45
питания» в своей отрасли, являются:
- постоянное совершенствование технологии производства продукции;
- многолетний опыт специалистов завода в области производства
пищеконцентратов, разработка и освоение новой конкурентоспособной
продукции с высокими потребительскими показателями;
- выход на зарубежный рынок;
- приемлемые для потребителей цены.
На сегодняшний день существует огромное количество различных
методик для оценки конкурентоспособности предприятия, среди них выделяют
PEST-анализ, SWOT-анализ, матрица М. Портера, матрица БКГ, метод
экспертных оценок и другие.
Неотъемлемым процессом оценки конкурентных преимуществ является
анализ внешней среды, благодаря которому, при разработке стратегического
плана возможно держать под контролем внешние факторы, для того чтобы
можно было найти возможность роста фирмы или факторы, которые ей
угрожают. В теории менеджмента данный метод называется «PEST – анализ»
(см. приложение 9).
PEST-анализ (в некоторых источниках STEP) – инструмент маркетинга,
заключающийся в определении политических (Political), экономических
(Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) критериев,
формирующих внешнюю среду, а соответственно влияющих на
предпринимательскую деятельность организации. Для удобства
анализируемые факторы оформляются в виде таблицы. При необходимости в
анализ могут включаться дополнительные факторы. Результатом PEST-анализа
является формулировка возможностей и угроз внешней среды, которые могут
быть использованы в SWOT-анализе предприятия (инструменте анализа
внутренней среды) [10, с. 25].
Он проводится на основе определения следующих факторов.
Политические факторы:
1. Стабильность политической ситуации в ПМР – это дает возможность
46
предприятию прогнозировать изменения, а также значительно уменьшает
вероятность риска несения убытков.
2. В 2018 году Министерством сельского хозяйства было разработано
Положение «О механизме возмещения сельскохозяйственным
товаропроизводителям затрат, понесенных на оплату услуг по подаче воды на
цели орошения в засушливый период 2018 года» [3], что значительно позволит
снизить затраты на оплату услуг по подаче воды.
3. В статье 218 Трудового кодекса ПМР от 19 июля 2002 года № 161-З-
III (САЗ 02-29) утверждены типовые отраслевые нормы бесплатной выдачи
специальной одежды, специальной обуви и других средств индивидуальной
защиты работникам организаций пищевой, мясной и молочной
промышленности, что позволит снизить затраты на закупку специальной
одежды для работников [4].
Экономические факторы:
1. Девальвация российского рубля, кризисные условия как
приднестровской, так и российской экономики затрудняют экспорт на
российский рынок.
2. Повысились цены на семена зерновых культур – это может привести
к увеличению цен, что в последствии может снизить процент потенциальных
клиентов.
3. В октябре 2017 года отмечена небольшая дефляция, – что влечет за
собой понижение цен и дает возможность привлечь больше клиентов.
4. Развитие в ПМР с/х отрасли – это приведет к увеличению тонн
сбора урожая.
Социальные факторы:
1. Сезонность - четыре месяца предприятие работает в три смены, а
потом вынуждено отдыхать. Поэтому главная задача – увеличить сроки
производства.
2. Мобильность населения, наблюдается отток специалистов из
сельской местности - фактор, способствующий замедлению росту отрасли.
47
3. Нехватка и текучесть квалифицированных кадров - это связано с
тем, что молодые специалисты не идут работать в отрасль из-за низкого
уровня ее привлекательности (тяжелые условия труда, плохая
инфраструктура, невысокая заработная плата).
Технологические факторы:
1. Появление и развитие новых технологий в заморозке овощной
продукции - закупка нового оборудования, для чтобы не отставать от
конкурентов, это естественно потребует дополнительных затрат.
2. Закупка нового современного оборудования для производства
детского питания – требования к такой продукции сегодня в мире очень
жесткие, понадобится не мало сил и затрат для того чтобы пробиться на этот
рынок и возобновить производство.
3. Модернизация оборудования - позволит снизить производственные
издержки, что, пусть и немного, уменьшит цену готовой продукции, и,
возможно, позволит стать более конкурентоспособными на внешних рынках.
Для того, чтобы оценить текущую ситуацию и будущую перспективу, а
также определить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы завода
необходимо провести SWOT-анализ (табл. 4). SWOT-анализ — метод
стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов
внутренней и внешней среды организации и разделении (см. приложение 10).
Задача SWOT-анализа – дать описание бизнеса на основе четырех базовых
факторов для возможности принятия стратегических решений. Ценность
SWOT-анализа – в помощи принятия стратегических решений.
Возможности и угрозы – это то, что может или не может произойти во
внешней среде бизнеса и зависит или не зависит от действий руководителя
предприятия. С помощью SWOT-анализа можно получить структурированное
описание конкретной ситуации. На его основании делаются выводы: правильно
ли развивается деятельность предприятия, каковы перспективы предприятия
[14, с. 18].
По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли
48
компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся
возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки
требуют скорейшего устранения.
Таблица 4
SWOT- анализ ОАО «Завод консервов детского питания»
(авторская разработка)
Возможности
Угрозы
1) расширение рынков сбыта;
2) совершенствование системы
маркетинговых коммуникаций;
3) модернизация и закупка
современного оборудования;
4) разработка и внедрение новых
видов продукции;
5) продвижение на российском
рынке;
6) при создании новинок
возможность внедрения наружной
рекламы и рекламы по
телевидению, с целью повышения
осведомленности потребителей и
стимулировании спроса.
1) снижение платежеспособного
спроса со стороны населения на
продукцию;
2) развитие альтернативных
технологии и аналогов оборудования
3) уход высококвалифицированных
специалистов
4) непривлекательность отрасли.
Сильные стороны
Слабые стороны
1) отсутствие консервантов в
производимой продукции;
2) доступная цена;
3) обеспеченность сырьевой базой;
4) высокое качество продукции;
5) независимость от поставщиков за
счет имения своих полей;
6) использование только
натуральных ингредиентов;
7) оснащённость современным
оборудованием
8) наличие собственного сайта.
1) отсутствие рекламы;
2) недостаточные финансовые
ресурсы;
3) неразвитость маркетингового
обеспечения;
4) кадровые проблемы, связанные с
отсутствием в регионе специалистов в
данной области;
5) отсутствие товаров–новинок.
В результате проведенного SWOT-анализа можно сделать вывод о
выявленных возможностях и угрозах, а также сильных и слабых сторонах ОАО
«Завод консервов детского питания».
За счет возможностей предприятие может устранить слабые стороны. К
примеру, более глубокое освоения рынка позволит внести необходимые
изменения в работу службы маркетинга предприятия. Внедрение новых
технологий заставит руководство предприятия следить за заменой устаревшего
49
оборудования и покупкой совершенного нового.
С помощью сильных сторон ослабляются угрозы, такие как, высокая
цена на современное оборудование позволяет ослабить вероятность появления
сильных конкурентов на рынке аналогичной продукции. Угроза ухода
высококвалифицированных специалистов ослабляется благодаря выгодным
условиям их работы на предприятии (пакет социальных услуг +
дополнительные надбавки).
Что касается слабых сторон компании, то главной проблемой является
мобильность населения, наблюдается отток специалистов из сельской
местности - фактор, который способствует замедлению росту отрасли. Условия
труда на предприятии тяжелые, заработная плата не высокая, что естественно
не привлекает молодых специалистов.
Проведем анализ ОАО «Завод консервов детского питания» по 5
конкурентным силам Майкла Портера для того, чтобы определить
интенсивность и выраженность конкурентных сил в отрасли.
Золотое правило теории пяти сил конкуренции Майкла Портера
заключается следующем: чем слабее влияние конкурентных сил, тем больше
возможностей к получению высокой прибыли в отрасли имеет компания. И
наоборот, чем выше влияние конкурентных сил, тем выше вероятность, что ни
одна компания не в состоянии будет обеспечить высокую прибыльность от
капиталовложений (рис. 5).
Внутриотраслевая
конкуренция
Угроза появления
новых игроков
Рыночная власть
поукпателей
Угроза появления
заменителей
Рыночная власть
поставщиков
50
Рисунок 5 - Матрица конкуренции Майкла Портера
[27, с. 314]
Анализ ОАО «Завод консервов детского питания» по 5 конкурентным
силам Майкла Портера.
1. Уровень внутриотраслевой конкуренции. По данным органов
статистики, в 2018 году на территории Приднестровья работают 2 консервных
завода, что говорит о низком уровне насыщения рынка. Продукция, которая
производится заводом отличается высоким качеством, так как производится в
соответствии со всеми нормативными требованиями - можно сделать
следующий вывод, что уровень внутриотраслевой конкуренции не высокий.
2. Вероятность появления новых конкурентов. Будут ли появляться
новые игроки на рынке, зависит входных барьеров в отрасль. В данном случае,
к таким барьерам относятся:
1) экономический - это доступ к материальным ресурсам, структура
рынка (количество покупателей и продавцов), стоимость отчислений на
рекламу, динамика ёмкости рынка;
2) организационный - это объёмы выпускаемой продукции,
доступность каналов сбыта;
3) технологический - это стоимость современных технологий,
стоимость технологического оснащения, владение технологией, ноу-хау.
3. Уровень угрозы со стороны товаров-субститутов. В пищевой
отрасли на данный период времени не выявлено предприятий, которые
оказывают услуги-заменители - уровень угрозы со стороны товаров-
заменителей низкий.
4. Конкурентное давление со стороны потребителей. Объём
выпускаемой продукции размеренно распределен между всеми
потребителями. Потребители, как правило, не расположены переключаться на
иные предприятия, в случае если их устраивает качество продукции фирмы.
51
Потребители будут переходить на другие фирмы только при значимой
разнице в цене и при значительном снижении качества - средний уровень
угрозы со стороны клиентов.
5. Конкурентное давление со стороны поставщиков. Давление со
стороны поставщиков на завод не сильно сказывается, т.к. сырье для
производства продукции предприятие выращивает само - уровень со стороны
поставщиков низкий, но из-за непредсказуемости погодных условий,
повлечет за собой низкую урожайность, это говорит о том, что нам
необходимо иметь поставщиков.
В советское время Молдавская Республика была высокоразвитой в
промышленно-аграрном секторе, благодаря тому, что 75 % территории страны
покрыто черноземами. Молдавская ССР располагала мощными средствами
производства, развитой инфраструктурой, квалифицированными кадрами.
На территории МССР работали такие крупные предприятия в
плодовоовощной промышленности как ОАО «Консервный завод 1 Мая», ЗАО
«Октябрь», ЗАО «Завод им. А.Г. Ткаченко» ООО «Каменский консервный
завод», ОАО «Завод консервов детского питания».
Самым крупным предприятием являлось ОАО «Консервный завод 1
Мая», но вот уже много лет он простаивает из-за сложной финансовой
ситуации в республике. Бывший гигант отечественной перерабатывающей
промышленности, выпускающий при советской власти до 200 млн. условных
банок консервов, не может возобновить работу, так как из-за долгов в $1 млн.
поставки электроэнергии и газа на предприятие приостановлены. Из-за
отсутствия средств завод не может закупить ни сельхозпродукцию, ни банки,
ни крышки. Если бы предприятие функционировало в нынешних условиях, то
оно могло бы занимать лидирующие позиции.
По существу, в приднестровском регионе осталось лишь два
действующих перерабатывающих предприятия - ЗАО «Каменский консервный
завод» и ОАО «Завод консервов детского питания». Оба приватизированы
местными инвесторами и намерены переработать как можно больше фруктов и
52
овощей. Оба они на сегодняшний день делят определённую нишу в своей
отрасли, конкурируя между собой на внутреннем рынке республики. Однако
Приднестровье не в состоянии освоить консервацию сразу 2-х крупных
предприятий.
Проведенные выше анализы помогли выявить какие есть сильные и
слабые стороны у ОАО «Завод консервов детского питания», но для того,
чтобы в полной мере определить и понять главные проблемы завода, а также
какие мероприятия по их устранению можно предложить, автор предлагает
выявить конкурентные преимущества у ОАО «Завод консервов детского
питания» с помощью критериев, которые предложены в таблице 5 по
пятибалльной шкале.
Таблица 5
Оценка конкурентных преимуществ ОАО «Завод консервов
детского питания» и ЗАО «Каменский консервный завод»
(авторская разработка)
Критерии конкурентных
преимуществ
ОАО «Завод
консервов
детского
питания»
ЗАО
«Каменский
консервный
завод»
Цена
4
4
Качество
4
3
Уровень персонала
2
4
Опыт работы на рынке
5
4
Ассортимент услуг
3
4
Географическое положение
4
4
Рекламная деятельность
2
4
Имидж фирмы на рынке
4
4
Маркетинговая деятельность и
менеджмент
3
3
Как следует из таблицы 5, у ОАО «Завод консервов детского питания»
есть высокие оценки, как и у его конкурента, у ЗАО «Каменский консервный
завод», у которого вообще отсутствует самая высокая оценка «5», это говорит о
том, что предприятие ОАО «Завод консервов детского питания» занимает
лидирующие позиции на рынке. Самые высокие баллы получили критерии
«опыт работы на рынке услуг». Предприятие на рынке существует вот уже 62
53
года, то есть имеет большой опыт работы.
Что же касается низких оценок, то у ОАО «Завод консервов детского
питания» самые низкие баллы получили критерии «уровень персонала» и
«рекламная деятельность». Критерий «уровень персонала» имеет низкий бал
так как, персонал на заводе не обладает высокой квалификацией и наблюдается
дефицит специалистов в данной области, так есть проблема, связанная с
большой текучестью кадров. Критерий «рекламная деятельность» отличается
низким баллом в виду полного отсутствия рекламы завода.
Все критерий, которые получили высокие баллы помогают удержать
лидирующую позицию на рынке и опередить главного конкурента, но
критериями с низкими баллами может воспользоваться главный конкурент
ЗАО «Каменский консервный завод» и это может существенно повлиять на
уровень конкурентоспособности ОАО «Завод консервов детского питания».
Что касается конкурентов, находящихся за пределами ПМР, то раньше
для бывших стран Советского Союза большим конкурентом был Китай, на
сегодняшний день на рынке появилась такая страна, как Индия, которая тоже
присутствует на рынке Российской Федерации, поэтому предприятию
приходится между Европой, между Китаем, между Индией находить свою
нишу. Так же конкурентом является Венгрия - у них климатические условия
очень хорошие, там 1 раз в 10 дней идет дождь. Поэтому венгры берут дешевой
ценой, также есть индусы, у которых качество плохое, но цена очень
маленькая.
Таким образом, ОАО «Завод консервов детского питания» на рынке
существует давно. Предприятие самостоятельно выращивает и собирает
урожай, своя сырьевая база позволяет контролировать качество продукции,
благодаря этому оно не один раз получало различные награды и грамоты.
Завод произвел модернизацию своего оборудования, так же произвел запуск
производства по выпуску быстрозамороженных овощей. Предприятие
закупило оборудование, что позволяет не отставать от своих конкурентов.
Организационная структура ОАО «Завод консервов детского питания»
54
линейно-функциональная, то есть полномочия передаются непосредственно от
начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Руководителем
ОАО «Завод консервов детского питания» является генеральный директор,
который обеспечивает соблюдение всех правил и законности в деятельности
предприятия и организует работу и эффективное взаимодействие всех
структурных подразделений на заводе.
Чтобы ОАО «Завод консервов детского питания» мог достичь своих
намеченных целей, на предприятии есть бухгалтерия, которая отражает все
происходящие финансовые потоки и хозяйственные операции в бухгалтерском
отчете. На основании рассчитанных показателей ОАО «Завод консервов
детского питания» можно сказать, что предприятие финансово устойчивое,
оборотного капитала предприятия на внеоборотные активы приходится в 2 раза
больше в 2017 году по сравнению с 2015, что говорит о преобладании одних
средств над другими, завод не испытывает никаких финансовых затруднений.
Важным и главным процессом выявления конкурентных преимуществ
предприятия является оценка внешней среды предприятия. Проведенный
PEST-анализ ОАО «Завод консервов детского питания» показал, что благодаря
стабильности политической ситуации в Приднестровье предприятие может
прогнозировать изменения, что позволяет значительно уменьшить риск
несения убытков. Благодаря тому, что в Приднестровье сейчас активно начали
развивать сельскохозяйственную отрасль это может привести к увеличению
сбора урожая, а также привлечь молодых специалистов. Возможность
привлечения большего числа клиентов, за счет дефляции.
Для оценки текущей ситуации и будущих перспектив предприятия был
проведен SWOT-анализ, который показал, что за последние годы
характерными направлениями в деятельности предприятий пищевой
промышленности являются: расширение и обновление ассортимента, рост
объемов выпуска продукции, улучшение качества продукции, что способствует
повышению спроса покупателей на отечественную продукцию.
Проведя конкурентный анализ по модели Майкла Портера, можно