75
Креативность
10
17
t
Эмп
=6.5
в зоне
значимости
Достижения
34
37
t
Эмп
=2.5
в зоне
неопределенно
сти
Социальные
контакты
21
21
t
Эмп
=1
в зоне
незначимости
Власть и
Влиятельность
21
21
t
Эмп
= 1.2
В зоне
незначимости
Интересная
работа
21
22
t
Эмп
= 0.7
В зоне
незначимости
Следующим проводился анализ динамики показателя мотивации
успеха и боязни неудачи согласно опросников А.А. Реана. Результаты анализа
представлены ниже в Таблице 6 и на Рисунке 21.
Таблица 6
Анализ динамики показателя мотивации успеха и боязни неудачи
сотрудников организации до и после проведенного бизнес-
тренинга
Показатель
Количество
баллов
Количество
сотрудников
при первичном
исследовании
Количество
сотрудников
при повторном
исследования
Боязнь неудачи
0-7
20
9
Тенденция мотивации
на неудачу
8-9
8
8
Полюс не выражен
10-11
16
13
Тенденция мотивации
на успех
12-13
4
9
Мотивация на успех
14-20
15
24
76
Рис. 21 Показатели выраженности мотивации успеха и боязни
неудачи до и после проведенного бизнес-тренинга
Напомним, что согласно данной методике, если балл по данному
опроснику выше 12, это отражает мотивацию человека на успех, т.е. в любой
сложной ситуации он ищет для себя возможности, если значение в опроснике
менее 9, то такой человек программирует себя на неудачу в любой ситуации.
Люди, замотивированные на успех обычно уверены в себе, в своих силах,
ответственны, инициативны и активны, их отличает настойчивость в
достижении цели и целеустремленность.
При этом из таблицы и графика отчетливо видно, как изменилась
ситуация. Количество респондентов, мотивированных на неудачу,
сократилось более, чем в два раза, с 20 до 9 респондентов, при том что
количество респондентов, мотивированных на успех, выросло с 15 до 24
человек, что составляет увеличение на 60%. При этом стоит отметить и рост
числа респондентов с тенденцией на успех в 2,25 раза. Это является ярким
признаком, что опасения сотрудников уменьшились, а желание достигать
новых целей увеличилось.
Для того, что подтвердить данный факт дополнительно была проведена
математическая обработка результатов исследования с помощью критерия
Стьюдента (Приложение 13), которая подтвердила значимость изменений по
77
данному показателю. Полученное эмпирическое значение составило t
Эмп
=3.5.
Все это дополнительно доказывает значения, полученные в ходе предыдущего
анализа мотивационных профилей.
Также был проведен анализ мотивации уровня одобрения. Напомню,
что первичный анализ данного значения показал, что 42% респондентов
придерживаются политики одобрения, т.е. стараются вести себя социально
правильно, с цель получения одобрения окружающих. При этом средний балл
по тестированию в итоге составлял 11,2.
После проведения экспериментального бизнес-тренинга был
проведено повторное тестирование с помощью опросника на искренность
ответов Д. Марлоу и Д. Крауна (Шкала оценки мотивации одобрения).
Результаты опроса показали, что средний балл тестирования составил 8,5, что
ниже на 24%, а политики одобрения придерживаются 20 сотрудников, что
составляет менее 32% респондентов. Подробнее результаты анализа
представлены на Рисунке 22.
Рис. 22 Показатели выраженности мотивации одобрения до и
после проведенного бизнес-тренинга
Дополнительно проведенная математическая обработка полученных
результатов с помощью критерия Стьюдента (Приложение 14) подтвердили
значимость различий в результатах исследования (t
Эмп
= 4.8).
78
Для получения максимально объективной картины изменений среди
сотрудников также было проведено анкетирование на определение степени
вовлеченности по заранее подготовленным опросникам.
Отмечу, что согласно опроснику, уровень вовлеченности в рабочий
процесс может варьироваться в пределах значений от 10 до 40, уровень
вовлеченности в бизнес-процессы – от 5 до 20, уровень вовлеченности в
корпоративные мероприятия – от 5 до 15. Данный анализ показал прирост
средних значений по сравнению с первичным замером по всем трем
оцениваемым направлениям, при этом общий уровень вовлеченности вырос на
11%. Результаты анализа представлены на Рисунке 23.
Рис. 23 Показатели выраженности среднего значения уровня
вовлеченности сотрудников компании до и после проведенного
тренинга
При этом как видно из графика, наблюдается хотя и не очень
значительное, но увеличение вовлеченности по каждому направлению. Для
подтверждения степени значимости также было проведено математическое
исследование полученных результатов с помощью критерия Стьюдента
(Приложение 15), которое дополнительно подтвердило значимость различий в
результатах исследования (t
Эмп
= 3.5).
79
При этом было решено провести дополнительный анализ зависимости
общего уровня вовлеченности и оценить, какой из них в большей степени
оказывает влияние на увеличение уровня вовлеченности. Результаты данного
сравнительного анализа представлены на Рисунке 24.
Рис. 24 Степень влияния каждого вида вовлеченности на общий
уровень вовлеченности сотрудника
Также был проведен анализ с помощью коэффициента ранговой
корреляции Спирмена (Приложение 16). Данный анализа показал взаимосвязь
уровня вовлеченности в корпоративные мероприятия и общего уровеня
вовлеченности (r
s
= 0.22), что говорит о достаточно открытой корпоративной
культуре в компании.
Таким образом, проведенные мероприятия и полученные нами в
результате анализа данные, демонстрирующие повышение как отдельных
мотивационных компетенций сотрудников, так и общего уровня мотивации, с
уверенностью доказывают эффективность внедренного бизнес-тренинга как
программы профессионального развития сотрудников.
80
Выводы к третьей главе
Перед проведением экспериментального бизнес-тренинга было
проведено исследование потребности сотрудников компании в повышении
уровня мотивации. Было учтено то, что данный аспект профессиональной
компетентности является основополагающем в реализации многих других
профессиональных качеств сотрудника, таких как ответственность,
активность, исполнительность, пунктуальность, самосовершенствование и
многих других. На основании этого было принято решение использовать
бизнес-тренинг как основной инструмент повышения уровня мотивации
сотрудников.
На основании данных первичного эмпирического исследования,
подразумевающего исследование мотивационного профиля сотрудников,
замер уровня вовлеченности, уровня мотивации на достижения, уровня
мотивации одобрения, в рамках данного эксперимента была разработана
тренинговая программа, соответствующая запросу, а именно, направленная на
развитие мотивационного профиля компетентности сотрудника.
После этого было проведено экспериментальное тренинговое обучение
и контрольный замер исследуемых показателей. В бизнес-тренинге принимало
участие 63 сотрудника. Тренинг был разделен на четыре модуля, в которых
представлялось примерно 20-30% теоретической информации и 70-80%
практической. В двухнедельный срок после участия в бизнес-тренинге
сотрудники проходили повторное анкетирование. На основании полученных
в ходе опроса данных проводился анализ эффективности внедрения
разработанной тренинговой программы.
В анкетах обратной связи после тренинга участники высоко оценивали
полезность полученной информации и готовность применять ее после
тренинга, а также отмечали готовность советовать участие в тренинге другим
сотрудникам. Стоит отметить, что в анкете обратной связи участники также
отметили следующие актуальные для них темы тренингов, в которых они
81
хотели бы поучаствовать. Самыми популярными для них оказались: ведение
переговоров, телефонные переговоры, управление эмоциями в условиях
изменений, работа с возражениями клиентов.
После контрольного анализа был отмечен рост по мотивационному
профилю «Разнообразие и перемены», который составил 12,5%, по профилю
«Самосовершенствование» - 70%, по профилю «Креативность» - 70%.
При этом количество респондентов, мотивированных на неудачу
сократилось по сравнению с первичными измерениями в два раза, а
мотивированных на успех выросло на 60%. Также стоит отметить снижение
уровня мотивации на одобрение на 24%, что также на прямую свидетельствует
о повышении уровня уверенности в себе респондентов.
Проведенный анализ уровня вовлеченности также показал
положительную динамику, при этом уровень прироста составил примерно
11%.
Совокупность вышеприведенных данных анализа доказывают
эффективность внедренной тренинговой программы, а именно то, что бизнес-
тренинг как метод корпоративного обучения может использоваться не только
как инструмент для передачи продуктовых знаний, но и как метод работы с
другими аспектами компетентности сотрудников компании.
82
ГЛАВА 4. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗРАБОТКЕ И
ОРГАНИЗАЦИИ БИЗНЕС-ТРЕНИНГА КАК МЕТОДА
ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ
4.1. Проблемы разработки, организации и внедрения бизнес-тренинга на
современных предприятиях
Одним из источников достижения успеха компанией на рынке является
несомненно ее персонал. Существует немало способов влияния на
сотрудников в организации (помимо повышения зарплаты). Важную роль в
стимулировании работников играет создание конкуренции среди персонала.
Большое значение имеют дискуссии, обсуждения, мозговые штурмы —
формы взаимодействия, когда люди обретают ощущение собственной
ценности в фирме. Важными рычагами в карьерном росте могут быть также
аттестация, награждения отличившихся сотрудников, общие корпоративные
мероприятия. Это не только сохраняет коллектив, но и дает каждому
сотруднику ощущение собственной значимости, возможность роста в рамках
организации.[32]
Но, пожалуй, наиболее явный и эффективный способ помощи
сотрудникам в построении карьеры — профессиональное обучение, которое
позволяет человеку овладеть новыми знаниями, навыками, проверить себя,
обрести новые возможности, то есть выстроить профессиональное
направление карьеры. А то, что организация не боится на время отпустить
сотрудника от себя и дает возможность узнать, каковы зарплаты, перспективы,
техническая оснащенность в других местах, сказывается на психологическом
климате организации и свидетельствует не только о заботе, но и о доверии
сотруднику.[32]
Исследование современного рынка предложений корпоративных
бизнес тренингов демонстрирует нам обширную тематику предлагаемых
сейчас тренингов: техники продаж, техники работы с возражениями, навыки
ведения переговоров, техники ведения холодных звонков, техники активных
83
продаж, техники работы с клиентами премиальных категорий,
коммуникативные тренинги, управленческие тренинги, тренинги управления
конфликтами, тренинги целеполагания и командообразования, а также многие
другие.
При этом не секрет, что сейчас на рынке можно встретить предложения
тренингов с совершенно странными названиями, которые абсолютно не
раскрывают суть, а главное, эффективность предлагаемой программы. В
условиях бизнеса конечная задача корпоративного тренинга — вклад в рост
прибыли компании, в условиях государственной или некоммерческой
организации — повышение эффективности ее работы. Корпоративный
тренинг принципиально отличается от обучения в рамках бизнес-образования,
которое направлено на то, чтобы заложить общие представления об основных
областях и способах ведения бизнеса. В повседневной практике компаний нет
необходимости, и тем более времени, знакомить сотрудников с основами,
историей, обзорами развития различных подходов, моделей и методов работы.
[32]
Конечно, стоит понимать, что современным компаниям достаточно
сложно бывает сориентироваться во всем этом потоке предложений. Вопрос
состоит в том, что проведение любого корпоративного бизнес-тренинга для
компании сопровождается не только сложностью выбора темы тренинга, но
рядом других проблем.
Так одной из первых проблем всегда встает определение потребности
в развитии сотрудников. Достаточно часто компании продолжают работать по
старинке, не предавая вообще внимания этому аспекту деятельности
компании. Безусловно, такую позицию руководства компании вполне можно
объяснить.
Во-первых, компания набирает сотрудников для того, чтобы те
выполняли свои обязанности, за это она платит им зарплату, а то, каким
образом и благодаря каким знаниям исполнение этих обязанностей
84
происходит, руководство компании волновать не должно. При первичном
подборе сотруднику сразу предъявляются требования, необходимые ему для
работы. Таким образом, позиция компании состоит в том, что сотрудник сам
уже должен быть хорошо подготовлен и, если ему недостаточно каких-то
навыков, он должен самостоятельно решать данную проблему. Если
организация включается в процесс, то обычно может позволить себе оторвать
от работы и направить на обучение своих сотрудников, особенно менеджеров,
лишь на короткое время. Отсюда типичная продолжительность тренинга — от
одного до пяти дней, а чаще — два-три дня. [32]
Во-вторых, компания понимает, что, развивая сотрудников, она может
просто заниматься выращиванием кадров для своих конкурентов. Ведь рано
или поздно сотруднику может поступить предложение о работе в другой
компании, от которого он просто не сможет отказаться. В настоящее время все
чаще компании склоняются к тому мнению, что бизнес все-таки делают
конкретные люди, поэтому среди компаний-представителей крупного бизнеса
идет борьба за профессионалов.
Ну и в-третьих, наверное, самый важный вопрос для бизнеса – это
бюджет. Особенность обучения персонала заключается в том, стоимость его
может достигать миллионов, а реальный эффект оценить, а главное,
оцифровать иногда бывает достаточно сложно. На самом деле специфика
корпоративного обучения состоит в том, бизнес требует конкретных цифр
эффективности проведенной работы. Так, например, если был проведен
тренинг продаж, то руководство компании хочет увидеть непременный,
причем желательно быстрый рост продаж. При этом если после тренинга
продаж, такие изменения можно проанализировать в реальных цифрах в
короткие сроки, то часть других тренингов дают эффект спустя некоторое
время, а в некоторых случаях данный эффект вообще не поддается оцифровке.
Собственно, вопрос стоимости обучения так или иначе встает всегда, в
независимости от степени лояльности компании к обучению сотрудников.