30
Для профессиональной переподготовки и повышения квалификации
работников предприятие организует различные формы профессионального
обучения.
Направления профессионального обучения и повышения квалификации
персонала
23
1. Первичное — в соответствии со спецификой, целями и задачами работы.
2. Для ликвидации разрыва между требованиями должности и личными
знаниями, умениями, навыками и качествами.
3. В целях повышения уровня общей квалификации.
4. Для работы по новым направлениям развития предприятия.
5. Для повышения эффективности трудовой деятельности персонала.
6. В целях усвоения новых приемов и методов выполнения трудовых дей-
ствий и операций.
7. Для облегчения и сокращения срока адаптации к новым условиям.
Как будет происходить обучение — на рабочем месте или с отрывом от
работы — определяется в основном тем, какие методы обучения будут ис-
пользованы.
Обучение без отрыва от производства осуществляется в обычной рабо-
чей обстановке: обучаемый использует настоящие рабочие инструменты,
оборудование, документацию или материалы, которые он будет использовать
и после завершения курса обучения. При этом обучаемый работник рассмат-
ривается как частично производительный работник.
Обучение с отрывом от производства проводится вне рабочего ме-
ста, как правило, с использованием специально упрощенных учебных ин-
струментов и оборудования. Обучаемый работник не считается производи-
тельной единицей с момента начала обучения, его работа начинается с вы-
23
Маслова В.М. Технологии обучения и развития персонала в организации: учебник / под ред. М.В. Поле-
вой. — М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2017. 256 с. - Режим доступа:
http://znanium.com/catalog/product/792722
31
полнения упражнений. Обучение с отрывом от основной работы может осу-
ществляться в производственных помещениях компании- работодателя, в
центре обучения, который посещают работники нескольких различных ком-
паний, или в колледже.
Характеристика методов обучения персонала на рабочем месте отра-
жена в таблице 5.
Таблица 5
Характеристика методов обучения персонала
на рабочем месте (по Масловой В.М.)
п/п
Методы обучения
Характерные особенности метода
1
Направленное при-
обретение опыта
Систематическое планирование обучения на рабо-
чем месте, основу планирования составляет инди-
видуальный план профессионального обучения, в
котором изложены цели обучения
2
Производственный
инструктаж
Общая информация, введение в специальность,
адаптация, ознакомление обучающегося с новой
рабочей обстановкой
3
Смена рабочего ме-
ста (ротация)
Получение знаний и приобретение опыта в резуль-
тате систематической смены рабочего места. В ре-
зультате этого за определенный промежуток време-
ни создается представление о многогранности дея-
тельности и производственных задач (специальные
программы молодого поколения специалистов)
4
Использование ра-
ботников в каче-
стве ассистентов,
стажеров
Обучение и ознакомление работника с проблемами
высшего и качественно иного порядка задач при
одновременном принятии на себя некоторой доли
ответственности
5
Наставничество
Сотрудничество наставника и обучающегося, когда
наставник обеспечивает непрерывную, беспри-
страстную обратную связь и периодически проверя-
ет уровень исполнения работы наставляемых. При-
менение метода эффективно в тех случаях, когда
что-то идет не так или кто-то неправильно что-то
делает и возникает необходимость в исправлении
такого положения вещей. Метод может практико-
ваться как систематический
6
Подготовка в
проектных
группах
Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в
проектных группах, создаваемых на предприятии
для разработки крупных, ограниченных сроком за-
дач
Некоторые формы обучения возможны только на рабочем месте,
например, ротация операций, натаскивание (репетиторство) и обучение та-
ким видам работ, которые редко требуются в ходе производственного про-
32
цесса, и поэтому нет надобности специально обучать навыкам их выполне-
ния с отрывом от производства. Напротив, теоретическая подготовка вряд ли
может быть эффективно осуществлена в производственных условиях; обу-
чающийся должен посещать колледж, а это уже обучение с отрывом от ос-
новного места работы.
Методы профессионального обучения вне рабочего ме-
ста предназначены прежде всего для получения теоретических знаний и обу-
чения навыкам поведения в соответствии с требованиями производственной
обстановки таблица 6.
Таблица 6
Характеристика методов обучения персонала
вне рабочего места
п/п
Методы обучения
Характерные особенности метода
1
Чтение лекций
Пассивный метод обучения, используется для из-
ложения теоретических и методических знаний,
практического опыта
2
Программированные
курсы обучения
Более активный метод обучения, эффективен для
получения теоретических знаний
3
Конференции, семи-
нары, беседы «за
круглым столом»,
экскурсии, дискус-
сии, встречи с руко-
водством
Активный метод обучения, участие в дискуссиях
развивает логическое мышление и вырабатывает
способы поведения в различных ситуациях
4
Метод обучения ру-
ководящих кадров,
основанный на само-
стоятельном реше-
нии конкретных за-
дач из производ-
ственной практики
Моделирование организационной проблемы, кото-
рую должны решить участники (слушатели) груп-
пы. Позволяет соединить теоретические знания и
практические навыки, предусматривает обработку
информации, конструктивно-критическое мышле-
ние, развитие творчества в процессах принятия
решений
5
Деловые игры
Обучение манере вести себя в различных произ-
водственных ситуациях, при ведении переговоров,
причем обладатели ролей должны вырабатывать
альтернативные точки зрения
б
Тренинг
Ежедневное обучение, в ходе которого один ин-
структирует или тренирует другого относительно
основ его деятельности путем интенсивного обуче-
ния, демонстрации и практической работы в целях
повышения эффективности деятельности
7
Самостоятельное
обучение
Наиболее простой вид обучения, для которого не
требуется ни инструктор, ни специальное помеще-
ние, ни определенное время: обучающийся учится
33
там, тогда и так, как ему удобно, но для этого
нужна сознательность и желание самого обучаю-
щегося усваивать новые знания
8
Методы решения
производственно-
экономических про-
блем с помощью мо-
делей
Моделирование процессов, происходящих на кон-
курирующих предприятиях. Слушатели распреде-
ляют между собой роли конкурирующих между со-
бой фиктивных организаций. С помощью исходных
данных слушатели должны принять соответствую-
щие решения для нескольких стадий производства
продукции или услуг (производство, сбыт, финан-
сирование, кадровые вопросы и т.д.)
9
Кружок качества
«вместо учебы», ра-
бочая группа
Молодые специалисты разрабатывают конкретные
решения по проблемам управления организацией,
объединившись в рабочие группы. Разработанные
в рабочих группах предложения передаются руко-
водству организации, которое рассматривает
предложения, принимает по ним решения и ин-
формирует рабочую группу о принятии или откло-
нении ее предложений
Кроме обучения на рабочем месте и вне его, возможно сочетание того и
другого метода. К таким формам обучения относится:
опытное или эмпирическое обучение — обучение путем самостоятель-
ной работы, но в некотором логическом порядке;
демонстрация и практика под руководством — обучающий показывает
стажеру, как делать, затем обучающий дает возможность сделать это самому
работнику, но под его руководством;
программируемое обучение — книга или машина, которая «ведет» чи-
тателя и периодически проверяет его знания постановкой вопросов;
обучение с помощью компьютера — собственно программируемое
обучение путем взаимодействия с компьютером, использование сети Интер-
нет;
обучение действием — обучение в ходе выполнения действий, напри-
мер, участие вместе с другими в разработке проекта или группового задания,
или работа «во втором составе» другого подразделения.
Преимущества и недостатки обучения персонала на рабочем месте и с
отрывом от производства представлены в таблице 7.
Таблица 7
34
Преимущества и недостатки обучения персонала на рабочем
месте и с отрывом от производства
Обучение персонала на рабочем месте
Преимущества
Недостатки
Возможность приспособить содер-
жание и сроки обучения к потреб-
ностям организации.
В случае производственной необхо-
димости можно перенести сроки
обучения.
Обучение проводится на принадле-
жащем организации и используемом
в ее работе оборудовании. Эконо-
мичность при большой аудитории.
Переход от обучения к практиче-
ской работе незаметен, так как
учебные задания идентичны произ-
водственным
Ограниченность новой информации.
Психологическая скованность обучаемых
в присутствии коллег и руководителей.
Ограниченность выбора квалифициро-
ванных кадров.
Ограниченность взглядов на производ-
ство сотрудников организации. Высокая
вероятность отрыва от обучения ввиду
производственной необходимости
Обучение персонала с отрывом от производства
Психологическая раскованность
обучаемых (в безопасной нейтраль-
ной обстановке участники могут бо-
лее свободно обсуждать некоторые
вопросы).
Возможность использования специ-
альных средств обучения и трена-
жеров, получение новой информа-
ции. Экономичность при небольшом
количестве обучаемых.
Широкий выбор программ вузов,
преподавателей.
Участники могут обмениваться ин-
формацией, делиться опытом реше-
ния проблем с работниками других
организаций
Отрыв от потребностей организации,
слабая практическая направленность.
Ограниченность доступности, частоты
обучения и выбора программ обучения.
При производственной необходимости
сложно отозвать работника с обучения
без возвращения оплаты. Возможно воз-
никновение проблем при переходе от
обучения к практической работе
1.2 Значение и особенности психологического сопровождения
процесса профессионального обучения персонала организации
Обучение персонала необходимо для эффективного функционирования
и развития предприятия. Система обучения персонала в данном случае пред-
ставляет собой нематериальной частью подсистемы мотивации труда работ-
ников организации. Система обучения персонала также активно влияет на
стабильность предприятия.
35
Методологию обучения и развития персонала во многом определяют
формы, виды, научные принципы, подходы и методы, применяемые для под-
готовки, переподготовки и повышения квалификации кадровых работников
предприятия.
Цели и задачи обучения и развития персонала должны быть направле-
ны на достижение главной цели предприятия — получение прибыли, но не
менее важной задачей является укрепление «кадров» организации, как необ-
ходимого ей «человеческого ресурса»
24
Для определения и достижения стратегической цели необходимо по-
нимать, какой следующий шаг развития организации, службы, отдела, мене-
джера, сотрудника, поэтому практический психолог должен уметь адекватно
оценить, на каком этапе развития находится каждый из них. Общие принци-
пы профессионального обучения и развития персонала отражены в Приложе-
нии 1.
Так, по мнению Джона Фон Эйкена
25
, эффективная система обучения
на сегодняшний день должна отвечать следующим характеристикам:
1. имеет чёткие измеримые цели
2. имеет чёткие критерии измерения эффективности
3. соответствует целям и планам компании
4. соответствует реальным потребностям персонала
5. адекватно изменяется с течением времени и развития организации.
Однако, опыт показывает, что услугами психолога-консультанта поль-
зуются лишь время от времени, для решения определенных проблем. Наибо-
лее часто среди них встречаются следующие:
1. Предприятие хочет пригласить нового человека на достаточно ответ-
ственную должность. Есть сомнения в правильности выбора или уже отобра-
24
Кибанов А.Я., Коновалова В.Г., Ушакова М.В. Служба управления персоналом. Учебное пособие. — М.:
«КноРус», 2010. — 410 с
.
25
Джон Фон Эйкен, основатель компании SALESolutions, эксперт с мировым именем, специализируется в
области практического применения и адаптации систем повышения эффективности управления
36
но несколько кандидатур. Психолог должен высказать свое обоснованное
мнение.
2. На предприятии назрели структурные преобразования. Генеральному
директору посоветовали пригласить психолога для анализа ситуации.
3. Несколько человек или групп враждуют между собой. Это пагубно
влияет на результаты деятельности предприятия. Необходимо сплотить кол-
лектив.
4. Генеральный директор считает, что один из членов совета директо-
ров (начальник структурного подразделения) перестал справляться со своими
обязанностями по психологическим причинам. С ним необходимо индивиду-
ально поработать психологу.
5. Начальник отдела добивается блестящих результатов, но ценой по-
стоянных конфликтов. Возникла угроза потерять одного или нескольких ве-
дущих специалистов.
6. Возникло недопонимание между различными уровнями управления
(директорат и руководители отделов)
7. Возникло недопонимание между руководством предприятия и рядо-
выми сотрудниками.
8. Первое лицо предприятия считает, что сотрудники отдела сбыта не
умеют работать с клиентами. Необходимо разработать программу и провести
тренинг общения или тренинг продаж.
Все эти проблемы с успехом может решить правильно организованное
корпоративное обучение. И психологическое сопровождение процесса орга-
низации и реализации обучения персонала. Уже на первом этапе - в процессе
процедуры выявления потребности в обучении организации и сотрудников, и
уровня мотивации к обучению в результате предварительного психологиче-
ского исследования определяется проблемное поле, адекватно разрабатыва-
ется программа обучения, выстраивается процесс обучения и определяются
необходимые для решения актуальных задач адекватные методы и формы
обучения. В процессе последующего обучения через активное взаимодей-
37
ствие разных подразделений организации и сотрудников конкретного под-
разделения можно решать не только абстрактные – учебные стратегические и
практические производственные и учебные задачи, но и конкретные задачи,
входящие в уже определённое реальное проблемное поле, как например:
- Можно по-новому понять мотивы и потенциал ключевых фигур ор-
ганизации, природу их компетентности, ведущие мотивы и неполностью
удовлетворенные психологические потребности.
- Появляется возможность с иной точки зрения взглянуть на сильные и
уязвимые места той или иной организации, причем становятся очевидными
многие важнейшие факторы, ускользающие от внимания при традиционной
оценке деловой состоятельности компаний: финансовое положение, бизнес-
планы, позиция на рынке, структура и т. п.
- Исследуемые сотрудники не только получают портрет своих сильных
и слабых сторон, но видят свои нереализованные возможности. И если они
готовы к движению и росту, то получают соответствующий стимул. А пози-
тивные изменения ряда заметных фигур ведут обычно к улучшению ситуа-
ции предприятия в целом.
- Руководитель предприятия получит мощное средство для осуществ-
ления кадровой политики. Он сможет не по наитию, а осознанно выбирать из
числа своих подчиненных самых подходящих кандидатов для выполнения
определенной работы сотрудника.
- У организации появляется возможность создать оптимальные условия
для развития личностных и профессиональных качеств сотрудника.
- у конкретного подразделения организации появляется хороший опыт
командного взаимодействия – определения проблемы, постановки задач и их
решения, а также формируются модели конструктивного подхода к решению
нестандартных производственных задач.
Руководители среднего звена также смогут легче разобраться в каче-
ствах подчиненных, увидеть в них не штатные единицы, а людей с достоин-
38
ствами и недостатками, которые составляют особого рода капитал фирмы и
развитию которых он может способствовать.
Становление человека как профессионала непосредственно связано с
его развитием как личности. С одной стороны, индивидуальные характери-
стики человека (установки, потребности, интересы, уровень притязаний, осо-
бенности интеллекта и др.) оказывают значительное влияние на выбор про-
фессии, ход профессиональной адаптации и мотивацию к дальнейшему про-
фессиональному обучению лил самообучению. Они могут, как способство-
вать формированию профессионального мастерства и творческому подходу к
трудовой деятельности, так и препятствовать профессиональному становле-
нию (например, в случае отсутствия общих профессиональных способностей
- активности, саморегуляции, помехоустойчивости и др.), приводить к более
быстрому профессиональному старению и деформации.
С другой стороны, профессиональная деятельность оказывает обратное
влияние (позитивное или негативное) на личностный онтогенез, например на
формирование самооценки, самоотношения и т. д. Профессиональное разви-
тие предполагает появление у личности специалиста новых качеств и
свойств, либо развитие имевшихся задатков.
Таким образом, современные подходы к управлению и обучению осно-
вываются на том, что персонал рассматривается в качестве ключевого факто-
ра, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов,
имеющихся в распоряжении организации. Инвестиции в персонал, создание
условий для роста работников и повышения их профессионального потенци-
ала дают быструю и высокую отдачу. Средства, направленные на решение
этих задач, окупаются и начинают приносить прибыль. Кроме того, органи-
зация добивается увеличения стоимости самого важного ее капитала – лю-
дей.
При этом важно, чтобы работа сотрудников после прохождения обуче-
ния стала более содержательной, ответственной, чтобы повысился уровень
39
оплаты их труда, открылись новые перспективы карьерного роста, продви-
жения по служебной лестнице или расширилась сфера их ответственности.
Обучение часто выступает как средство, облегчающее проведение ор-
ганизационных изменений.
Однако, анализ процесса организационных изменений позволяет сде-
лать вывод, что существенным препятствием на их пути часто становятся не
отсутствие необходимых ресурсов или происки конкурентов, а сопротивле-
ние персонала. Сопротивление может быть вызвано целым рядом причин.
Среди основных причин сопротивления можно выделить следующие:
– недостаток у персонала знаний и навыков, которые потребуются в
новых условиях;
– "старая" система ценностей и приоритетов, определяющая поведение
работников;
– страх перед новым, неуверенность в собственных силах;
– непонимание целей и путей осуществления изменений; – неумение
руководителей сформировать позитивную мотивацию на принятие нововве-
дений;
– недоверие к руководству.
Приведенный перечень причин сопротивления персонала процессу ор-
ганизационных изменений показывает, что без проведения соответствующе-
го обучения персонала, основанного на психологическом сопровождении
трудно рассчитывать на заинтересованную поддержку изменений со стороны
работников. Обучение может внести свой вклад в преодоление сопротивле-
ния и обеспечить успех проводимых изменений.
На основе анализа литературы, нами обозначены четыре модели внут-
рифирменного обучения.
1. Модель формирования компетенций.
2. Системная модель.
3. "Лидерская" модель.
4. Метакогнитивная модель.