42
разнообразие работы, возможность повышения к валификации.
Обобщенные сведения п оказали, что 84% работников в целом удовлетв орены
условиями труда, 12% не совсем удовлетворены и 4% не удовлетворены.
Также были выявлены наиболее благоприятные условия труда, такие как:
отношения с начальником и отношения с коллегами. Кроме того, были выявле ны
и проблемные вопросы: размер заработной платы, объем предоставленной
работы, разнообразие работы. Данные вопросы требуют наибольшего внимания.
Для определения дружности коллектива был сформулирован
следующ ий вопрос: «Если бы Вам пришлось пом енять работу, продолжали ли
бы Вы поддерживать общение с членами коллектива?», ответы респондентов
приведены на рисунке 8.
Рисунок 8 Если бы Вам пришлось поменять работу,
продолжали ли б ы Вы поддерживать общение с членами
коллектива?
Полученные результаты показ ы вают, что 88 % хотели продолжит ь свое
общение с членами этого коллектива, 6% ответили отрицательно и 6%
затрудняются с ответом . Можно сделать вывод, что в целом коллектив дружен.
Кроме того, было предложен о охарак теризовать атмосферу
свойственную данному коллективу, результаты показаны на рисунке 9.
88%
6%
6%
да
нет
затрудняюсь
ответить
43
Рисунок 9 Охарактеризуйте атмосферу свойственную Вашему
коллективу.
Результаты на данный вопрос показали, что мнение коллектива
сильно разделилос ь. Одна ко, наибольшее количество человек (38%) считают,
что коллективу присущая дружеская атмосфера. 31 % утверждает, что в
коллективе атмосфера взаимног о уважения. И 12% отрицательно
охарактеризовали атмосферу коллект ива. В целом атмосфера труд ового
коллектива близка к благоприятной.
Для того чт обы понять, что необходимо коллективу для больше го
сплочение бы л сформулирован вопрос: «Как вы считаете, что в пе рвую очередь
способно повлиять на большее сплочение вашего коллектива?», результаты
представлены на рисунке 10.
31%
38%
19%
6%
6%
атмосфера
взаимного уважения
дружеская
деловая атмосфера
"каждый сам за
себя"
нездоровая
атмосфера
44
Рисунок 10 Как вы счит аете, что в первую очередь способно
повлиять на большее сплочение вашего коллектива?
Результат этого вопроса показал, что 63% трудящихся считают, что для
сплочения коллектива в первую очередь необходимо увеличение заработной
платы. О днако, не менее важное условие в виде проведения совместного отдыха
(экскурсии, конкурсы, концерты и т.д.) отметил 31% сотрудников. Лишь 6%
отметили, ч то им в перв ую очередь необходимо для сплочения коллекти ва
условие совместного решения личных проблем.
Кроме, того респондентам был предложен вопрос связанный с планами
на ближайшие 1-2 года, итоги представлены на рисунке 11.
63%
6%
31%
увеличение
заработной платы
совместное решение
личных проблем
проведение
совместного отдыха
45
Рисунок 11 Какие у Вас планы на ближайшие 1-2 года?
Результат этого вопроса показывает нам, что половина коллектива (50%)
стремятся к повышению в отделе и ждут его в ближайшие годы.
25% планируют покинуть коллектив с целью работать в другой организа ции с
высокооплачиваемой заработной платой. 13% планируют продолжить работать
в прежней должности. 6% планируют уйти в другой отдел.
Ответы на вопрос о том, считают ли чле ны коллектива работу
в ГКУ ИАЦ в сфере здравоохранения города Мос квы престижной,
представлены в рисун ке 12.
6%
50%
13%
25%
6%
перейти в другой отдел
перейти на новую
должность
продолжить работать в
прежней должности
уйти работать в другую
организацию без смены
специальности, но с
более высокой
заработной платой
иное
46
Рисунок 12 Считаете ли Вы работу в ГКУ ИАЦ в сфере
здравоохранения города Москвы престижной?
При ответе на данный вопрос подавляющие большинство работник ов
(94%) считают работу в ГК У ИАЦ в сфере здравоохранения города Москвы
престижной.
По итогам проведения исследования работников Отдела необходимо
сделать ряд выв одов и обобщений.
Неудовлетворенность анкетируемых работой в ГКУ ИА Ц в сфере
здравоохранения города Москвы может стать причиной их дальнейшего
увольнения.
А это в свою очередь приводит к текучести кадров. Неред ко становится
трудным найти равноценную замену уходящему работнику. Наиболее сложным
становится процесс поиска хорошего, достойного кандидата. Зачастую проходят
многие месяцы, прежде чем найдут нового работника и тот включится в работу
и начнет выдавать максимальную отдачу.
Ряд до лжностей в Отделе системного а дминистрирования изначал ьно
предполагает, что занять их может только тот, кто вырос в Отделе и прошел ряд
ступеней.
Подб ор сотрудников на освободившееся место пр оиз водится на
конкурсной основе. Занимается отбором, поиском и укомплектованием отдел
кадров и начальник Отдела сис темного администрирования.
94%
6%
да
нет
47
Тот факт, что есть определенные члены коллектива неудовлетворенные
работой и условиями в Отделе, свидетельствует о наличии некоторых проблем в
системе мотивации трудовой деятельности.
Мотивация повышает уровень производственной деятельности - это
факт. Хорошо мотивированный работник на много лучше работает.
Взаимодействие с сотрудниками из других отделов находится достаточно
на высоком уровне, однако следует развивать общение не т ол ько по рабочим
вопросам, но и в неформальной обстановке.
Наибольшая часть работников оценивает своего на ча льни ка на высоком
уровне, е динодушно призна ет его профессионализм и не редко прибегают к ег о
помощи.
Высокий результат (81%) показал, что многие с отрудники стремятся к
карьерному росту, так же выявлено 19% которые не стремятся. Это связ ано с
теми людьми, которые достигли определенного служебного положения.
На основании получен ных результатов была определена лояльность
персонала. Кроме того были вычислены намерения работников в отношении их
дальнейшей работы в Учреждении. В отделе 25% анкетируемых планируют в
ближайшие несколько лет сменить место работы, что также скажется на
текучести кадров.
Кроме того, руководством Учреждения было проведено е ще одно
анкетирование в целях выявления конф л иктов в отделе. Полн остью анкету
можно просмотреть в приложении 2 «Час тота возникновений конфликтов».
Анализ ответов анкетируемых по отношению к конфл иктам и
определению уровней конфликтов представлен в виде диаграмм. Так, на рисунке
13, представлены ответы на вопрос о частоте возникновений конфликтов.
48
Рисунок 13 Часто ли возникают в Вашем отделе конфлик ты?
По результатам ответов респондентов выявлено, что 69% считает,
что коллектив в их отде л е не возникают вообще. 25% утверждает, что конфликты
редки. И только 6 % утверждает, что конфликты - это частое явление.
След ующ ий вопрос был про отношение к конфликтам. Все сотрудники
(100%) единомышленно ответили на этот вопрос отрицательно. Таким образом,
можно констатировать, что среди все х работников широко распространено
отрицательное отношение к конфликтам в коллективе.
Далее был вопрос об уровнях конфликтов, которые случаются наиболее
часто, итоги представлены на рисунке 14.
Рисунок 14 Конфликты, какого уровня наиболее часто
случаются?
69%
25%
6%
не возникают
рекдо
часто
62%
19%
19%
между коллегами
подчиненный-
руководитель
49
Таким образом, основную долю всех конфликтов, которые возникают
внутри коллектива, составили конфликты «сотрудник - сотрудни к». В основн ом
эти к онфликты носят производственный характер.
Также, были выявлены осн овные причины конфликтов, результаты
представлены на рисунке 15.
Рисунок 15 Что по Вашему мнению, является причинами
конфликт а?
Основным фактором, который приводит к конфликту, сотрудники
выделили непрофессионализм (62%). 31% считают, что это конфликтные
личности виновны, 6 % утверждает, что это особенн ости темпераментов.
Любое учреждение не может существовать, без возникновения и
разрешения конфликтных ситуаций. Отрицательное отношение к конфликтам
вполне объяснимо, так как он несет на себе огромную разрушительную силу.
Главная проблема не в том чтобы не допускать конфликтных ситуаций, а в том,
чтобы не давать конфликту стихийно развиваться.
Таким об разом, начальник должен уметь разрешать конфликтные
ситуации. Нельзя переживать за то, что вообще возник конф л икт, так как это
неизбежный спутник перемен и прогресса. Необходимо отмети ть, что именно
63%
31%
6%
непрофессионализм
конфликтные
личности
особенности
темпераментов
50
перед начальником стоит задача по проведению проф ил актики конфликтных
ситуаций в вверенном ему отделе.
Подводя итоги ис следования можно с уверенностью сказать, что внутри
коллектива Отдела с истемног о администрирования конфликты сл учаются
крайне редко. В коллективе ца рит благоприятная атмосфера. Между
сотрудниками нет острой конкуренции. Подавляющее б ол ьшинс тво работник ов
высказало свою точку зрения, что для поддержания благоприятного
психологического климата в коллективе необходимо собираться всем вмес те и
устраивать совместные праздники, посещать музеи, экскурсии, концерты.
51
3. Содержание управ ленческой деятельности по
формиров а нию благопр иятног о психологического климата в
коллективе ГКУ ИАЦ в сфере здра воохранения города
Москвы
3.1. Изменение корпоративной кул ьтуры в коллективе как
условие создания благоприятного психологического климата
Условия, способствующие благоприятному психолог иче скому климату, в
коллективе Отдела системного админис трирования ГКУ ИАЦ в сфере
здравоохранения города Москвы б ыл и рассмотрены выше, в Главе 2. На
основании выводов данной главы можно предложить следующие модели по
изменению корпоративной культуры в коллективе в целях создания
благоприятного психологического климата.
В первую очередь, следует обратить особое внимание на формирование
стратегии самой организации и дорожную карту ее раз вития. Наиболее важную
роль в да нном с л уча е играе т перечень ценностей, отраженный в уставе
организации, а также це л и – именно они ложатся в основу корпоративной
культуры.
Проанализировав работу Отдела системного администрирования, было
выявлено, что сотрудники обладают достаточными навыками командного
взаимодействия, успешно применяя на практике корпоративный устав, как в
целом, так и обращаясь к его отдельным подпунктам. Наиболее важными из
которых являются:
• обеспечение неизменности и б езопа сности информации,
обрабатываемой в ЕМИАС;
• развитие ЕМИАС и ее внедрение в медицинские учреждения;
• сбор и ведение статистики, а также ее анализ по
использованию ЕМИАС;
• совершенствование функционирования ЕМИАС;