43
Установлено, что там, где удовлетворены обе стороны, они более готовы
исполнять принятые решения, так как эти решения приемлемы для всех, обе
стороны участвовали в процессе разрешения конфликта.
33
Однако такой стиль требует умений обосновывать свои решения,
выслушивать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие любого из
этих факторов делает данный стиль поведения неэффективным. Для разрешения
конфликта его можно использовать в следующих ситуациях:
- когда каждый из подходов к проблеме крайне важен, но не допускает
компромиссных решений, при этом нужно найти единое решение;
- основная цель - совместный опыт работы; для этого стороны готовы
выслушать друг друга и объяснить суть своих интересов;
- существуют давно сложившиеся, прочные и взаимные отношения с
конфликтной стороной;
- необходима интеграция мнений и взаимная вовлеченность сотрудников
в деятельность.
Компромисс - стратегия взаимодействия в конфликте, когда стороны
пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Однако, это
принятии точки зрения другой стороны лишь до определённой степени. В основе
стратегии - стремление считаться с интересами своих партнёров, но при этом
стремление привлечь их на свою сторону. Такой стиль поведения наиболее
эффективен, если стороны желают одного и того же, но при этом знают, что
одновременное выполнение их желаний невозможно. Например, стремление
занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы.
Стратегия компромисса основана на модели «уступок-сближения», и её часто
иллюстрируют с помощью ситуации «купли-продажи».
Стратегия компромисса находиться в центре сетки Томаса-Килменна, она
напоминает стратегию сотрудничества, но осуществляется на более
поверхностном уровне, так как стороны в чём-то уступают друг другу.
Одним из недостатков стиля является то, что одна сторона может,
33
Ольшанский, В.Б. Психологическое тестирование межличностных отношений. М.: 2010. – с. 240.
44
например, специально преувеличить свои требования, чтобы в последствии
показаться великодушной или уступить раньше другой. В такой ситуации
возможно ни одна сторона не будет придерживаться решения, которое не
удовлетворяет её нужд.
Стиль компромисса при разрешении конфликта можно использовать в
следующих ситуациях:
- обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают
одинаковой властью;
- удовлетворения желания одной из сторон имеет для неё не слишком
большое значение;
- возможно временное решение, так как нет времени для выработки
другого; или же другие подходы к решению проблемы оказывались
неэффективными;
- компромисс позволит хоть что-то получить, чем всё потерять.
34
Стиль уклонения (игнорирования) основана на том, что человек
игнорирует имеющуюся проблему, не признаёт сам факт существования
конфликта, уходит от проблемы вместо её решения.
Нередко такая стратегия принимается в тех случаях, когда руководитель
проявляет определённую некомпетентность в сфере управленческой
деятельности (независимо от того, осознаёт он свою некомпетентность или нет);
не хочет принимать самостоятельные решения; уходит от ответственности за
постановку и реализацию управленческой цели; не нацелен на мотивацию
достижения успеха в деятельности.
При этом в основе выбора стратегии уклонения лежат следующие
психологические причины:
- боязнь принятия (или непринятия) управленческой цели;
- неспособность решить вопрос, связанный с выбором средств решения;
- боязнь ответственности и наказания;
- отрицательная боязнь неуспеха в деятельности;
34
Ольшанский, В.Б. Психологическое тестирование межличностных отношений. М.: 2010. – с. 243.
45
- неспособность прийти к деловому соглашению с партнёрами.
Однако не всегда эта стратегия является бегством от проблемы или
уклонением от ответственности. Стратегия уклонения уместна и даже
эффективна в ситуациях, когда:
- источник разногласий тривиален и несущественен по сравнению с
другими более важными задачами;
- в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди -
грубияны, жалобщики, нытики и т.п.;
- подчиненные могут сами успешно урегулировать конфликт;
- необходимо выиграть время, чтобы восстановить спокойствие, получить
дополнительную информацию и реально оценить возможности разрешения
конфликта;
- пытаться решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие
конфликта и открытое его обсуждение могут только ухудшить ситуацию;
- ситуация может разрешиться сама собой;
- в настоящее время условий для эффективного разрешения конфликта
нет, но через некоторое время, когда вы будите обладать достаточной
информацией, желанием и возможностями, они появятся;
- конфликтующая сторона обладает малой властью для решения
проблемы желательным для неё способом, не может или даже не хочет решить
конфликт в свою пользу.
35
Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой
стороной, не отстаивая собственные интересы с целью сдерживания конфликта,
сглаживания деловой атмосферы и восстановления нормальной рабочей
обстановки.
В практике управления стратегия приспособления характеризуется тем,
что руководитель намеренно стремится уйти от конфликта и от ответственности,
занимая индифферентную позицию, не проявляя никакого интереса к
достижению положительных результатов при осуществлении цели. Это стиль
35
Ольшанский, В.Б. Психологическое тестирование межличностных отношений. М.: 2010. – С. 246.
46
конфликтного взаимодействия основан на принципах «Не стоит раскачивать
лодку». Часто причина, лежащая в основе конфликта, постепенно забывается.
Томас и Килмен считают, что иногда это - единственный способ
разрешения конфликта. К моменту его возникновения проблемы другого
человека могут оказаться более важными, чем ваши, его переживания - более
серьезными. В таком случае вы жертвуете собственными интересами в пользу
другой стороны. Однако, это не означает, что первая сторона должна отказаться
от своих интересов. Их можно отставить на некоторое время, а потом вернуться
к их удовлетворению в более благоприятной обстановке за счёт уступок со
стороны оппонента.
Стиль приспособления может быть применим в следующих ситуациях:
Во-первых, когда важнейшей задачей является восстановление
спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;
Во –вторых, когда причина разногласия не очень важна для вас;
В-третьих, когда вы считаете, что сохранение добрых отношений с
коллегами важнее, чем отстаивание собственных интересов;
В-четвертых, когда вы осознаёте, что истина на вашей стороне;
В-пятых, когда вы чувствуете, что у вас недостаточно шансов победить.
36
Ни одна из рассмотренных стратегий конфликтного взаимодействия не
может быть выделена как самая эффективная. Надо научиться верно
использовать каждую из них и тот или иной выбор делать сознательно, адекватно
ситуации, исходя из сложившихся обстоятельств. Но при этом предпочтение
отдается стратегии сотрудничества, поскольку именно она - самый
конструктивный способ разрешения конфликтов.
Третий этап - «Коррекция проблемы (конкретные действия по
управлению конфликтом).
После исследования и диагностики конфликта, а также выбора
оптимальной стратегии следующим этапом является коррекция проблемы путём
конкретных действий.
36
Ольшанский, В.Б. Психологическое тестирование межличностных отношений. М.: 2010. – с. 249.
47
Все действия по управлению конфликтом делятся на организационные
(административные) и межличностные.
37
Организационные методы управления конфликтом:
- чёткая формулировка требований (разъяснение требований,
предъявляемых к каждому конкретному человеку и группе в целом, наличие ясно
и однозначно сформулированных прав, и обязанностей, правил выполнения
заданий и т.д.);
- использование координирующих механизмов (строгое соблюдение
принципов единоначалия и координации облегчает управление большой
группой конфликтных ситуаций, так как каждый знает, чьи распоряжения он
должен выполнять, и что при разногласиях может обратиться к «третейскому
судье» - руководителю);
- установление общих целей, формирование общих ценностей
(необходимо информирование всех членов организации о состоянии дел,
политике, стратегии и перспективах организации, поскольку наличие общих
целей и ценностей сокращает дисфункциональные конфликты);
- чёткая система поощрений (установление чётких, объективных
критериев результатов труда, снижающих вероятность возникновения чувства
несправедливости, обиды). Разработка системы поощрений, исключающей
столкновение интересов отдельных сотрудников и подразделений, справедливая
оценка заслуг и проступков.
38
Межличностные способы управления конфликтом - это способы, правила
поведения в конфликтной ситуации, которые выбираются для разрешения
конфликта. Поскольку конфликты часто порождают такое эмоциональное
состояние, в котором трудно мыслить, делать выводы, подойти творчески к
решению проблемы, то при разрешении конфликтной ситуации следует
придерживаться следующих правил:
- помнить, в конфликте у человека доминирует не разум, а эмоции, что
37
Герасимов, Б. И. Менеджмент персонала. Ростов н/Д.: Феникс, 2012. – с.342.
38
Герасимов, Б. И. Менеджмент персонала. Ростов н/Д.: Феникс, 2012. – с.343.
48
ведёт к аффекту, когда сознание просто отключается, и человек не отвечает за
свои слова и поступки;
- придерживаться многоальтернативного подхода, то есть настаивая на
своём предложении, не отвергать предложения партнёра. Стараться взять оба
предложения и посмотрите, какую сумму выгод и потерь они принесут в
ближайшее время и потом;
- осознавать значимость разрешения конфликта для себя, задав вопрос:
«Что произойдёт, если выход не будет найден?». Это позволит перенести центр
тяжести с отношений на проблему;
- если участники конфликта раздражены и агрессивны, то необходимо
снизить внутреннее напряжение, «выпустить пар». Если контроль над эмоциями
потерян, следует попытаться замолчать самому, и не требовать этого от
оппонента. Следует избегать констатации отрицательных эмоциональных
состояний партнёра;
- ориентироваться на положительное, лучшее в человеке. Так вы
стимулируете его быть лучше;
- предложить оппоненту встать на ваше место («Если бы вы были на моём
месте, то что бы вы сделали?»). Это, как правило, снимает критический настрой
и переключает собеседника с эмоций на осмыслении ситуации;
- не преувеличивать собственные заслуги и не демонстрировать знаки
превосходства;
- не обвинять и не приписывать только оппоненту ответственность за
возникшую конфликтную ситуацию;
- независимо от результатов разрешения противоречий, стараться не
разрушить межличностные отношения;
- в случае конфликта между руководителем и подчинённым важно
понимать, что ответственность за негативные последствия ложится на
руководителя. Руководитель должен быть требовательным и терпимым,
принципиальным и гибким, объективным и доброжелательным. Безусловное
уважение к личности подчинённого, адекватный уровень самоуважения,
49
самоанализ и самоконтроль - необходимые предпосылки формирования навыков
эффективного конфликтного поведения руководителя.
39
После анализа произошедшего конфликта наступает момент продумать
меры, предупреждающие повторение подобного конфликта в будущем. На этом
этапе важно оценить личное участие каждого участника конфликта и найти такие
меры, которые помогли бы людям выработать позитивные способы разрешения
конфликтных ситуаций, дали возможность личностного роста.
Таким образом, профилактическая работа по предупреждению
служебных конфликтов и снижению общего уровня конфликтности персонала
будет наиболее эффективной, если будет включать в себя два основных
направления: 1) деятельность по созданию благоприятных условий труда и 2)
работу по развитию личностных характеристик персонала, способствующих
снижению конфликтности (коммуникативные навыки, толерантность, эмпатия и
др.). Проводя профилактическую работу, следует помнить, что работа должна
осуществляться последовательно и систематично, опираться на результаты
конкретного анализа состояния дел в трудовом коллективе и учитывать
личностные особенности его членов. Данная работа должна периодически
повторяться, в случаях обновления состава персонала и для закрепления
приобретенных людьми навыков разрешения конфликтных ситуаций.
В ходе теоретического изучения проблемы социально-психологических
факторов конфликтности персонала, мы пришли к следующим выводам:
1. В основе конфликта их всегда лежит отсутствие согласия. Отсутствие
согласия обусловлено наличием разнообразных мнений, взглядов, интересов,
точек зрения. Конфликт – разрешимое противоречие, связанное с
противоборством и острыми эмоциональными переживаниями людей.
Поскольку в деловом общении присутствуют разные взгляды и позиции людей,
то конфликты в трудовых коллективах являются неотъемлемой частью их
жизнедеятельности.
2. Производственный конфликт, имеющий преимущественно
39
Герасимов, Б. И. Менеджмент персонала. Ростов н/Д.: Феникс, 2012. – С. 328.
50
объективный характер, имеет в своей основе социально-психологические
предпосылки, которые заложены в отношениях между людьми. Содержание
социальных факторов конфликтности в организациях включает объективные
(социально-экономические, социально-демографические) и субъективные
(социально-психологические) факторы. Поскольку объективными факторами
конфликтности сложно управлять, а субъективную составляющую
конфликтного взаимодействия между людьми устранить невозможно, то следует
сделать акцент на грамотное управление конфликтным поведением персонала
организации. К числу основных причин конфликтности персонала относятся:
неблагоприятный психологический климат, рассогласованность декларируемых
и соблюдаемых норм поведения в коллективе, негибкость отдельных членов
коллектива в общении, неумение контролировать свои эмоции и отсутствие
навыков конструктивного разрешения конфликтов.
3. Профилактическая работа по предупреждению служебных конфликтов
и снижению общего уровня конфликтности персонала будет наиболее
эффективной, если будет включать в себя два основных направления: 1)
деятельность по созданию благоприятных условий труда и 2) работу по развитию
личностных характеристик персонала, способствующих снижению
конфликтности (коммуникативные навыки, толерантность, эмпатия и др.).
Проводя профилактическую работу, следует помнить, что работа должна
осуществляться последовательно и систематично, опираться на результаты
конкретного анализа состояния дел в трудовом коллективе и учитывать
личностные особенности его членов. Данная работа должна периодически
повторяться, в случаях обновления состава персонала и для закрепления
приобретенных людьми навыков разрешения конфликтных ситуаций.
2.3 Оценка потребности в профессиональном обучении персонала
Благоприятный социально-психологический климат является условием
повышения производительности труда, удовлетворенности работников трудом и
51
коллективом. Социально-психологический климат возникает спонтанно.
Формирование и совершенствование социально-психологического климата - это
постоянная практическая задача психолога. Создание благоприятного климата
является делом не только ответственным, но и творческим, требующим знаний
его природы и средств регулирования, умения предвидеть вероятные ситуации
во взаимоотношениях членов группы. Формирование хорошего социально-
психологического климата требует, особенно от менеджеров и психологов в
фирмах, понимания психологии людей, их эмоционального состояния,
настроения, душевных переживаний, волнений, отношений друг с другом
40
.
В настоящее время далеко не все менеджеры по работе с персоналом,
занимающиеся его обучением, владеют методами, помогающими определить
потребность в обучении. Очень важно понимать, что есть разница между
проблемой, запросом и потребностью.
Под проблемой понимается преграда на пути достижения результата. Она
не всегда осознаваема работником, но всегда является препятствием к успеху
деятельности. Задача психолога в организации или менеджера по персонала
обозначить проблему и подобрать верную программу для обучения персонала.
Систематическое выявление потребностей позволяет выявить:
- компетенции, которыми сотрудники уже обладают,
- компетенции, которые необходимы,
- возможности персонала,
- проблемы и недостатки подготовки.
Кроме этого, анализ потребностей позволяет так же минимизировать
конфликтность, максимизировать эффективность работы, повысить
привлекательность компании для работников с высокой квалификацией.
Потребность в проведении тренингов может быть определена как интересами
компании в целом, так и индивидуальными характеристиками работников. В том
числе такая потребность возникает и в ответ на проблемы и конфликты,
возникшие между сотрудниками. Личностные и деловые отношения,
40
Редлих, А. Модерация конфликтов в организации. М., 2009. – С.99
52
несомненно, влияют на объем производства, на качество продукции, на
репутации компании. Потребность в психологических тренингах определяется
на основе результатов оценки работы сотрудника и его личностных
характеристик.
Прежде чем говорить о методах работы психолога в указанном
направлении, необходимо изучить социально – психологический климат в
коллективе. Для этого была использована методика, разработанная О.С.
Михалюк и А.Ю. Шалыто. Она позволила выявить эмоциональные,
поведенческий и когнитивный компоненты отношений в коллективе. В качестве
существенного признака эмоционального компонента рассматривается критерий
привлекательности - на уровне понятий “нравится - не нравится”, “приятный - не
приятный”. При конструировании вопросов, направленных на измерение
поведенческого компонента, выдерживался критерий “желание - не желание
работать, учиться вместе”. Основным критерием когнитивного компонента
избрана переменная “знание - не знание особенностей членов коллектива”.
(Приложении Б).
Опрошено было 16 человек. Выборка случайная. Полученные по всей
выборке данные сведены в таблицу. В каждой клетке таблицы должен стоять
один из трех знаков: +, -, 0.
На следующем этапе обработки для каждого компонента выводится
средняя оценка по выборке. Например, для эмоционального компонента. По
проведенному тесту мы смогли рассчитать среднегрупповую оценку
психологического климата в коллективе.
С=SС/N,
где N число членов группы.
По результатам теста получен итог, что среднегрупповая оценка
психологического климата составляет 28,0%.
(448/16=28,0%).