55
Владение информацией о конкурентах является большой ценностью для
организации, в данном случае — для хостела. Данная информация позволяет
определить удовлетворенность других хостелов позицией, которую они
занимают на рынке, планы по изменению этих позиций; характер
инвестиционной политики, сведения о проектах в разработке. Проведение
анализа сильных и слабых сторон конкурентов позволяет сделать вывод о том,
какие свои преимущества они будут использовать при привлечении постояльцев
именно к себе. Необходимо вовремя проанализировать информацию и принять
решение об внесении корректировок или замене стратегии, основываясь на
вышеуказанной информации.
В данном разделе необходимо сравнивать хостелы на основании
следующих параметров:
1. Месторасположение (в пределах всей Москвы: расположение близ
транспортных узлов, быстрый доступ к метро, наличие
достопримечательностей города в шаговой доступности);
2. Номерной фонд;
3. Стоимость проживания (является одним из важных параметров, на
которые смотрят потенциальные клиенты, изменений цен может быть
постоянным и динамичным, в некоторых заведениях автоматическим на
основе данных о других объектах индустрии гостеприимства);
4. Услуги (перечень платных и бесплатных услуг, за исключением
обязательных в соответствии с законодательством).
Поскольку разрабатывается хостел как бюджетное средство размещения,
не стоит рассчитывать на бизнес-клиентов, если только на командированных
постояльцев. В данной ситуации целевой аудиторией хостела являются молодые
люди, путешествующие по стране, а также иностранные гости (в том числе
организованные группы). Сравнение производиться будет исключительно среди
хостелов, имеющих схожую целевую аудиторию. В качестве источника
информации для сравнения хостелов будет использоваться ресурс booking.com,
56
собственные веб-сайты хостелов и страницы в социальных сетях.
Сравнение хостелов города Москвы, являющихся потенциальными
(поскольку хостел разрабатывается) конкурентами, представлено в Приложении
10.
SWOT-анализ организации
SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся
в определении факторов внутренней и внешней среды компании, а также в
группировке их по четырем признакам:
1. Strengths (сильные стороны);
2. Weaknesses (слабые стороны);
3. Opportunities (возможности);
4. Threats (угрозы).
Проведем SWOT-анализ планируемой организации с целью определения
сильных и слабых сторон планируемой организации, которые рассматриваются
как внутренние факторы, а также изучение внешних факторов, каковыми
являются рыночные возможности и угрозы, для получения четкого
представления основных направлений развития предприятия. В результате, на
основании полученной информации, в результате исследования, хостел будет
иметь возможность максимально использовать свои сильные стороны,
приложить максимум усилий для минимизации слабых сторон, а также грамотно
воспользоваться возможностями. Защита от потенциальных угроз должна быть
применена в первоочередном порядке, поскольку некоторые угрозы способны
значительно навредить деятельности организации, ее финансовым показателям,
что в свою очередь может привести к нестабильному положению предприятия.
Таблица 2
SWOT-анализ
Сильные стороны:
1. Близкое расположение к Курскому
Слабые стороны:
1. Большое расстояние до метро.
57
вокзалу (добраться до него и к нему
быстрее наземным транспортом).
2. Небольшой номерной фонд; позволяет
оказывать большее внимание каждому
гостю, некоторых знать в лицо
(особенно, постоянных гостей).
3. Персонал, имеющий навыки и знания
в гостиничном бизнесе, а также готовы
развиваться (имеются и студенты, но и
они также имеют все знания и навыки).
4. Широкий ассортимент
дополнительных услуг.
5. Возможность бронирования при
помощи веб-сайта хостела, сервисов
онлайн-бронирования, социальных
сетей, по телефону, по электронной
почте.
6. Соответствие предоставляемых услуг
заявленной стоимости (баланс
цена/качество).
7. Наличие парковочных мест рядом с
хостелом на территории.
8. Пройдена аккредитация, соответствие
стандартам.
9. Партнерство с гидовыми компаниями,
предлагающими гид по Москве (для
туристов).
10. Наличие компаний разного профиля
в шаговой доступности от хостела
(супермаркеты, парикмахерские,
косметологические салоны и пр.).
11. Низкая стоимость аренды.
2. Нежелание семейным парам и семьям
с детьми в большинстве случаев
поселяться в хостелах (потеря
потенциальных клиентов).
3. Невозможность выделять
существенные средства на продвижение
и рекламу.
4. Стоимость несколько выше средней по
рынку.
5. Отсутствие популярности и
известности после открытия.
Возможности:
1. Увеличение активности по
продвижению в социальных сетях.
2. Уменьшение времени на обработку
данных одного клиента (паспорт,
карточка гостя, обработка платежа и
Угрозы:
1. Увеличение конкуренции за счет
появления крупных игроков рынка, либо
расширения позиций уже имеющихся.
2. Изменение предпочтений (тренд на
новый формат мест временного
58
пр.) без ущерба качеству.
3. Постепенное восстановление
туристского потока после пандемии и
«самоизоляции».
проживания).
3. Пандемии, эпидемии, вынуждающие
людей находиться дома, не ездить в
путешествия, в командировки или по
иным причинам не посещать Москву.
4. Падение доходов населения, в
следствие чего не будет планов в
посещении Москвы и остановки здесь.
5. Арендодатель может повысить тарифы
или изменить условия договора в не
выгодную сторону для хостела.
6. Изменение законодательства в
сторону ужесточения требований
(запреты для средств размещения) или
увеличение налоговых сборов.
7. Агрессивная политика конкурентов.
8. Изменение цен на услуги, которые
потребляет хостел (бухгалтерия,
мастера по починке оборудования).
По результатам проведенного SWOT-анализа можно увидеть, что
планируемый хостел после выхода на рынок будет иметь определенное
количество «сильных сторон», в частности близкое расположение к Курскому
вокзалу и наличие парковки (актуально для пользователей каршеринга, либо
гостей столицы на собственном транспорте); но в тоже время присутствуют
«слабые стороны», в частности, большое расстояние до метро (необходимость
совершать «крюк» из-за наличия реки Яуза; отсутствие прямого пути), что будет
крайне некомфортно для постояльцев без транспорта. Однако возможность
добраться наземным транспортом может частично компенсировать данную
«слабую сторону».
Значительное количество угроз должно учитываться как во время
проектирования, так и во время основной работы хостела. Часть угроз
невозможно предотвратить силами менеджмента, поскольку являются «форс-
мажорными», в частности, пандемии и последующие ограничения властей. В
59
этом случае необходимо тщательно следить за ситуацией в стране и мире, однако
предпринять каких-либо действий по сохранению потока гостей и выручки в
такой период не получится, данные события никак не зависят от воли владельца.
Учитывая опыт пандемии 2020 года, нужно быть готовым к подобным ситуациям
в будущем, планировать «безболезненную» остановку деятельности
организации, и плавное возвращение к работе после. Рассчитывать на поддержку
властей, к сожалению, не приходится в той мере, которая бы помогла сохранить
и без того высокорискованный бизнес в непростое время. В случае с
изменениями законодательства необходимо следить за внесением
законопроектов и их обсуждением в Государственной Думе. Когда принимался
законопроект о запрете хостелов в жилых домах, многие предприниматели
ждали «до последнего», а после невозможно «плавно» закрыть свой бизнес или
изменить локацию.
По результату анализа можно поставить цели на ближайшее будущее
после открытия хостела:
1. Увеличение активности компании в социальных сетях. Сейчас это
является одним из мощных источников клиентов.
2. Обучение нанятого персонала и внедрение современных методик обучения
с целью сокращения время обслуживания. Поскольку мы обучим свои
кадры, нужно найти решения по удержанию данного персонала
(предотвратить «текучесть кадров»).
3. Проведение постоянного мониторинга запросов потенциальных гостей
(особенно актуально после выхода из «самоизоляции» и отмены
ограничительных мер), когда у части граждан (у которых останутся
средства для путешествий) будут хотеть остановиться в месте
побюджетнее.
4. Осуществлять непрерывный мониторинг цен среди хостелов того же
уровня.
Выбор маркетинговой стратегии
60
Целесообразней выбрать стратегию «следующего за лидером», для этого
есть ряд причин:
1. Хостел не может быть лидером рынка после выхода на него, отсутствие
какой-либо значимой доли этого рынка.
2. Хостел не может предлагать что-то иное, чем конкуренты, имеющие
намного выгодное и устойчивое положение на рынке.
3. Нет возможности расширить каналы продаж без тестирования
планируемых на момент открытия.
4. Невозможность заключить партнерство с не гостиничными компаниями,
которые бы предоставляли своих сотрудников/клиентов (например, как
место для размещения командированных гостей, иногородних
специалистов определенной компании и пр.) в связи с неизвестностью
бренда.
5. Отсутствие должных финансовых средств для проведения операций по
быстрому вхождению на рынок и фиксированию определенной доли.
Безусловно, следовать за лидером, перенимать его сервис и качество
услуг, является хорошим способом развивать свою организацию и предоставлять
продукт. Однако, стоять на месте невозможно. Параллельное применение
элементов стратегии роста обусловлено необходимостью расширения бизнес-
операций, расширением рынка, увеличением сбыта и ростом прибыли.
Реализация плана будет осуществляться в следующие этапы:
1. Увеличение спроса на услугу размещения за счет стимулирующих
программ (предоставление части услуг бесплатно, за которые
впоследствии будем взимать плату; раздача карт лояльности без условий;
выгодные условия на размещения группами). Важном сформировать
первичный спрос на услугу размещения хостела.
2. Увеличение вторичного спроса на услугу размещения.
3. Расширение круга «постоянных клиентов» за счет дополнительных опций,
доступных только владельцам карт определенного вида. Постоянные
61
клиенты являются основой, при этом могут передавать информацию о
хостеле как «сарафанное радио». Постоянных клиентов можно найти среди
постоянно останавливающихся гостей в Москве с какими-либо целями и
предпочитающих размещение в хостеле. Владельцы карт лояльности
могут бесплатно пользоваться стиральными машинами, получать
дополнительный инвентарь, смену постельного белья чаще положенного,
снижение тарифа на проживание в зависимости от уровня карты.
4. Только после прохождения этапа неопределенности после открытия,
нужно произвести увеличение доли на рынке гостиничных услуг за счет
предоставления лучшего сервиса, чем конкуренты. Необходимо постоянно
проводить анализ конкурентной среды, мониторить сообщениях в
социальных сетях и сервисах бронирования на предмет отзывов и
комментариев гостей, своевременно давать обратную связь.
Описание рынка сбыта
Целевая аудитория данного хостела (впрочем как и большинства
хостелов) — люди со средним уровнем дохода, путешествующие и не
останавливающиеся на одном месте туристы из других регионов, граждане
иностранных государств с туристическими целями; также можно рассматривать
командированных лиц из других городов. Люди с доходом выше среднего в
большинстве предпочитают останавливаться в отелях, поскольку ценно также
личное пространство, которого в хостеле предоставить трудно из-за большого
числа проживающих на один номер. Также семьи с детьми в большинстве
случаев не могут быть постояльцами хостела, однако бывают исключения,
основываясь на опыте, положительные (например, если групповое размещение
детей на весь номер вместе с совершеннолетним контролирующим лицом).
Люди с низким достатком не могут позволить путешествия, особенно
размещения в столице, поскольку стоимость проживания даже в такого вида
предприятиях гостеприимства может быть значительна.
В общем виде клиентов хостелов можно сегментировать таким образом:
62
1. Студенты из других регионов (длительное проживание на основе
отдельного соглашения);
2. Иностранные туристы;
3. Туристы внутреннего направления (из других регионов);
4. Командированные люди.
Предоставляемые услуги
Хостел предоставляет услуги временного проживания в 3-х номерах (1
номер на восемь постояльцев, 2 номера по шестнадцать постояльцев) при
максимальной загрузке в 40 человек. Данное расположение позволяет
выбранный объект для аренды. Гости могут почувствовать очень уютное
проживание за счет трепетного отношения персонала к потребностям гостей.
Также хостел может предоставлять услуги маломобильным постояльцам, что
впрочем также является и требованием законодательства.
Бронирование хостела происходит без дополнительных оплат, клиент
имеет возможность отказаться от заселения в номер, предварительно
предупредив персонал об этом.
Номера хостела обеспечены двухярусными кроватями из надежного
материала, готовым служить задачам годами; тумбами с замками, зеркалами во
весь рост, сушилками для одежды, кондиционерами для комфортного
пребывания, индивидуальными электрическими розетками и индивидуальным
освещением, шкафами. Помимо этого доступен высокоскоростной интернет по
Wi-Fi, что обеспечивает возможность осуществлять все необходимые действия,
требуемые современному мобильному человеку. По запросу предоставляется
вентилятор, утюг и гладильная доска.
Ценообразование
Стоимость номеров и дополнительных услуг формируется на основе
данных конкурентов. Мы не можем предлагать услуги того же качества, что и
другие хостелы по более высокой стоимости, это повлечет отказ клиентов от
нашего варианта в пользу конкурентов. В тоже время учитывая отсутствие
63
известности хостела, отсутствие рейтинга на сайтах онлайн-бронирования после
открытия заведения, будем вынуждены несколько снижать стоимость номеров,
чтобы получить первую долю клиентов, которые возможно станут постоянными,
если оценят качество обслуживания. Для определенных категорий
предусмотрена специальная тарифная политика. Так например для студентов
при подтверждении статуса студента и размещения на определенных условиях в
части срока проживания, хостел может предоставлять специальные скидки (до
20% от стоимости при размещении на срок выше 3 месяцев).
Основываясь на данных сравнения хостелов города Москвы в
Приложении 10, формируем следующую тарифную политику:
- номер на 8 постояльцев стоит 600 рублей/сутки;
- номер на 16 постояльцев стоит 430 рублей/сутки.
Учитывая, что хостел выходит на рынок и о нем совершенно никто не
знает, и при бронировании через онлайн-сервисы скорее всего не обратит
внимание из-за отсутствия отзывов, необходимо временно понизить цены на
10% от указанных выше до распоряжения руководства (после последующей
аналитики руководство должно принять соответствующее решение о
повышении цен до предыдущего уровня). В таком случае, при поиске на
сервисах бронирования при сортировке «от дешевых к дорогим» потенциальные
клиенты смогут обнаружить хостел на страницах ближе к началу. Учитывая, что
многие стремятся к более дешевому проживанию, но с тем же качеством, первое
время, данный хостел готов это предоставить.
Каналы распространения гостиничной услуги
Канал распространения – это способ распространения услуги размещения
посредством прямых продаж или с использованием посредников, обладающих
большими возможностями по продаже данной услуги. Данный посредник своим
клиентам предлагает размещение в нашем хостеле на определенных условиях
как отдельную услугу или в рамках пакета (например, туристического).
Организация продаж является ключевым элементом функционирования
64
хостела, и поэтому необходимо сделать сбытовую стратегию максимально
активной и разнообразной.
Прямая продажа осуществляется самим хостелом без привлечения
сторонних организаций посредством собственного веб-сайта, телефонных
звонков, сервисов онлайн-бронирования, виджетов или сервисов внутри
социальных сетей. При бронировании данными способами не предоставляется
скидка, за исключением общих скидок в связи с определенными событиями, а
также в отношении карты лояльности. Развитие данного способа продаж
является приоритетным для хостела, поскольку позволяет экономить на
агентских вознаграждениях, которые иногда могут составлять значительную
долю.
Агентские продажи осуществляются через посредников в виде
туроператоров, турагентов, транспортных компаний и других организаций.
Взаимоотношения, а также агентский процент обговаривается индивидуально и
закрепляется в договоре.
Также распространение может быть с использованием международных и
национальных систем бронирования гостиничных услуг (например, "Галилео",
"Сабре", "Амадеус", "Уорлд Спай"). Автоматизация позволяется в режиме
онлайн проводить бронирование и подтверждение, что значительно экономит
время. Данные системы в большинстве своем подходят тем отелям, которые
принимают значительное число зарубежных постояльцев, при ориентации
исключительно на внутренний рынок использование является по большей части
нецелесообразным.
Причины продажи гостиничной услуги через посредника:
1. Недостаточный приток клиентов через прямые продажи;
2. Возможность довести предложение об услуге до конечного потребителя,
который не сможет узнать о данном хостеле только при прямых продажах;
3. Отсутствие должных ресурсов для обеспечения хостела прямыми
продажами.