22
Первым и самым важным шагом кадрового планирования
организации считают формулировку задач организации в сфере рынков
сбыта, методов производства, ассортимента продукции и т. д. Отсюда
исходит важность кадровых ресурсов, соотносящаяся с наличествующей
конъюнктурой на трудовом рынке, для разработки на этой основе плана
кадровых ресурсов.
На основе такого плана руководство организации рассматривает
кадровые ресурсы относительно надобностей корректировки цели и задач
организации. Например, если увеличение объёмов производства в
назначенные сроки оказалось невозможным вследствие того, что кадры,
запланированные для выполнения этой задачи, либо не наличествуют в
нужном объёме, либо в заданные сроки не могут быть обучены новым видам
работ.
По настоящему результативное планирование кадров даст возможность
ответить на следующие вопросы:
1. Каких затрат требуют запланированное мероприятие?
2. Каким образом обеспечить условия развития персонала?
3. Как результативно применить персонал в соответствии с его
внутренней мотивацией, необходимыми организации преобразованиями и
способностями каждого из сотрудников?
4. Как лучше привлекать нужных сотрудников, оптимизировать или
сократить персонал организации?
5. Где, когда, сколько и какой квалификации сотрудники
потребуются?
По срокам планирование кадров разделяют на следующие виды:
а) краткосрочное (не более 1 года);
б) долгосрочное (прогнозы до 3-х и более лет).
Инструментом долгосрочного кадрового планирования считают «план
кадровых ресурсов, который подразумевает " прогнозирование потребности
в персонале предприятия на 3-5 лет вперёд» [3, с.167].
23
Организация должна уметь оценивать состояние внешней среды её
деятельности, потенциально возможные предложения и спрос на труд. В
организации составляют планы кадровых ресурсов, указывающие, какие
именно сотрудник и каком количестве могут требоваться в будущем.
Ключевыми пунктами, которые обязательно при этом нужно принять в
расчёт, являются следующие.
1. Формирование групп кадрового планирования организации,
включающих сотрудников (руководителей), ответственных за исполнение
ключевых функций в организации.
2. Задачи кадровых ресурсов в достижении цели организации с учётом:
а) финансовых ограничений;
б) преобразований объёмов или ассортимента выпускаемой
продукции;
в) реорганизации, например, децентрализации или централизации;
г) заносимого на баланс организации плана в сфере капитального
изменения или преобразования технологии производства или оборудования.
3. Характеристика применения кадровых ресурсов, в частности:
а) общий уровень оплаты труда по сравнению с уровнем оплаты
труда работников в других организациях;
б) анализ результативности работы персонала организации и оценка
его потенциала;
в) объём сверхурочной выполненной работы;
г) расчёт текучести кадров относительно каждой категории
сотрудников и анализ влияния низких или высоких показателей текучести
кадров на результативность работы организации;
д) необходимое количество сотрудников разных категорий.
4. Внешняя среда функционирования организации:
а) политика государства в сфере предоставления региональных
субсидий, выхода на пенсию, образования населения и т. д.
б) специальные соглашения относительно условий работы;
24
в) местные планы в сфере развития транспорта и жилищного
строительства;
г) демографические тенденции;
д) общее положение с наймом персонала регионе.
5. Потенциальное предложение на трудовом рынке, а именно:
а) возможность привлечения к работе тех категорий сотрудников,
которых в настоящее время не используют, например, занятых не полный
рабочий день сотрудников;
б) последствия увольнения и набора избыточной массы кадров
местными организациями;
в) влияние локальной эмиграции и иммиграции.
После координации и рассмотрения всех названных элементов
составляют планы кадровых ресурсов, подробно отражающие, сколько
именно сотрудников по размещению, местам работы, квалификации,
функционалу и количеству будет использовано на разных стадиях будущих
периодов развития предприятия. В плане отражают следующие пункты [15,
с.185]:
а) меры, предусматриваемые для нейтрализации любых проблем с
кадрами в связи с избытком или дефицитом кадров на предприятии
(например, ранние выходы сотрудников на пенсию или другие изменения
персонала);
б) возможность обратной связи в ситуации необходимой
корректировки задач или планов организации;
в) программы увольнения по выслуге лет, сокращения или набора
необходимого количества персонала;
г) потребность в профессиональном обучении;
д) необходимые преобразования на уровне руководителей как высшего,
так и среднего звена;
е) степень возможности перестановки или переподготовки персонала;
25
ж) перечень должностей и мест работы, которые могут быть
упраздненными, претерпеть какие-либо преобразования или появиться вновь.
Реализацию этих перспектив развития кадров организации
осуществляют на основе оперативного плана или краткосрочных планов
кадровой работы, которые рассчитаны на период не более одного года и
считаются наиболее распространённым на практике работы предприятий.
Оперативный план работы с кадрами – это детализированный по
временным (смена, рабочий день, декада, месяц, квартал, год), объектным
(рабочее место, участок, цех, функциональное подразделение, организация)
и структурным (высвобождение персонала, расходы на персонал, найм,
потребность, деловая карьера, адаптация персонала, его применение,
повышение квалификации, переподготовка и обучение) компонентам план.
В него входит также подробная проработка оперативных действий,
подкреплённых необходимыми обоснованиями и расчётами.
Для созданного оперативного плана работы с кадрами с помощью
специально разработанных анкет необходимо получить следующие данные:
а) реальный состав сотрудников (фамилия, имя, отчество, возраст,
время поступления на работу, место жительства и т. д.);
б) текучесть кадров;
в) структура персонала (национальная, половозрастная,
квалификационная структура; удельный вес квалифицированных
сотрудников, служащих, рабочих, инвалидов и т. д.);
г) продолжительность рабочего дня (продолжительность отпусков,
частично или полностью занятые, работающие в ночную смену, в несколько
смен или в одну смену);
д) потеря времени по болезни и из-за простоев;
е) заработная плата служащих и рабочих (оплата сверх тарифов и по
тарифам, надбавка, дополнительная заработанная плата, структура
заработной платы);
26
ж) услуги социального характера, предоставляемые организациями и
государством (расходы на социальные нужды, выделенные добровольно, или
же в соответствии тарифными договорами или законами.
К информация о персонале предъявляют следующие требования:
а) актуальность – сведения должны быть своевременными,
оперативными и свежими, т. е. предоставляться без задержки [6, с. 201];
б) преемственность – подаваемые за разные временные периоды
сведения о кадрах должны иметь одинаковые формы представления и одну
методику расчётов;
в) сопоставимость – информацию о кадрах следует приводить в
сопоставимых единицах и соотносить с поддающимися сравнениям объектам
как вне организации, так и внутри неё;
г) однозначность – сведения должны быть ясными, должна
присутствовать логическая, синтаксическая и семантическая однозначность;
д) простота – информация должна содержать в себе столько данных и
только в том объёме, сколько и в каком объёме в данном конкретном случае
необходимо;
е) наглядность – сведения важно предоставлять таким образом, чтобы
была возможность быстрого определения главного. Для этого используют
цветное оформление материала, графики и таблицы.
В современном мире организации функционируют в условиях
острейшей конкуренции и быстро меняющихся внешних условий среды. В
такой ситуации просто быть стабильным предприятию недостаточно. Для
обеспечения максимальной устойчивости предприятию необходимо
непрерывно развиваться и совершенствоваться.
Стратегический план (проект) управления кадрами на предприятии
призван обеспечить результативность его функционирования в условиях
повышенной нестабильности и неопределённости внешней среды и способен
привести предприятие в состояние, способствующее достижению его целей
согласно принятой кадровой стратегии развития.
27
1.Логическим обоснованием проекта считают тот факт, что персонал
предприятия должен быть заинтересованным, лояльным и
квалифицированным для проведения в жизнь инноваций, а также должен
быть подготовлен к необходимости действий в условиях непрерывных
преобразований. Проект управления кадрами повышает общую степень
информированности персонала, формирует систему мотивации персонала в
новых меняющихся условиях.
2. Цели и задачи проекта.
Цель проекта – создание стратегического плана развития персонала
организации.
Задачи проекта – утвердить и разработать стратегический план
развития персонала предприятия. Этапы выполнения плана:
а) создание корпоративной культуры и философии организации;
б) расстановка и подбор квалифицированных сотрудников,
отвечающих потребностям бизнеса, требованиям организационной культуры
и стратегии организации;
в) всеобъемлющее применение потенциала сотрудников;
г) снижение психологической напряжённости сотрудников;
д) развитие внутриорганизационных коммуникаций;
е) внедрение принципов корпоративной философии и культуры,
развитие контрактной системы, информирование персонала, осуществление
проектов по стимулированию и развитию мотивации сотрудников;
ж) создание в подразделениях предприятия благоприятного климата.
3. Целевая аудитория (группа).
В качестве целевой аудитории проекта выступают менеджеры и
высшее руководство организации [3, с.165].
4. Этапы достижения целевых ориентиров.
Этап 1. Проведение корпоративной культуры и философии
организации.
28
Философия организации – это основа развития и результативной
работы предприятия, правила поведения её сотрудников. В идеальном случае
каждый из сотрудников разделяет философию организации. Задачи
стратегического плана кадровой службы – довести философия предприятия
до подчинённых, нести «принципы» корпоративной культуры предприятия в
массы.
Этап 2. Расстановка и подбор и квалифицированных сотрудников,
отвечающих потребностям бизнеса, требованиям культуры и стратегии
организации.
Этап 3. Полное применение потенциала сотрудников.
Проведение этого принципа в жизнь возможно лишь при реализации
обоснованной системы мотивации на предприятии. Система мотивации
(материальная и моральная) служит тому, что сотрудник начинает
стремиться к использованию всего своего трудового потенциала. Базируется
она на принципах индивидуального подхода к работникам.
Определяющими факторами здесь служат чёткая мотивация и поддержка
тех сотрудников предприятия, кто может лучше других выполнять свою
работу. Основной принцип мотивации –стимулирование реализации
потенциальных возможностей сотрудников, направленное на достижение
стратегических целей организации.
Этап 4. Уменьшение психологической напряженности сотрудников.
Ключевые способы в реализации данной стратегии:
а) специальные тренинги сотрудников с упором на перспективные
задачи, своевременное повышение квалификации сотрудников, опережающее
обучение работников;
б) удержание на предприятии перспективных сотрудников;
в) распределение ключевых вакансий, открывающихся на предприятии,
преимущественно между перспективными сотрудниками организации;
г) внедрение новых и совершенствование имеющихся методик
обучения;
29
д) расширение программ стажировки и ротации кадров;
е) внедрение и разработка обоснованных научно методов найма и
отбора сотрудников, позволяющих результативно комплектовать
организацию квалифицированным кадрами;
ж) снижение количества уволенных по причине
неудовлетворенности работой на предприятии.
При обучении основным должен стать переход к целостному,
интегративному развитию сотрудника от фрагментарного повышения
квалификации. То есть, предприятию нужен сотрудник с такой общей
подготовкой, который может в оптимальный срок решить и освоить
возникшую вновь или не встречавшуюся раньше ему проблему.
Задачи эти могут быть решены методами широкого внедрения
информационных технологий, расширением практики ротации кадров,
совещаний, методом внедрения практики проведения круглых столов и
прочих приёмов групповой работы. Особенное внимание следует уделить
проблемам сокращения времени согласования проектов документации и
управленческих решений; информированию персонала и внедрению
принципов философии и корпоративной культуры организации, развитию
контрактной системы найма персонала, проектам по развитию
стимулирования и мотивации сотрудников [14, с.132].
Для оказания консультационных индивидуальных услуг для
эффективного развития карьеры персонала предприятия возможно
проведение консультаций для сотрудников по вопросам продвижения в
карьере. В обязанности штата управления предприятием могут быть
включены услуги консультаций для сотрудников, желающих
проанализировать свои карьерные интересы и возможности. Процессы
консультирования должны быть максимально личными. Помимо этого,
консультации со стороны руководства считаются частью оценивания
выполнения сотрудником своих обязанностей. Самой главной чертой
результативной оценки работы сотрудника считают то, что в ней находится
30
информация, позволяющая сотруднику не только понимать, насколько
хорошо он работает, но и определить чего он может достигнуть в будущем.
Через такой анализ у сотрудника возникает интерес к планированию своего
продвижения по карьерной лестнице. При этом руководители обязаны давать
своим подчинённым информацию о возможностях и потребностях
предприятия в целом по организации, а не только в пределах какого-то
отдельного участка работы.
Этап 5. Обучение персонала.
Групповое обучение:
а) компьютерные и дистанционные методы обучения;
б) психотренинг;
в) беседы, семинары, консультации;
г) решение методом «мозгового штурма» конкретных вопросов
работы.
Индивидуальное обучение:
а) повышение квалификации и индивидуальная работа по освоению
новой профессии [10, с. 58];
б) самостоятельная работа с литературой.
Таким образом, несмотря на различные теоретические подходы
к определению понятия кадровой политики, последнюю можно
охарактеризовать как целенаправленную деятельность по организации
трудового коллектива с тем расчетом, чтобы она в полной мере
способствовала осуществлению целей и приоритетов как предприятия, так
и его работников.
Процесс формирования кадровой политики имеет следующие этапы: 1)
нормирование и программирование; 2) мониторинг; 3) выбор основных форм
и методов управления персоналом; 4) разработка плана кадровых меро-
приятий, определение сроков и ответственных исполнителей. Формирование
кадровой политики организации сложный процесс, включающий
формулирование целей и общих принципов работы с кадрами в соответствии
31
с ценностями и целями организации; построение системы мероприятий и
процедур, включающих - кадровые технологии, мониторинг персонала,
отработку мер развития и использования знаний, умений и навыков
сотрудников, оценку эффективности данных мер и другие мероприятия.
Кадровая политика организации может быть подвержена влиянию
различных факторов, что создает проблемы при ее формировании. В целом,
на нее влияют факторы двух видов – внешние и внутренние. Также
проблемы формирования кадровой политики обусловлены рядом
противоречий в системе управления персоналом.
Рассмотрев теоретические аспекты формирования кадровой политики
предприятия, применим представленные данные на конкретном примере.