50
Диаграмма 1 Выраженность факторов в мотивационном профиле
коллектива бюро измерений и реинжиниринга
При этом, обращает на себя внимание, что определяющими климат в
данном коллективе является фактор, связанный с содержанием работы, её ре-
зультатом и тем, чего добьётся сотрудник именно на своём рабочем месте,
потому что мотив «карьера, продвижение по служебной лестнице» имеет бо-
лее низкую выраженность. В разряд ярко выраженных мотивов вошло «со-
трудничество в коллективе».
Помимо этого, обращает внимание, что если исходить из типично-
го разделения мотивирующих факторов на внешние и внутренние, до-
стижения и избегания. То результаты диагностики говорят о достаточно
зрелой, внутренней мотивации сотрудников, т.е. человек получает удо-
вольствие от самого процесса труда, от характера и содержания работы.
Результаты первого теста мы уточнили с помощью методики «Мотива-
ция личности к работе» С.В. Соловьёва.
мотивационные факторы
55%
гигиенические факторы
45%
51
Данная методика позволяет оценить общий уровень мотивации к рабо-
те, силу выраженности мотивов, оценить материальную зависимость от рабо-
ты и чёткость проявления мотивов к работе.
Анализ результатов тестирования показал средний общий уровень вы-
раженности мотивации к работе. По силе выраженности мотивов к работе
преобладают мотивы «Профессия» и «Творчество». Мотивы «Работа», «Кол-
лектив» и «Деньги» имеют среднюю выраженность, мотив «Власть» - слабо
выражен, что соответствует желательной структуре мотивации для инженер-
но-технических специалистов по С.В.Соловьёву.
Таблица 9
Сила выраженности к работе
(методика «Мотивация личности к работе»
С.В.Соловьёв)
Условное название
мотива
Сила выраженности, в
%
Профессия
64%
Творчество
54%
Работа
48%
Коллектив
46%
Деньги
42%
Власть
34%
Оценка материальной зависимости от работы выявила, что 63,9 % со-
трудников бюро испытывают среднюю материальную зависимость от рабо-
ты, 18 % сотрудников – абсолютную зависимость, 18 % сотрудников испы-
тывают малую зависимость от работы, что наглядно отражено в диаграмме 2
52
Диаграмма 2 Материальная зависимость от работы
(методика «Мотивация личности к работе» С.В.Соловьёв)
Анализ шкалы «искренность ответов» позволяет утверждать об адек-
ватной самооценке сотрудников измерительного бюро во время процедуры
тестирования.
Для исследования удовлетворённости работой и лояльности сотрудни-
ков к организации нами были применены Методика «Оценка удовлетворён-
ности работой» В.А. Разановой и «23-пунктовые шкалы ключевых характе-
ристик работы» Д. Хакмена - Г. Олдхема.
Методика «Оценка удовлетворённости работой» В.А. Разановой, при-
менялась нами для исследования удовлетворённости сотрудников работой в
бюро и на этом предприятии, а также для структурирования факторов вызы-
вающих удовлетворение и неудовлетворение.
Анализ результатов данного исследования показал, что 63,9 % сотруд-
ников измерительного бюро удовлетворены работой, однако 18 % сотрудни-
ков из них, близки к порогу неудовлетворённости по факторам возможность
развиваться в профессии, новизны рабочих задач, взаимодействия в коллек-
тиве в стрессовых ситуациях и при решении нестандартных задач.
18%
64%
18%
абсолютная зависимость средняя зависимость малая зависимость
53
Удовлетворённость вызывают следующие факторы: слаженность дей-
ствий сотрудников бюро, соответствие содержания работы способностям и
опыту сотрудников, возможность профессионального развития, стиль руко-
водства и компетентность руководителя.
Общее неудовлетворение работой испытывают 18 % сотрудников бю-
ро. Неудовлетворение вызывают следующие факторы: «стратегия предприя-
тия», «организация производственного процесса на предприятии» - 72,7 %
сотрудников, «условия работы (жара, шум, холод и т.д.)» - 63,9 % сотрудни-
ков, «соответствие зарплаты трудозатратам», «уровнем зарплаты в сравнении
с тем, сколько платят за такую же работу на других предприятиях» - 45,4 %
сотрудников, «возможность служебного профессионального продвижения» -
18% сотрудников. В связи с этим 36,3 % респондентов допускают, что испы-
тываемая неудовлетворенность может повлиять на решение искать другую
работу. Характеристика неудовлетворённости работой сотрудников бюро
представлена в таблицах 10, 11
Таблица 10
Факторы неудовлетворённости работой
(методика «Оценка удовлетворённости работой» В.А.Розанова)
Фактор
Степень удовлетво-
рённости
Возможность служебного профессионального про-
движения
18%
Уровень зарплаты по сравнению с тем, сколько пла-
тят за такуюже работу на других предприятиях
45,4%
Соответствие зарплаты трудозатратам
60%
Удовлетворённость физическими условиями труда
60%
Стратегия предприятия, организация производствен-
ного процесса на предприятии
72%
Удовлетворённость работой
18%
54
Таблица 11
Факторы удовлетворённости работой
(методика «Оценка удовлетворённости работой» В.А.Розанова)
Фактор
Степень удовлетво-
рённости
Слаженность действий сотрудников бюро
80%
Стиль руководства начальника
компетентность руководителя
80%
Возможность использовать в работе свой опыт и
способности
80%
Возможность профессионального развития
60%
Удовлетворённость работой
60%
Как известно, человеку всегда свойственна определенная неудовлетво-
ренность, и когда это проявляется в результатах опроса, то такие общие уни-
версальные психологические особенности следует учитывать. Например, во-
просы о степени удовлетворенности уровнем оплаты всегда имеют меньший
рейтинг, чем другие пункты. Согласно зарубежной статистике, даже в из-
вестных западных компаниях почти половина сотрудников так же недоста-
точно удовлетворена этим показателем, хотя система оплаты труда там хо-
рошо сбалансирована. Если этой статистики не знать, то, опираясь на ре-
зультаты опроса, можно начать думать об изменениях в системе оплаты, в то
время как это просто отражение общей тенденции. Но если разница в этом
показателе по сравнению с другими компаниями значительна, то стоит заду-
маться. В нашем исследовании неудовлетворенность зарплатой входит в оп-
тимальный диапазон, среднестатистична -45,4% , а на 54,6% она удовлетво-
ряется
23-пунктовые шкалы ключевых характеристик работы Д. Хакмена - Г.
Олдхема предназначены для измерения воспринимаемых характеристик ра-
боты, занимающих доминирующее влияние на аффективные последствия
восприятия работы сотрудником (напр., удовлетворенность работой, трудо-
вую мотивацию) и, в более ограниченной степени, на ее поведенческие по-
следствия (напр., продуктивность, абсентеизм и намерения уволиться). В
55
«Теории характеристик работы» Дж.Р. Хакмена мотивирующие факторы свя-
заны с содержанием работы. Исследуются такие характеристики, как разно-
образие работы \ умений, целостность задач, значимость задач, автономия и
обратная связь.
В ходе исследования получены следующие результаты мотивированно-
сти работы: самым ценным в содержании работы респонденты выделили
«разнообразие работы \ умений». На чувство ответственности за работу, по
мнению сотрудников бюро, в большей степени влияет «обратная связь», ко-
торая получается исполнителем ещё в процессе выполнения работы, непо-
средственно от самого процесса и в результате данной деятельности. «Об-
ратная связь» выделена как приоритетная характеристика работы 63% ре-
спондентов. По мнению Дж.Р.Хакмена именно «обратная связь» непосред-
ственно влияет на чувство компетентности сотрудника и его самооценку.
Для 40% респондентов важное значение имеет «целостность задач»,
которая, по мнению сотрудников, позволяет понять, как их работа соотно-
сится с работой других сотрудников и подразделений предприятия по созда-
нию готового продукта.
40% сотрудников измерительного бюро отмечают важность возможно-
сти самостоятельно планировать свою работу и выбирать методы, использу-
емые при её выполнении, для них значительную роль в оценке работы играет
«автономия».
Таким образом, согласно всем тестам, среди мотиваторов на первом и
втором местах у персонала - элементы внутренней мотивации, что говорит о
хорошей организационной культуре. Мотивация персонала в целом хорошем
состоянии у 67% сотрудников. Результаты исследования мотивированности
работы сотрудников бюро по 23-пунктовые шкалам ключевых характеристик
работы Д. Хакмена - Г. Олдхема представлены в таблице 12
56
Таблица 12
Мотивирующие факторы работы
(методика «23 - пунктовые шкалы характеристик работы»
Дж. Р. Хакмена и Олдхема)
Характеристика работы
Выраженность значимости
Обратная связь
63
Разнообразие умений
60
Значимость задач
53
Целостность задач
40
Автономия
38,6
Для исследования уровня развития и потенциала коллектива измери-
тельного бюро были использованы методика «Оценка эффективности ко-
манды» и «Краткий тест оценки потенциала команды» М. Вудкока.
«Оценка эффективности команды» М. Вудкока позволяет оценить вза-
имоотношения в коллективе, заинтересованность сотрудников в получении
результатов и их мотивацию. Также учитываются лояльность компании и
уровень взаимодействия между подразделениями организации.
Анализ результатов исследования показал, что сотрудники бюро доста-
точно высоко оценивают уровень сбалансированности ролей в команде и ко-
мандную поддержку, командный уклад и рабочий распорядок.
Способность работать в команде отмечена респондентами как условие
попадания в бюро. Внутригрупповые отношения оцениваются как разумные.
Однако, многие отметили наличие таких характеристик коллектива как недо-
верие, частые ссоры с другими подразделениями, потребность в обсуждении
методов работы, возможное отсутствие слаженности в действиях команды в
стрессовых и нестандартных ситуациях, отсутствие времени на планирование
будущего, нежелание признавать ошибки, потребность в профессиональном
саморазвитии команды.
57
Интерпретация результатов теста показала потребность не только в
профессиональном совершенствовании, но и социально-психологическом
обучении, направленном на командообразование, сплочение коллектива, раз-
витие способность коллективного принятия решений и ответственности за
них.
Анализ результатов «Краткого теста оценки потенциала команды» поз-
воляет сделать выводы о том, что коллектив измерительного бюро – команда,
члены которой способны хорошо работать вместе, постоянно совершенству-
ют свои рабочие взаимоотношения. Развивается взаимозависимость в хоро-
шем смысле этого слова. Группа начинает брать на себя ответственность за
порученные дела. Члены группы в состоянии самостоятельно организоваться
под решение поставленной задачи. Совокупность работы в команде дает эф-
фект выше, чем работа каждого отдельного сотрудника. Руководитель ко-
манды является и ее лидером. Роли в группе гибки и перераспределяются под
поставленные цели и задачи. У группы большой потенциал развития и эф-
фективности.
После проведения психодиагностической работы, мною была подго-
товлена двухдневная выездная тренинговая программа «Эффективная коман-
да», проведенная на оз Байкал. Где наравне с коллективными игровыми зада-
ниями и семейными конкурсами были проведены комплексы упражнений на
доверие, сплочение команды, развитие навыка принятия коллективных ре-
шений и решений нестандартных задач, освоен метод «мозгового штурма».
К результатам своей практики также могу отнести отзывы участников
тренинговой программы: «потрясающего хождения слепой гусеницы», «при-
ятный опыт конструктивного обсуждения скользких вопросов», метод «ко-
пилки идей», «опыт командного взаимодействия при построении зданий и
летательных аппаратов», опыт коллективного решения производственных
задач на время, а также «…понимание того что команда из высоко способных
индивидуумов работает недостаточно эффективно, если люди не слышат
друг друга…», «семья делу не помеха!». Наряду с упражнениями проводи-
58
лись индивидуальные консультации по результатам тестирования, были даны
психологические рекомендации.
По итогам исследования и выездного тренинга нами был представлен
проект программы профессионального и социально-психологического разви-
тия команды бюро, который был обсужден с руководителем и принят к реа-
лизации на собрании сотрудников бюро.
Мы определили особенности психологического сопровождения и орга-
низации профессионального обучения персонала в рамках отдельно взятого
подразделения в условиях жёсткой оптимизации производства.
В ходе исследования также вскрылись ряд противоречий в трудовых
взаимоотношениях сотрудников коллектива бюро и скрытые межличностные
конфликты, которые влияют на производительность труда и содержат ин-
формацию, объясняющую ряд вопросов руководителя бюро, в связи с чем
руководителем бюро рассматривается возможность горизонтальной и верти-
кальной кадровой ротации в бюро.
2.3. Проект программы профессионального обучения сотрудников
бюро измерений и реинжиниринга АО У-УАЗ
Характеристики профессионального стажа и квалификации сотрудни-
ков бюро измерений и реинжиниринга, выявленные нами в ходе исследова-
ния отражены в таблице 13 и диаграмме 3
Таблица 13
Характеристика профессионального стажа и квалификации
сотрудников бюро
Стаж работы
Количество со-
трудников в %
аттестационная
квалификация
Количество со-
трудников в %
0-1 год
15,91
Без категории
15,91
2-3 года
18,18
Без категории
6,82
3 категория
11,36
5-8 лет
25
2 категория
22,73
1 категория
2,27
10 и более лет
38,64
1 категория
22,73
Ведущий специа-
лист
15,91
59
20 и более лет
2,27
Ведущий специа-
лист
2,27
Диаграмма 3 «Аттестационная характеристика коллектива
сотрудников бюро измерений и реинжиниринга»
На момент исследования все сотрудники бюро имеют высшее техниче-
ское образование. Аттестацию и техническое обучение на предприятии в ат-
тестационный период прошли 88,64% сотрудников, все из них подтвердили
заявленную квалификацию. В 2018 году на базе предприятия с приглашени-
ем специалистов фирмы поставщика оборудования обучение работе и обслу-
живанию нового оборудования прошли 9,09% сотрудников. Статус специа-
листа – наставника имеют 5 сотрудников бюро.
Однако последние курсы по повышению квалификации вне предприя-
тия и курсы по обмену опытом с выездом на смежное предприятие прошли
три года назад – в 2015 году, количественная характеристика обучившихся
отражена в таблице 14
Таблица 14
Количество обучившихся сотрудников
Характер обучения
Количество обучив-
шихся в %
Курсы повышения квалификации на базе
ВСГТУ
20,45
23%
11%
23%
25%
18%
аттестационная квалификация
без категории 3 категория 2 категория 1 категория ведущий специалист