52
• развитие информационно-коммуникационной
инфраструктуры в медицинских учреждениях города Москвы
9
.
Также, по ре зультатам иссле дований, проведенных в данной дипломной
работе, было выявлен о, что ГКУ ИАЦ в с фере здравоохранения города Москвы
выстраивает корпоративную культуру согласно модели «регламентирования»,
где вся система трудовых взаимоотношений подчиняется принципам базисов
(строгому своду норм и правил), а дл я принятия ключевых реше ний требуется
целая цепочка согласований. Данное обстоятельство можно отнести к
препятст виям на пути к созданию благоприятного психологического климата,
т.к. это соз дает целый ряд бюр ократических проблем. Например, повышается
риск напряженности отношений по схеме начальник-п одчиненный, нарушается
порядок взаимодействия по схеме п одчиненный-подчиненный, возникае т ряд
замечаний с о стороны вышестоящих органов, наблюдается нес воеврем енная
информатизация отдел а, увеличиваются сроки выполнения поставленных перед
отделом задач и д р.
Однако, возвращаясь к уставу Учреждения, важно отмети ть его
ориентированность на непрерывное развитие. Это указывает и на стремле ние
коллектива, и отдельных его сотрудников к нововведениям и новаторс тву в
работе. Данное за ключение, несомненно, является положительным фактором
при внесении изменений в корпоративную культуру организации, а
следовательно, и при повыше нии благоприятного
социал ьно-психологического климата.
Любое изменение корпоративной культуры требует больших усилий и
определенный период времени для того, чтобы работники приняли новые
ценнос ти и смогли адаптироваться к новым условиям.
9
Устав Государственного казенного учреждения города Москвы «Информационно-аналитиче ский центр в
сфере здрав оохранения» [Электронный ресурс] https://www.mos.ru/upload/documents/oiv/64_16_512_16.pdf (дата
обращения: 01.05.2018).
53
Для последующего успешного развития ГКУ ИАЦ в сфере
здравоохранения города Москвы необходимо внести изменения в отдельные
элементы корпоративной культуры, а именно:
- пересмотреть ценности организации (чем они прочнее и глубже, тем
наиболее сильное влияние они оказывают на работников). Стремление к
комплекс ным ценностям способно объединять работников в группы, которые
создают мощную силу в достижении поставленных целей. Сотрудники
стремятся получа ть нечто большее, нежели только заработная плата. Например,
достаточн ое общение в коллективе и социализация. Наиболее важным для
сотрудников является человеческий фактор.
В Отделе системног о администрирования ГКУ ИА Ц в сфере
здравоохранения города Москвы преобладают молодые сотрудники
(см. Таблицу 2 «Группировка членов трудового коллектива по возрасту»).
Согласн о «Теории поколений» Нейла Хоува и Уильяма Штрауса, основанной в
1991 году в США, существует несколько групп люд ей, рождающихся в
определенный период времени и воспитывающихс я под влиянием определенных
масштабных событий. Эти группы носят название «поколение X, Y и Z»
10
.
Более подробно следует остановиться на поколении Y, так называемых
«миллениумах»(1984-2003 гг.). На формирование их ценностей повлиял ряд
важных исторических событий: распад СССР, теракты и военные конфликты, а
также п оявление и развитие новых технол огий. Представители данного типа
ценят свободу, ориентированы на равноправие, на первом месте для них стоит
карьера, нежели личная жизнь. Такие люди предпочитают жить здесь и сейчас,
осознавая, что будущее изменчиво и ненадежно. При этом хорошо
приспос абливаются к новым условиям.
Поколение Y рассчитывает не тол ько на то, что будет материально
преуспевать, но и предпочитает психологический комфорт в организации,
10
Теор ия поколе ний XYZ [Электронный ресурс] http://qvilon.ru/samorazvitie/pokolenie-x-y-z.html
(дата обращения: 01.05.2018).
54
культурные ценности которой должны полностью соответствовать их
личностным ценностным ориентирам. В работе для них важно, чтобы
организация, в которой они осуществляют трудову ю деятельность, была
прогрессивной и современной.
В Учреждении также работают и представители поколения X
(1963- 1983 гг.). Их отличает умение рассчитывать на себя, информированность
о ситуации в мире, альтернативное мыш л ение и готовность делать постоянный
выбор и меняться. Люди данной возрастной категории чаще являются
одиночками, нацеленными на достижение индивид уального ус пеха и упорный
труд. Они способны двигаться по карьерной лестнице на протяжении долгих лет
и придерживаться единого направления. Им важен социально-психологический
климат, однако они в меньшей степени, чем «миллениумы», стремятся к
нововведения м
11
.
Таким образом, внося изменения в корпоративную культуру в
исследуемом коллек тиве, следует учитывать все вышеперечисленные факторы.
Возвращаясь к рисунку 6 из параграфа 2.2. «Оценка
психологического климата в коллекти ве» Главы 2, из ответ ов респондентов
можно заключить следующий вывод: на ча л ьник отдела оказывает сильное и
непосредственное влияние на дела коллектива. Также респонденты отмечают
множество положительных качеств своего руководителя, что говорит о высоком
уровне доверия в коллективе и здоровом психол огическом климате. Таким
образом, и поколение X, и поколение Y успешно реализуют себ я в работе и
планомерно стремятся к карьерному росту.
Наиболее эффективными моделям и по изменению корпоративной
культуры в коллективе в це л ях создания благоприятн ого психологического
климата в Отделе системного адм инистрирования Учреждения станут:
11
Теор ия пок олений XYZ [Электронный ресурс] https://4brain.ru/blog/теория-поколений-xyz/
(дата обращения: 01.05.2018).
55
• внесение отдельных изменений в ус тав Учреждения
(например, ориентация новых сотрудников на неукоснительное
соблюдение всех пунктов и перечней);
• повышение квалификации сотрудников в сфере деловой этики
(прохожд ение специализированных курсов для каждого сотрудника , в
соответствии с его специализацией);
• создание на сайте Учреждения особог о раздела с информацией
о ценнос тях и миссии, с указанием ссылок на нормативно-правовую базу,
необходимых в работе;
• непрерывн ое напоминание сотрудникам о корпоративных
ценностях посредством коммуникаций, на совещаниях и заседаниях, с
внедрением печатной продукции (памятки, листовки и т.д.). Од нако,
необходимо, чтобы данные меры носили ненавязчивый характер в целях
поддержания благоприятного психологическог о климата среди
работников.
• проведение неф ормальных мероприятий, направленных на
развитие коммуникативных навык ов в коллективе (спортивные
мероприятия, совместные туристические поездки, экскурсии, проведение
праздников и др.);
• соблюдение строгого дресс-кода среди сотрудников;
• наличие и распространение в к оллективе и среди партнеров
продукции с символикой организации в целях повышения корпоративного
духа (ручки, блокноты, чашки, па ке ты, ежед невники и др.);
• грамотная органи з ация ра бочего места каждого сотрудника и
коллектива в целом (наприме р, здание, где базируется ГКУ ИАЦ в сфере
здравоохранения города Москвы находится по адресу ул. Нижний
Сусальный переулок – 5, что предоставляет работникам в озможность
удобно добираться на любом вид е общественного и ли чного тра нспорта) и
т.д.
56
Помимо благоприятных условий и ценностей, существуют и
неблагоприятные. Среди них можно выделить конфликтные ситуации,
возникающие в трудовом коллективе. Данное обстоятельство весьма негативн о
сказывается на атмосфере, царящей внутри организации. К факторам,
способствующим ухудшению социа льн о-психологического климата и ведущим
к разногласиям относят: неполную уд овлетворенность раб очим местом,
отсутствие четкой организационной структуры, нечеткие цели, отсутствие
неформальных мероприя тий для сотрудников, недостаточный уровень
повышения квалификации работников и т.д.
С точки зрения повышения эф фективности организации и достижения
поставленных целей различают два вида конфликтов:
• Функциональный (или конструктивный) — представляет
собой преодоление устаревшего и поиск нового. Его основной цель ю
является достижение наиболее эффективных результатов.
• Дисф ункциональный (или де структивный) — приводит к
снижению общей эф фективнос ти деятельности всей организации.
Для того, чтобы грамотно управлять конфликтом, необходимо
понять причины воз никновения самой конфликтной ситуации. К ним относят:
• различия в представлениях и ценностях (вместо объект ивно й
оценки ситуации, люди могут рассматривать тольк о те аспекты,
альтернативы и взгляды, которые наиболее бла гоприятны для их группы,
а также для их личн ых потребностей. Различия в ценностях является
весьма распространенной причиной конфликтов. К примеру, если
подчиненный считает, что всегда имеет право выражать свое л ичное
мнение, то его руководител ь при этом может полагать, что подчиненный
не прав и имеет право на выражение своего мнения лишь тогда, когда его
спрашивают и при этом беспрекословно выполнять то, что ему говорят.
• различия в целя х (по мере того, как орга низ ация становится
более специализированн ой и разбивается на подразделения, возможность
конфлик та увеличи вается. Это связано с тем, что подразделения сами
57
формулируют цели и, как правило, удел яют большее внимание
непосредственно их достижению, нежели целям всей организаци и);
• плохую коммуникацию (неэффективная передача информации
может стать и причиной, и следствием конфликта, действуя как
катализатор и мешая отд ельным сотрудникам либо группе вникать в суть
ситуации и точек зрения других. К другим проблемам можно отнести
неспособность точного определения должностных обязанностей и
функций всех сотрудников и подразделе ний, не однозначные критерии
качества и предъявление требований к работе, являющихся завед омо
взаимоис ключающими. П одобные проблемы могут возника ть или
усугубляться в связи с неспособностью руководителя доводить до
сведения своих подчиненных весь спе ктр должностных обяза нностей);
• ограниченность ресурсов (в современных структурах ресурсы
ограничены всегда. На руководство ложится основная ответственность –
решать, как распределять материа л ы, финансы и людские ресурсы между
различными группами в целях наиболее эффективного достижения целей
организации. Выделение большей доли ресурсов одному конкретному
руководителю, подчиненному либо группе будет означать, что друг им
достанется меньша я доля от общего количества. Следовательно,
необходимость раздел ять ресурсы почти всегда ведет к различным видам
конфлик тов).
Для того, чтобы избегать возникновения конфли ктных ситуаций,
следует научиться ими управлять. Основными категория ми управления
являются структ урная и межличностная. Та кже сущ ествует ряд простых правил,
соблюдая которые можно эффективно поддерживать благоприятный социальн о-
психологический климат в коллективе. К ним относятся:
• признание друг друга;
• способность выслушивать оппонента, не перебивая;
• демонстрация понимания значения роли другого человека;
• четкая формулировка предмета обсуждения;
58
• установление общей точки зрения;
• выяснение различий между собственным мнением и мнением
соб еседника;
• описание содержания конфликта;
• поиск общего решения.
Структурные методы разрешения конфликтов включают в себя
механизмы координирования и интегрирования, уточнения производственных
ожиданий, а также постановку более выс оких з аданий по уровню и систему
вознагражде ний. Данный метод разъясня ет то, какие результаты ожидаемы от
каждого подразде л ения и сотрудника. Здесь важно упомяну ть и достигнутый
уровень результатов (кто получает, кто предоставляет информацию), и систему
ответственности и полномочий, а также важно четко определить политику,
правила и процедуры.
Межличност ный метод пре дполагает анализ фактических причин
возникновения конфли кта, а затем использование соответствующих методик.
При эт ом не стоит ставить во главу простое разл ичие в характерах, т.к. оно может
пр оявиться в каком-то конкретном случае, но лишь как один из ф акторов и не
более.
Таким образом, среди потенциальных отрицательных последствий
конфлик та находятся: неудовлетворе нность коллектива психологическим
климатом в организации, последующее за этим снижение производительности
труда, увеличение общей нестабильности и текучести кадров, ухудшение
коммуникаций и социа льн ого взаимодействия, эмоциональное выгорание и др.
Однако, при своевременн ом вмешательстве, конфликт способен иметь и
положительные последствия (к прим еру, более углубленную работу над
поисками решений, разнообразие мнений при принятии данных ре шений,
включая улучшение сотрудничества в будущем).
59
3.2. Проф ил актика эмоционального выгорания как условие
создания благоприятного психологиче ского климата в ГКУ ИАЦ в
сфере здравоохранения города Москвы
Описание причин возникновения конфликтных ситуаций в организации,
а также их эффективного разрешения в параграфе
3.1 «Изменение корпоративной культуры в коллективе как условие соз дания
благоприятного психологического климата» данной дипломной работы,
позволяет рассмотреть явление эмоционального выгорания во всех его аспектах.
В целях формирования благоприятного психологического климата, необходимо
понять, что подразумевается под термином «эмоционального выгорания»,
выявить причины и факт оры.
Так, впервые термин «синдром эмоциональног о выг орания» ввел
американский психиатр Х. Дж. Фрейденбергер в 1974 году
12
. Синдром
эмоционального выгорания - это состояние эмоционального, умственного и
физического ис тощения, выражается в профессиональной деятельности
человека. Характеризуется чувством эмоциональной усталости и
опустошенности, физическим утомлением, чувством некомпетентности в
профессиональной деятельности, пессимизмом, неуспеха в работе и в личной
жизни, снижением чувства удовлетворенности от ежедневной работы и т.д.
Более ярко выгорание отражается в случа ях, когда коммуникации
обременены эмоциональной насыщенностью, по большей части, на почве
стресса.
Причины эмоционального выгорания классиф ицируются по двум
группам:
• объективные (ситуационные) связанные напрямую с
должностными обязанностями, (напр имер: с недостаточным поним анием
должностных обязанностей, неадекватной психологической и социальной
поддержкой, увеличением профессиональной нагрузки и т.д.);
12
Википедия [Электронный ресурс] https://ru.wikipedia.org/wiki/(дата обращения: 01.05.2018).
60
• субъектив ные (индивидуальные) связаны: с определе нными
особенностями личности, системой жизненных ценностей, уб еждениями,
возрастом (молодые работники наибол ее подвержены риску
эмоционального выгорания ), механизмами и способ ами индивидуальной
психологической защиты, с индивидуальным отношением к выполняемым
типам дея тельности, взаимоотношениями с членами своей семьи,
коллегами по работе. Так же, сюда необходимо отнести достаточно
высокий уровень ожидания результатов своей работы, высокий уровень
преданности моральным принципам , с итуации, где существует проблема
ответить на просьбу отказом и решительно сказать «нет», склонность к
самопожертвованию и т.д . Отметим, что, как правило, первыми выходят из
строя и подвержены эмоциональному выгоранию, самые хорошие
работники, которые наиболее ответственно относятся к своей
профессиональной д еятельности, переживают за свое дело и всю душу
вкладывает в него.
Эмоциональное выгорание проявляется постепенно, в три стадии:
Первая стадия - эмоциональное истощение. Она выражается в
эмоциональном перена пряжении, состоянии отсутствия сил до конца рабочего
дня и на следующий день. Возникает ощущение «пустоты», утрачивается
острота чувств, восприятие приглушается, проявляе тся равнодушие ко всему
окружающему и в первую очередь к работе. На первой стадии синдром
выгорания еще можно рассматривать в качестве защитного механизма, так как
позволяет человеку экономно расходовать и дозировать свои энергетически е
ресурсы.
На второй стадии эмоционального выг орания харак терна де прессия.
Пропада ет интерес к общению, раздражают люди, с которыми приходится
работать. Как правило, сам «выгорающий» не понимает причины своего
негативного отношения и начинает искать их в работе.
Третья стадия - редукции личностных достижений. Здесь заметно, резкое
падение самооценки, проявляющееся в тенденции к негативному оцениванию
61
своих профессиона льных успехов и достижений. По привычке человек может
сохранит ь респектабельность, но все окружающее его становится ему
безра зличным. Общение с людьми у «выгорающего» вызывает дискомфорт. На
этой стадии возможно злоупотребление психоактивными вещес твами
(наркотики, алкоголь).
Так как эмоциона льн ое выгорание происходит постепенно, люди
продолжают работать в том же режиме с не л егкими психологическими
перегрузками до того врем ени, пока не наступят критические его проявления:
поведенческие, психологические и физические.
Поведенческие симптомы проявляются в:
• немотивированной смене настроения, эмоциональных
«взрывах»;
• пренебрежении семейными и профессиональными
обязанностями;
• отсутстви и инициативы, мотивации, негативное отношение к
работе;
• повышение самокритичности;
• низком уровне продуктивности труда;
• негативном отношении к себе, утрате чувства юмора ;
• трудн ости в общении с окружающими л юдьми;
• злоупотреблении кофеином, никотином, алкоголем и др.
Психологические проблемы могу т быть следующие:
• повышенная раздражительность, чувство усталости и
депрессии;
• разочарование в профессиональной деятельности и личной
жизни;
• потеря уверенности в себе и самоуважения;
• снижение интереса к работе;