25
маркетинга, при выполнении вспомогательных функций [27, с. 501].
В «цепочке ценностей» деятельность предприятия делится на две части
[27, с. 532]:
1) первичная деятельность (материально-техническое снабжение,
производство, маркетинг и сбыт);
2) вторичная деятельность (развитие технологий, управление
персоналом, управленческая инфраструктура).
Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат,
созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Исследуя процесс шаг
за шагом, можно определить, где предприятие конкурентоспособно, а где
уязвимо. Однако опасность такого пошагового подхода связана с
возможностью так называемой «подмены целей» при анализе, а также с
большой степенью вероятности увлечься частными проблемами, упустив
стратегические аспекты. Поэтому Портер М. предупреждает, что деятельность
предприятия должна рассматриваться не просто как сумма отдельных ее видов.
Существенную роль играют возникающие при этом связи. «Подгонка» друг к
другу отдельных видов деятельности хотя и связана со значительными
затратами, однако является одним из важнейших факторов повышения
конкурентоспособности предприятия. Особую роль в этом играют
информационные технологии - мощный инструмент улучшения управления
при согласовании различных видов деятельности [27, с. 246].
Адекватное управление связями может стать источником
конкурентного преимущества. Для достижения конкурентного преимущества
следует подходить к «цепочке ценностей» как к системе, а не как к набору
компонентов. Проводя перестановки, совершенствуя или исключая из
«цепочки ценностей» отдельные элементы, можно повысить
конкурентоспособность фирмы [27, с. 301].
Подход Портера основываются на взаимосвязи между различными
частями процесса производства и сбыта продукции. Хороший пример учета
взаимосвязей представляет разработанный японскими фирмами метод «точно в
26
срок» (just-in-time), который призван ликвидировать расточительные запасы и
сбои в производственном процессе [27, с. 167].
Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия в
отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед
выбором одной из общих стратегий предприятие должно определить ряд
ограничивающих факторов [30, с. 183]:
1) ассортиментный набор продуктов, который оно будет производить, а
также тип потенциальных покупателей;
2) планируемые каналы распределения продукции;
3) регион, в котором оно будет продавать продукцию;
4) ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать.
Выбор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от
стратегического потенциала предприятия и возможностей расширения его
ресурсов. Для сохранения или, наоборот, изменения конкурентных
преимуществ в связи с изменениями конкурентной среды и предпочтений
потребителей необходим постоянный мониторинг действий конкурентов и
отслеживание изменений потребительских предпочтений.
1.3 Стратегии формирования конкурентных преимуществ
Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто
модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это
делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть
одно: умение определить, быстро и эффективно использовать в конкурентной
борьбе свои конкурентные преимущества. Все усилия необходимо направить
на развитие тех сторон, которые выгодно отличают предприятие от
потенциальных или реальных конкурентов [24, с. 236].
27
Отсюда следует, что конкурентное преимущество как продуктивность
использования ресурсов должна оцениваться за длительный период, в течение
которого могут быть достигнуты стратегические, а не тактические цели
фирмы.
Конкурентная стратегия имеет более узкие рамки, чем общая стратегия
предприятия. Последняя не только рассматривает проблему конкуренции, но и
охватывает стратегии функциональной работы, учитывает, как руководство
планирует отреагировать на изменения условий любого типа (а не только те,
которые связаны с конкуренцией), как оно намерено справляться с полным
диапазоном стратегических проблем, стоящих перед предприятием.
Конкурентная стратегия относится исключительно к управленческому плану,
направленному на обеспечение успешной конкуренции и предоставление
28
потребителю высшей ценности [16 с. 65].
2) Возможности расширения ресурсов фирмы. Поскольку составляющие
стратегического потенциала непосредственно связаны со всеми видами
ресурсов фирмы, расширение того или иного ресурса во взаимосвязи с другим
позволит реализовать указанные стратегические цели.
Естественно, усиление только одного элемента стратегического
потенциала не может существенно укрепить конкурентные позиции фирмы в
отрасли. Для этого необходимо все взаимосвязанные элементы стратегического
потенциала привести в соответствие с условиями внешней среды фирмы, что, в
конечном счете, обеспечит большую степень конкурентного преимущества
фирмы [30, с. 45].
Отсюда следует, что одной из важнейших целей стратегического
управления является рациональное распределение ограниченных ресурсов
фирмы между элементами стратегического потенциала, т. е. необходимо
определять куда выгоднее направлять ресурсы, чтобы обеспечить высокий
уровень конкурентного преимущества. Таким образом, эффективная, с точки
зрения маркетинга, конкурентная стратегия должна учитывать все
рассмотренные выше факторы.
Это значит, что для выживания в условиях рынка фирма должна [13, с.
29
106]:
1) формировать наиболее предпочтительную, с точки зрения своей
результативности, структуру стратегического потенциала;
2) рационализировать обеспеченность элементов стратегического
потенциала требуемыми ресурсами;
3) адаптироваться к условиям национальной экономики страны
базирования.
Поскольку конкурентное преимущество характеризует продуктивность
использования ресурсов и выявляется в сопоставлении с другими
хозяйствующими субъектами, уровень конкурентного преимущества нужно
оценивать относительно соответствующей базы (идентичность характера
удовлетворяемой потребности, идентичность «профиля» потребителей,
идентичность фаз жизненного цикла фирмы). Оценить конкурентное
преимущество отрасли производства с помощью количественных показателей
сложнее. Особенно, если учесть, что сами понятия отрасли, ее границы весьма
неопределенны. Даже если воспользоваться данными официальной статистики,
невозможно установить достоверно полную идентичность сопоставляемых
объектов, именуемых отраслями [24, с. 183].
Конкурентное преимущество любого типа дает более высокую
эффективность использования ресурсов фирмы, чем у конкурентов. Фирма с
низкими издержками получает большую прибыль главным образом за счет
эффекта массового производства. Фирма с дифференцированной продукцией
получает большую, чем конкуренты, прибыль за счет возможности
продиктовать более высокие цены на уникальную, отличающуюся лучшими
потребительскими свойствами, продукцию [25, с. 68].
Компании во всем мире стремятся использовать все мыслимые способы,
чтобы привлечь потребителей и вызвать у них желание сделать следующую
покупку в целях опережения конкурентов и получения преимущества на
рынке. Поскольку руководители разрабатывают краткосрочные тактические и
долгосрочные стратегические меры, соответствующие специфической
30
ситуации их компании и состоянию рынка, существует бесчисленное число
вариантов стратегий и различных их нюансов. Таким образом, можно сказать,
что имеется столько же вариантов стратегий, сколько конкурентов
присутствует на рынке. Однако, можно установить, что при рассмотрении
рыночных целей предприятия и типа конкурентоспособности, которого
предприятие хочет достичь, все стратегии можно разделить на несколько
групп, содержащих аналогичные подходы (рис. 3).
Рисунок 3 – Конкурентные стратегии организации
[7, с. 426]
Рассмотрим подробнее каждую из конкурентных стратегий [7, с. 427]:
1. Стратегия лидерства на основе низких издержек. Стремление стать
поставщиком самых дешевых товаров и услуг, привлекательных для
широкого круга потребителей.
2. Стратегия дифференциации, или индивидуализации. Стремление
индивидуализировать свою продукцию для того, чтобы она отличалась от
продукции конкурентов и таким образом стала более привлекательной для
широкого круга покупателей.
3. Стратегия наилучшей стоимости. Предложение потребителям
большей реальной ценности денег с упором на сочетание низких издержек и
дифференциации качества. Цель состоит в том, чтобы иметь наилучшие
1. Стратегия лидерства на основе низких издержек.
2. Стратегия дифференциации, или индивидуализации.
3. Стратегия наилучшей стоимости.
4. Стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на
основе низких издержек.
5. Стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на
основе дифференциации.
31
(наиболее низкие) издержки и цены, чем у продукции конкурентов,
обладающей аналогичными свойствами и качеством.
4. Стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на
основе низких издержек. Концентрация на узком потребительском сегменте и
опережение конкурентов за счет более низких издержек.
5. Стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на
основе дифференциации. Предложение узкому сегменту рынка товаров и
услуг, индивидуализированных, под его вкусы и потребности.
Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия в
отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед
выбором одной из общих стратегий предприятие должно определить ряд
ограничивающих факторов: ассортиментный набор продуктов, который оно
будет производить, а также тип потенциальных покупателей; планируемые
каналы распределения продукции; регион, в котором оно будет продавать
продукцию, а также ряд смежных отраслей, в которых собирается
конкурировать [15, с. 69].
При этом предприятие может выбрать массовый рынок или узкую
рыночную нишу. Комбинируя целевые рынки с основными стратегиями,
предприятие расширяет область выбора стратегий. Когда стратегии
минимизации затрат и дифференциации продукции нацелены на массовый
рынок, они называются лидерством в издержках и дифференциацией
продукции соответственно. Но когда эти же стратегии нацелены на рыночную
нишу, они называются фокусированием. Выбор конкретной стратегии
конкуренции существенно зависит от стратегического потенциала предприятия
и возможностей расширения его ресурсов. Именно внутренняя среда
предприятия во многом определяет выполнимость выбранной стратегии [15, с.
82].
Существует множество путей конкуренции и стратегий предприятия:
производственная, товарная, ценовая и т. п. Но в основе любой стратегии
лежат (или должны лежать) конкурентные преимущества. При выработке
32
стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь ясное
представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его
позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной
экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие [23,
с. 168].
Основные пути определения конкурентных преимуществ показаны на
рисунке 4.
Рисунок 4 - Определение конкурентных преимуществ
[25, с. 98]
Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в
зависимости от специфики отрасли, товара и рынка.
Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне
стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной)
стратегии предприятия [32, с. 87].
Как уже отмечалось, конкурентные преимущества создаются
уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет
Конкурентные
преимущества
Основа
конкуренции:
продукция
предприятия
Рыночные
конкуренты
Целевой рынок
Путь конкуренции:
товарная,
приоизводственная
и др. стратегии
33
предприятие, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами
деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой
конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы
предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для
данного бизнеса [16, с. 59].
При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться
на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества
воспринимаются ими как таковые. Иначе может оказаться, например, что
предприятие считает себя известным на местном рынке и не тратит средств на
рекламу, а потребители не имеют информации об этом предприятии. Такая
ситуация характерна для многих российских предприятий.
Главное требование - отличие от конкурентов должно быть реальным,
выразительным, существенным. Томпсон А. отмечает, что, «к сожалению,
слишком легко заявить о наличии у себя конкурентных преимуществ, не дав
себе труда проверить, соответствуют ли эти предполагаемые преимущества
потребностям клиентов. В результате появляются товары с вымышленными
преимуществами» [30, с. 72]. Фирма должна иметь несколько (четыре-пять)
конкурентных преимуществ, которые необходимо защищать. Средствами
защиты конкурентных преимуществ могут быть: монополия (на российском
рынке это, например, монополия в сфере коммунальных услуг); патенты, ноу-
хау (например, рецепты изготовления напитков), секретность; доступ к
источникам сырья или коммуникациям (например, газовая отрасль в России)
и т. д.
Существует множество направлений достижения конкурентных
преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются [19, с.
358]:
1) лидерство в издержках (себестоимости продукции);
2) дифференциация продукции;
3) фокусирование (концентрация);
4) ранний выход на рынок (стратегия первопроходца).
34
Практически любая отрасль может попасть в полосу спада, за
исключением отраслей, важных для жизнедеятельности людей.
Важнейшим при выработке стратегии является вопрос о том, можно ли
предсказать спад, каковы его причины и является ли он временным. Если
другие предприятия покидают отрасль, то возможная стратегия - остаться
одной из немногих фирм на рынке, переживающем спад [28, с. 68].
Обычно выделяют следующие преимущества такой отрасли [21, с. 92]:
1) тесные связи с выгодными покупателями;
2) известная торговая марка;
3) гибкость в использовании активов и ресурсов;
4) значительная доля рынка, если имеется экономия на масштабе
производства;
5) возможности уменьшения издержек, когда бизнес сокращается.
Выбор оптимальной стратегии при спаде зависит от анализа пяти
составляющих: перспектив рынка, взаимосвязи с другими направлениями
бизнеса, интенсивности конкуренции, позиции фирмы, барьеров выхода из
отрасли [26, с. 218].
Таким образом, вопросами конкуренции, конкурентоспособности и
конкурентных преимуществ в рыночной экономике уделяется большое
внимание. В каждой стране мира существует конкуренция. Несмотря на
трудности, которые порождает конкурентная борьба, конкуренция очень
полезна для общества. Такой вид соперничества порождает стимул и
заставляет производителей выпускать для рынка новые виды товаров, а также
улучшать ассортимент продукции. В такой ситуации, потребители способны
оценить нововведения и отдавать предпочтение какому-либо товару.
Полноценная конкуренция возникает только там, где владелец своего
бизнеса - производитель товаров имеет неограниченную свободу в плане:
независимо выбирать поставщиков и потребителей, право свободно
распоряжаться своей прибылью и самостоятельно управлять производством.
Во многом экономическое состояние предприятия зависит от результатов