47
и огромными темпами роста, которые Google демонстрирует последние 15 лет.
[8]
Подтверждением этого служат следующие цифры:
Google официально открыли в 1998 году;
на данный момент она индексирует информацию на 195 языках;
доход компании за 2015 год составил более 50 миллионов;
в среднем Google увеличивает чистую прибыль на 10% в год.
Показатели очень впечатляющие и на самом деле компания является
безоговорочным лидером в IT сфере по росту прибыли и расширению компании.
Секрет успеха компании Google в том, что Google это в первую очередь люди.
Такую фразу можно увидеть на официальном сайте. И это полностью
подтверждается на деле, потому что Google очень высоко ценит своих
работников и постоянно заботится о них.
Поддержка персонала выражается в следующем:
1.
Бесплатное питание.
2.
Медицинская помощь, не выходя из офиса, массаж.
3.
Спорткомплекс около офиса.
4.
Поддержка семей работников.
5.
Компенсация средств, потраченных на образование и
профессиональную подготовку.
6.
Посмертная заработная плата для семьи, где умер сотрудник фирмы.
Так же стоит отметить превосходную организацию рабочего
пространства и распорядок рабочего дня, который у многих сотрудников не
нормирован, главное это не провести в офисе определенное количество часов в
день, а выполнить поставленное задание.
Руководители данной компании полностью создали условия для
комфортной работы персоналу, смогли мотивировать их на более успешную
работу и в настоящее время, имея вовлеченных сотрудников, они стали одной из
крупнейших компаний с мировым именем.
48
2.3.
Методы анализа результатов исследования
В целях решения данных вопросов, нами разработана методика оценки
приверженности сотрудников, которая ориентирована на практиков,
работающих на предприятиях и в организациях, и учитывает дефицит времени
на проведение оценочных процедур в процессе их профессиональной
деятельности. Результаты методики позволяют делать количественные оценки и
выбирать оптимальные инструменты влияния, позволяющие качественно
улучшить ситуацию в коллективе.
Порядок проведения. Сотрудникам компании предлагается ответить на
ряд вопросов закрытого типа. Процедура может проводиться с применением
автоматизированной программы. В том случае, если необходимо получить
информацию о коллективах, целесообразно проводить анонимное
анкетирование, соблюдая конфиденциальность заполнения опросных листов
(Таблица 1). Ключ к тесту представлен в Таблице 2. Оценка проводится по
каждому показателю (Таблица 3).
Интерпретация результатов может быть настолько глубокой, насколько
это требуется для практических задач. Как минимум, суммарный показатель
приверженности персонала при анонимном опросе позволит оценить качество
работы по формированию корпоративной культуры. Главная задача всех
мероприятий по формированию корпоративной культуры – это отождествление
человека со своей организацией, выражающееся в стремлении работать в ней и
способствовать ее успеху.
Оценка результатов по составляющим приверженности позволит сделать
выводы о том, каких мероприятий не хватает, какие инструменты можно
порекомендовать для повышения отдельных показателей.
49
Таблица 1
Опросный лист (тест)
№
Вопросы
Варианты ответов
1
2
3
1
Как Вы относитесь к
тому, что говорят и
пишут об
организации, в
которой Вы
трудитесь?
Горжусь
Огорчаюсь
Безразличен
2
Насколько важно
для Вас наличие в
организации
условий для
развития
профессиональных
навыков и умений,
повышения уровня
знаний?
Мне
достаточно
того, что есть
Я постоянно
учусь,
независимо от
того, какие
условия
предоставляет
организация
Очень ценю
возможность
повышать свою
квалификацию
3
Нужны ли
корпоративные
праздники, по
Вашему мнению?
Это лишнее,
работа –
место, где я
зарабатываю
деньги
Было бы
лучше, если
бы они
проводились с
учетом
пожеланий
сотрудников
Нужны, они
сплачивают
людей
4
Интересуетесь ли
Вы тем, что
размещают
корпоративные СМИ
(газета, сайт,
другое)
Часто
Не
интересуюсь
Время от
времени
5
Как Вы оцениваете
возможность
рядовыми
сотрудниками
проявлять
инициативу по
совершенствованию
своей работы,
работы
подразделения,
всей компании?
Наличие
такой
возможности
очень важно
Думать о том,
как улучшить
работу
должны
руководители
Это бесполезно,
к рядовым
сотрудникам не
прислушиваются
6
Как Вы относитесь к
развитию
социальных
программ в Вашей
организации?
Считаю очень
разумным то,
что
руководство
создает такие
условия
Мне не нужны
льготы, пусть
лучше
зарплату
повысят
Маловато
заботы со
стороны
руководства о
рядовых
сотрудниках
50
Окончание таблицы 1
7
Миссия Компании и
цели Вашей работы
на ближайшее
время
Частично
отвечают
моим
ценностям
Полностью
совпадают с
моими
ценностями
Не вполне мне
понятны
8
Нужно ли развивать
спортивные занятия
на предприятии?
Нужно, но в
нашей
организации
этому
уделяется
недостаточное
внимание
Нужно, это
позволяет
поддерживать
форму
Это лишнее, я
сам решаю, чем
и где мне
заниматься.
9
Что Вы думаете о
профессиональных
конкурсах,
проводимых в
организации?
Они
проводятся
«для
галочки»,
формально
Они
повышают
статус
профессии и
стимулируют
работать
лучше
Они отвлекают
от работы
10
Семейные
программы и
поддержка
отдельных
категорий
персонала
(молодые
специалисты и
рабочие,
пенсионеры,
малообеспеченные
инвалиды и пр.)
Не достаточно
развиты на
нашем
предприятии
Дают большую
уверенность в
завтрашнем
дне
Не нужны,
лучше эти
затраты
добавить в
зарплату
11
Корпоративные
стандарты,
локальные
нормативные
документы
(положения,
рабочие
инструкции)
Слабо
связаны с тем,
что
происходит в
реальности
Помогают
лучше
понимать
рабочие
процессы
Мне не
интересны
12
Как Вы считаете,
насколько важно
проводить
групповые
обсуждения
рабочих вопросов?
Это ничего не
меняет
Важно потому,
что позволяет
вырабатывать
лучшее
решение
Не считаю
нужным в этом
участвовать
51
Таблица 2
Ключ к тесту
№ вопроса
Баллы
1
2
3
4
1.
2
1
0
2.
0
1
2
3.
0
1
2
4.
2
0
1
5.
2
0
1
6.
2
0
1
7.
1
2
0
8.
1
2
0
9.
1
2
0
10.
1
2
0
11.
1
2
0
12.
1
2
0
Таблица 3
Оценка результатов теста
Показатель
Номера
вопросов
Формула расчета степени
проявления показателя
Интеграция
1, 4, 7, 11
=(сумма набранных баллов/8)х100%
Вовлеченность
3, 6, 8, 10
=(сумма набранных баллов/8)х100%
Лояльность
2, 5, 9, 12
=(сумма набранных баллов/8)х100%
Общий показатель
приверженности
=(сумма набранных баллов/24)х100%
Оценка результатов по составляющим приверженности позволит сделать
выводы о том, каких мероприятий не хватает, какие инструменты можно
порекомендовать для повышения отдельных показателей.
Так, низкие показатели (менее 50%) лояльности говорят о необходимости
развивать социальную работу на предприятии (программы и особые условия для
отдельных категорий персонала, корпоративные мероприятия спортивно-
развлекательной направленности, благотворительность и т.п.) В зависимости от
специфики, особенностей компании и качественных характеристик персонала
это могут быть разные мероприятия, но суть их одна – развитие социальной
работы.
Низкие показатели (менее 50%) вовлеченности скажут нам о том, что у
ценности персонала существенно разнятся с представлениями руководства. В
52
данном случае руководителю необходимо направить свои усилия на
формирование общих ценностей. Для этого существуют огромное количество
инструментов: организация групповых обсуждений по рабочим вопросам,
конференции, развитие системы корпоративного обучения и развития персонала;
внедрение системы сбора инициативных предложений по улучшению работы с
обязательным рассмотрением каждого предложения комиссией и возможностью
получить обратную связь; внедрение в управленческую среду навыка
«мотивирующей беседы», позволяющей управлять активностью сотрудников;
системная работа по проведению конкурсов профессионального мастерства и пр.
Низкие показатели (менее 50%) интеграции говорят о том, что цели
бизнеса и
подразделений компании, скорее, не связаны с целями работы
отдельных
сотрудников. В этом случае целесообразно больше уделять внимание
работе
корпоративных СМИ, брендингом, наладить системную работу по
организации
информационных потоков для всех слоев персонала; сделать более
доступными корпоративные стандарты и т.п.
Предложенная методика позволят руководителям приблизиться к
пониманию областей развития в системной работе по формированию
корпоративной культуры компании. Применение результатов, во многом,
зависит от особенностей компании, специфики производства и (или) оказания
услуг, стратегии бизнеса и качественных характеристик персонала.
53
Глава 3. ВЗАИМОСВЯЗЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ
ПРИВЕРЖЕННОСТИ И ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КОНТРАКТА
3.1.
Организационная приверженность и психологический контракт
респондентов на разных этапах работы в организации
В рамках работы в АО НПО «Пульс» было проведено исследование, в
котором приняли участие 205 работников.
Оценка степени лояльности необходима в компании на любом этапе ее
деятельности [1]. Различные преобразования и изменения – это всегда
предпосылка для выяснения изменения уровня удовлетворенности работников.
Подобный мониторинг рабочей среды позволяет выяснить, чем живет коллектив
и превентивно отреагировать на различные ситуации [2]. Лояльность персонала
к компании, в целом, позволяет избежать таких проблем, как протесты
сотрудников и «текучесть» кадров, и, как следствие, помогает добиться большей
эффективности работы.
Анализ полученной кластерной структуры показал, что три самых
больших кластера качественно различаются по характеру оценки руководителей
и взаимодействия с ними исполнителя. К первой группе были отнесены
руководители, работа с которыми, помимо рациональной удовлетворенности,
приносила значительную эмоциональную удовлетворенность. Вторая группа
включала руководителей, работа с которыми соответствовала достаточному
уровню рациональной удовлетворенности и приносила положительную
эмоциональную удовлетворенность, но при этом не приводила к большой
эмоциональной неудовлетворенности. И, наконец, третья группа
соответствовала тем руководителям, взаимодействие с которыми приносило
относительно приемлемые уровни рациональной удовлетворенности, но крайне
низкий уровень положительной эмоциональной удовлетворенности и высокий
уровень эмоциональной неудовлетворенности.
54
Был проведен анализ характеристик сходства-различия (конструктов),
попавших в полученные кластеры, в результате которого были определены
следующие особенности этих групп.
Первая группа:
1.
Командное взаимодействие и сотрудничество с руководителем;
2.
Дружеские отношения в коллективе;
3.
Неформальные отношения с руководителем;
4.
Вдохновляющий руководитель;
5.
У руководителя постоянно возникают новые интересные идеи и
предложения;
6.
Руководитель ценит исполнителя и взаимодействие с ним;
7.
Руководитель заботится о профессиональном развитии исполнителя;
8.
Организация и поддержание руководителем эффективного
взаимодействия сотрудников (взаимодействие и сотрудничество «по
горизонтали»);
9.
Хорошая организация взаимодействия с руководителем (сильная
культура взаимодействия с руководителем, т.е., основанного на общих
ценностях);
10.
Чувство защищенности со стороны руководителя в случае
неблагоприятных ситуаций;
11.
Справедливость оценок и вознаграждения за полученные результаты
и хорошую работу;
12.
Постоянная информированность со стороны руководителя об
организационной ситуации;
13.
Квалифицированная профессиональная помощь со стороны
руководителя;
14.
Надежность руководителя и хорошие отношения с ним у исполнителя;
15.
Взаимопонимание руководителя и исполнителя;
16.
Чувство необходимости руководителя для исполнителя;
55
17.
Чувство необходимости и востребованности исполнителя со стороны
руководителя.
Вторая группа:
1.
Руководитель работает на себя, а не на руководимый им коллектив
(коллектив для него средство достижения личных целей);
2.
Руководитель использует исполнителя в своих целях, а не решает с ним
задачи организационного развития;
3.
Излишний контроль со стороны руководителя, недостаток доверия к
исполнителю;
4.
Отсутствие постоянного содержательного взаимодействия с
исполнителем;
5.
Чувство отстраненности руководителя от участия в решении
производственных задач исполнителя;
6.
Отношение руководителя к исполнителю как к легкозаменяемому
«винтику», готовность руководителя в критических ситуациях «сдать»
исполнителя;
7.
Отсутствие профессионального содержательного взаимодействия с
руководителем;
8.
Формальный, отстраненный от заинтересованного содержательного
взаимодействия стиль руководства.
Третья группа:
1.
Отсутствие информирования о жизни и деятельности организации;
2.
Отсутствие профессиональной помощи и поддержки со стороны
руководителя;
3.
Сильный, авторитетный руководитель;
4.
Отсутствие обратной связи со стороны руководителя;
5.
Плохая организация взаимодействия с руководителем
(необязательность руководителя, большие потери времени по вине руководителя
и др.);
56
6.
Отсутствие доверия руководителя к исполнителям, руководитель не
делегирует ответственность, а берет все на себя;
7.
Неучастие руководителя в профессиональной деятельности
исполнителя;
8.
Неучастие руководителя в профессиональном развитии исполнителя;
9.
Слабая культура взаимодействия (отсутствие общих ценностей во
взаимодействии, несоответствие стиля управления руководителя
предпочитаемому исполнителем стилю управления).
Сформулируем в общем виде качественную специфику взаимодействия с
руководителями, относящимся к этим трем группам следующим образом. Первая
группа: эффективное взаимодействие с руководителем, совпадение
профессиональных интересов, сотрудничество; вторая группа: формальное,
незаинтересованное взаимодействие с руководителем, работа по правилам,
которые устраивают и ту, и другую сторону (в основном, исполнителя
интересует материальное вознаграждение); третья группа: в целом, работа,
которая дает те же или даже большие материальные вознаграждения, но
отличается либо очень плохой организацией взаимодействия с руководителем,
либо неприемлемым для исполнителя стилем руководства и системой
отношений как по горизонтали, так и по вертикали. Оба этих фактора вызывают
у исполнителя крайне отрицательные эмоции, чувства и переживания.
Интерпретация полученных результатов позволила предложить на основе
содержательного описания рассматриваемых кластеров следующую типологию
управленческого взаимодействия, в основе которой лежат уровни рациональной
и эмоциональной удовлетворенности-неудовлетворенности исполнителя
взаимодействием с руководителем.
1
тип: командное взаимодействие, сотрудничество исполнителя и
руководителя. Главным здесь является то, что и исполнитель, и руководитель
вовлечены в общее дело, процесс и результат которого важен как для одного, так
и для другого. Они эффективно взаимодействуют друг с другом, сотрудничают,