65
ГЛАВА 3. ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОВЕДЕНИЕ БИЗНЕС-
ТРЕНИНГА КАК МЕТОДА ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
ОРГАНИЗАЦИИ. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ
ВНЕДРЕННОЙ ПРОГРАММЫ
3.1. Использование бизнес-тренинга как инструмента управления уровнем
мотивации сотрудников компании
В рамках проведенного эмпирического исследования была обоснована
необходимость в дополнительной мотивации сотрудников. Для решения
данной задачи было принято решение применить в качестве эксперимента
бизнес-тренинг как инструмент управления уровнем мотивации.
Стоит отметить, что уровень мотивации сотрудников отмечен
экспертами не только, как один из главных составляющих элементов
корпоративной культуры компании, но и как элемент, влекущий за собой
нормализацию состояния таких аспектов организации, как развитие,
доходность, прибыльность. При этом рост уровня мотивации сотрудников
влечет за собой улучшение микроклимата в компании, рост креативности
сотрудников, рост количества новых идей, стремление к
самосовершенствованию и развитию, что в свою очередь дает компании
дополнительный потенциал для развития.
Учитывая ситуацию, сложившуюся в организации мы определили для
себя такие показатели оценки уровня мотивации, как уровень вовлеченности,
уровень мотивации на достижение и неудачу, уровень успешности, а также
определяли степень изменения мотивационного профиля в ходе тренингового
мероприятия. Формирующий эксперимент был проведен с целью изменения
уровня проявления данных критериев, а также проведения дальнейшего
анализа степени влияния изменения уровня данных факторов на общий
уровень мотивации сотрудников.
Основными задачами формирующего эксперимента стали:
66
1. Разработка программы бизнес-тренинга, направленной на
развитие профессионально значимых качеств сотрудников компании, в
частности уровень мотивации;
2. Проведение собственно формирующего эксперимента;
3. Анализ и интерпретация изменений, произошедших вследствие
экспериментального воздействия.
С целью достижения максимальной эффективности бизнес-тренинга
численность сформированных групп составляла от 10 до 12 человек, при этом
группы составлялись из сотрудников одного уровня иерархии, т.е.
специалисты и руководители участвовали в тренинговом мероприятии
отдельно. Всего за время эксперимента нами было проведено обучение для
шести групп сотрудников.
Учитывая выявленные в ходе исследования проблемы с мотивацией
сотрудников и с целью повышения активности и результативности тренинга
было принято решение в качестве основных инструментов использовать
групповую дискуссию, разбор кейсовых упражнений, психогимнастические
разминки, видеоанализ сюжетов из фильмов, ролевые игры, тестирования,
выполнение индивидуальных заданий, мозговой штурм.
Групповая дискуссия – метод, позволяющий максимально быстро
включить в работу всю группу, объективно выслушать все мнения участников.
При этом данный метод удобно использовать в темах, которые не требуют
серьезного уровня знаний и подготовки сотрудников, что дополнительно
позитивно сказывается на включенности всех участников. Также данная
форма активности помогает участникам задуматься о необходимой теме и
часто используется тренером для проблематизации какой-то темы бизнес-
тренинга.
Разбор кейсовых упражнений позволяет быстро смоделировать
необходимую ситуацию и обратить внимание участников на нужные аспекты
темы. При этом, продумывая содержание кейса, бизнес-тренер
67
предварительно может поместить участников как во вполне естественную для
них ситуацию, так и совершенно новую. Данный инструмент также часто
используется для проблематизации блоков тренинга, но также применяется и
для отработки полученных навыков.
Психогимнастические или игровые разминки также являются
неотъемлемой частью тренинга, так как позволяют тренеру дополнительно
управлять динамикой группы. В настоящее время выделяют огромное
множество разминок, которые используются как для повышения активности
группы, например, в начале тренинга или после перерыва, так и для снижения
активности группы в случае, если тренеру необходимо, чтобы группа была в
расслабленном состоянии.
Видеоанализ сюжетов из фильмов является дополнительным
инструментом управления групповой динамикой, который позволяет
переключить внимание группы, а также, воздействуя на правое полушарие
головного мозга, способствует включению творческой составляющей
участника.
Также в разрабатываемый бизнес-тренинг нами включены ролевые
игры, которые позволяют участникам, вживающимся в роль, выйти за рамки
их стандартно поведения, что в свою очередь помогает ему открыть в себе
дополнительный потенциал. Что немало важно данный инструмент также
способствует диагностированию зон роста участника, работать над которыми
он может как во время тренинга, так и после него.
В ходе тренинга также планируется использовать тестирование для
определения мотивационного профиля участников. Тест остается наиболее
объективным способом оценки, позволяющим нивелировать субъективное
отношение к теме участника.
Индивидуальное задание – еще один из инструментов внедряемого
тренинга. Его использование позволит каждому участнику высказаться в
68
равной мере, при этом не быть подверженным мнению окружающих, что,
например, свойственно групповой дискуссии.
Мозговой штурм – техника, позволяющая в короткие сроки собрать
максимально количество идей и мнений на заданную тему, а также выбрать
лучшее из предложенного. Использование данного инструмента широко
распространено в тренингах, так как дополнительно способствует
активизации группы в целом и каждого участника в отдельности, а результат
мозгового штурма в последствии чаще всего несет широкое практическое
применение идей.
В начале тренинга нами был озвучен регламент проведения тренинга и
его тема. Совместно с участниками были введены правила тренинг, согласно
основным принципам эффективного тренинга. Они были написаны на листе
флипчарта и размещены на стене для того, чтобы при нарушении правил и
тренер, и участники могли обратиться к данному списку. Согласие участников
с правилами было получено в игровой форме путем подписи под списком.
Далее на этом этапе было проведено знакомство с участниками, для
чего использовалось упражнение, размещенное в Приложении 9. Сбор
ожиданий от тренинга нами проводился на стикерах, которые также были
закреплены на стене для проведения дальнейшего анализа.
Так как эмпирическое исследование не выявило какой-либо серьезной
зависимости уровня мотивации от прочих факторов, например, возраст, стаж,
возраст, пол, было принято решение, что в эксперименте будут принимать
участие все респонденты. В свою очередь, стоит понимать, что так как
сотрудники продолжали выполнять свои должности обязанности, не
представлялось возможным занять их в прохождении тренинга на несколько
дней. Таким образом было принято решение использовать однодневную
программу тренинга, разделенную на модули.
Разработанная тренинговая программа включает в себя установочный
и завершающий блок, продолжительностью по 30 минут, 4 основных модуля
69
программы, продолжительностью по 1,5 часа, а также блок посттренингового
сопровождения.
Посттренинговое сопровождение и контрольный замер результатов
проводился спустя несколько дней, что позволило отследить уровень
использования участниками полученных в ходе тренинга навыков, а также
замерить степень произошедших в плане мотивации изменений. Для
проведения статистических исследований использовалась методика
обработки t-критерия Стьюдента, R-критерий Спирмена.
Полученная программа тренинга «Мотивация команды в условиях
изменений» представлена в Таблице 4.
Таблица 4
Программа тренинга
«Мотивация команды в условиях изменений»
Цель тренинга: сформировать у участников понимание основных
мотивов, отработать навык управления ими для повышения эффективности
деятельности.
Этап
Содержание
Планируемый
результат
Установочный
блок
Знакомство участников
тренинга в игровой форме
Ввод правил тренинга
Сбор ожидания от тренинга
Мини-лекция на тему «Что
такое мотивация и как человек
чувствует потребность?»
Мозговой штурм
Группа готова к работе.
Группе понятен формат и
продолжительность
тренинга.
Группа знает цели
программы.
В группе создана рабочая
атмосфера
Модуль 1
Отношение к
изменениям
Проблематизирующее
упражнение, позволяющее
продемонстрировать
участникам способ их реакции
на изменения
Просмотр видеоролика «Кто
украл мой сыр»
Участники
проанализировали свое
отношение к
нестандартной ситуации.
Была выявлена
первичная реакция
участников на
изменения.
70
Мини-лекция на тему «Модель
изменений Дэвида Ульриха»
Упражнение на отработку
навыка более быстрого
продвижения по кривой
изменений
Дискуссия, упражнения,
кейсы
Участники понимают
механизм реакции
организма на изменения
У участников
сформировано
положительное
отношение к изменениям
в работе
Модуль 2
Определение
базовых мотивов
Для проблематизации темы
тренинга упражнение
«Черномор и богатыри»
(Приложение 9);
Мини-лекция на тему «Теория
базовых мотивов»
Диагностика базовых мотивов
участников согласно теории С.
Рисса.
Определение способов
удовлетворения своих
базовых мотивов в рабочей
ситуации
Кейсы, мозговой штурм,
дискуссия, ролевые игры
Участники понимают
набор базовых мотивов,
который ими движет при
выполнении задач
Участники могут
проводить самоанализ
своих потребностей;
Участники умеют
подбирать способы
удовлетворения своих
базовых мотивов в
условиях выполнения
своих функциональных
обязанностей
Модуль 3
Мотивация
целями
Дискуссия на тему: «Ваша
готовность достигать
поставленных целей»
Мини-лекция на тему «Цель
как один из мотиваторов»
Отработка индивидуальных
изменений в работе
Дискуссия, индивидуальная
работа, мозговой штурм
Рефлексия участников на
предмет их готовности
достигать поставленных
целей
Участники понимают, как
поставленная цель
мотивирует на
достижения
Участники сформировали
перечень личных целей
Модуль 4
Внутренняя
мотивация
Мини-лекция «Внутренняя
мотивация. Пример:
Обслуживание в Отеле
Schindlerhof»
Дискуссия на тему: «Почему
внутренняя мотивация самая
эффективная?»
Упражнение «Моя миссия в
компании»
Участники понимают
особенности и важность
внутренней мотивации
Участники осознают свою
важность в компании
Участники осознают свое
влияние общий результат
деятельности компании
71
Разбор кейсов, мозговой
штурм
Завершающий
блок
Подведение итогов тренинга
Заполнение анкет обратной
связи по итогам тренинга
Оценен качественный
результат в изменении
уровня мотивации
сотрудников
Посттренинговое
сопровождение
Тестирование, заполнение
опросных листов, обсуждение
вопросов, консультации
Развитие уровня
замотивированности
сотрудников
С целью достижения результата программы тренинга нами
использовался набор необходимых эффективных техник и методик, а также
сочетание дидактического (20%) и практического (80%) материала.
3.2. Оценка эффективности бизнес-тренинга мотивации персонала
Проводимый бизнес-тренинг как формирующий эксперимент должен
был зафиксировать качественные и количественные изменения уровня
мотивации сотрудников. Для замера данных изменений был проведен анализ
по некоторым методикам.
После завершения тренинга сотрудники получили Анкету обратной
связи (Приложение 10), которую они могли заполнить как анонимно, так и с
указанием своих данных. По итогам анализа анкет, можно отметить, что по
всем пунктам были получены оценки от 6 до 7 (по 7-м бальной шкале), при
этом участники подошли к заполнению анкеты не просто формально,
проставив оценки, но также оставляли комментарии о собственных выводах и
предложениях, что свидетельствует о погруженности участников в
тренинговый процесс. Отдельно хочу отметить то, что все участники
заполнили графу анкеты с предложением следующей темы тренинга. При этом
все участники демонстрировали позитивный настрой не только во время
тренинга, но и после него.
Чтобы определить изменения, произошедшие после тренинга, все
участники прошли повторное тестирование в течение двух недель после
72
участия в тренинге. В дальнейшем был проведен сравнительный анализ всех
замеряемых на начальном этапе показателей. Данный анализ представлен
ниже.
Для начала мы провели анализ мотивационного профиля личности
участников по модели Ш. Ричи и П. Мартина после участия в тренинге.
Среднее значение каждого профиля представлено на Рисунке 20.
Рис. 20 Показатели выраженности мотивационного профиля
сотрудников организации до и после проведенного бизнес-
тренинга
Анализ данных значений показывает следующее: наблюдается
стабильное значение по профилям «Социальные контакты», «Власть и
Влиятельность», «Интересная работа», что свидетельствует о достаточно
высоком уровне удовлетворенности данных мотивов у респондентов.
При этом можно отметить снижение показателя по профилям «Условия
работы», «Структурирование», «Признание». Напомню, что при первичном
анализе эти три профиля входили в число самых ярко выраженных, что
говорило о неудовлетворенности данного мотива. Ввиду того, что сотрудники
73
работали с чувством опасения за ввиду планируемых организационных
изменений, это было вполне объяснимым признаком сложившейся ситуации.
Данная отрицательная динамика может свидетельствовать о том, участие в
бизнес-тренинге существенно снизило у сотрудников чувство тревоги и
добавило ощущение стабильности.
В итоговых результатах стоит рост показателей по мотиву
«Вознаграждение», «Достижения», «Разнообразие и перемены»,
«Самосовершенствование», «Креативность». Как видно из графика, профили
«Разнообразие и перемены», «Самосовершенствование», «Креативность»
менее всего выражены при первичном анализе, а ведь именно эти мотивы
являются определяющими в стремлении человека развиваться, предлагать
что-то новое, активно участвовать в жизни компании. В условиях современной
рыночной экономики и серьезной конкуренции для компании это является
важным условием развития. Именно поэтому даже небольшой прирост
значений по данным мотивам уже является достойным результатом. По факту
же прирост по профилю «Разнообразие и перемены» составил 12,5%, по
профилю «Самосовершенствование» - 70%, по профилю «Креативность» -
70%.
Интересен и тот факт, что при прочих условиях рост отмечен и по
профилям «Вознаграждение» - на 4%, «Достижения» - 9%. С одной стороны,
только материальная мотивация сотрудников не очень хорошо сказывается на
компании, так как может поставить ее в жесткую зависимость, но с другой
стороны, если оценивать ситуацию многогранно, то можно сделать вывод, что
после тренинга сотрудники более, чем ранее готовы развиваться, предлагать
новые идеи, готовы для этого даже пожертвовать условиями труда, но они
хотят, чтобы их труд по достоинству был оценен, причем для кого-то важно
именно материальное стимулирование, а для кого-то нужны дополнительные
нематериальные поощрения. Для подтверждения данной гипотезы наличие
связи между профилями «Вознаграждение» и «Условия работы» и отсутствие
74
связи между профилями «Вознаграждение» и «Достижения» проверялось с
помощью коэффициента ранговой корреляции Спирмена. Полученные
результаты представлены в Приложении 12.
Стоит понимать, что в короткие сроки глобально мотивационный
профиль человека не может измениться, так как он формируется достаточно
долго, поэтому в общем небольшие колебания можно считать не очень
существенными. Для того, что подтвердить данный факт дополнительно была
поведена математическая обработка результатов исследования с помощью
критерия Стьюдента (Приложение 11), которая подтвердила значимость
изменений по мотивационным профилям. Таким образом, итоговые
результаты анализа представлены в Таблице 5.
Таблица 5
Значимость различий уровня проявления профиля
при первичном и повторном замере
Профиль
Среднее
первичное
Среднее
повторное
Эмпирическое
значение
Оценка
различий
Вознагражден
ие
69
72
t
Эмп
=2.9
в зоне
значимости
Условия
работы
42
28
t
Эмп
=8
в зоне
значимости
Структурирова
ние работы
37
30
t
Эмп
=5.9
в зоне
значимости
Взаимоотноше
ния
37
40
t
Эмп
= 4.2
в зоне
значимости
Признание
44
36
t
Эмп
=2.8
в зоне
значимости
Разнообразие
и перемены
16
18
t
Эмп
=7.7
в зоне
значимости
Самосовершен
ствование
13
22
t
Эмп
= 7
в зоне
значимости