения
товара
Каждый проданный товар пробивается кассиром по кассе. Для
отчетности, кассир ведет кассовые документы, где ежедневно фиксирует
проданные товары и сумму выручки. Эти документы отправляются
директору розничной торговли для составления проверки и составления
отчетов за предыдущий месяц.
Итогом процессов «Исходящие поставки» и «Маркетинг и продажи»
является проданная продукция. Процесс «Исходящие поставки» описывает