33
порядок
не
ведения
не
кассовых
не
операций
не
и
не
порядок
не
представления
не
статистической
не
отчетности.
Администратор
не
зала
не
руководит
не
работой
не
официантов,
не
барменов,
не
гардеробщиков.
не
Его
не
обязанности
не
-
не
контролировать
не
работу
не
персонала,
не
правильность
не
обслуживания
не
потребителей,
не
личную
не
гигиену,
не
ношение
не
форменной
не
одежды,
не
порядок
не
получения
не
и
не
сдачи
не
официантами
не
посуды
не
и
не
других
не
предметов
не
сервировки,
не
обеспечивать
не
своевременную
не
подготовку
не
зала
не
к
не
открытию.
не
Администратор
не
зала
не
составляет
не
графики
не
выхода
не
на
не
работу
не
и
не
контролирует
не
его
не
выполнение.
Система
не
управления
не
опирается
не
на
не
выработанные
не
и
не
обоснованные
не
методы
не
и
не
принципы.
Структура
не
управления
не
Бар-клуб
не
«Градус».
Основными
не
составляющими
не
любой
не
организации
не
являются
не
задачи,
не
люди
не
и
не
управление.
не
Для
не
успешного
не
существования
не
организации
не
необходимо
не
поддерживать
не
определенный
не
баланс
не
между
не
этими
не
тремя
не
процессами.
не
И
не
ключевая
не
роль
не
в
не
поддержании
не
этого
не
баланса
не
принадлежит
не
менеджменту.
1. Планирование.
не
Важным
не
этапом
не
при
не
планировании
не
является
не
выбор
не
целей.
не
Процесс
не
стратегического
не
планирования
не
является
не
инструментом,
не
который
не
помогает
не
руководству
не
принимать
не
правильные
не
стратегические
не
решения,
не
и
не
корректировать
не
в
не
соответствии
не
с
не
ними
не
повседневную
не
жизнь
не
организации.
не
2. Организация.
не
Организация
не
деятельности
не
производится
не
на
не
основании
не
предыдущего
не
опыта
не
принятия
не
решений
не
при
не
частом
не
повторении
не
ситуации.
не
Бар-
клуб
не
«Градус»
не
является
не
не
централизованной
не
организацией,
не
поэтому
не
все
не
функции
не
управления
не
сосредоточены
не
в
не
руках
не
ее
не
руководителя.
3. Мотивация.
не
Мотивация
не
представляет
не
процесс
не
побуждения
не
сотрудников
не
к
не
деятельности
не
для
не
достижения
не
целей
не
организации.
не
В
не
Бар-клубе
не
«Градус»
не
применяется
не
содержательная
не
теория
не
мотивации,
не
основанная
не
на
не
применении
не
денежного
не
вознаграждения
не
для
не
сотрудников.
34
4. Контроль.
не
Контроль
не
представляет
не
собой
не
процесс
не
обеспечения
не
достижения
не
кафе
не
своих
не
целей.
не
В
не
исследуемом
не
Бар-клубе
не
«Градус»
не
осуществляется
не
текущий
не
и
не
не
заключительный
не
контроль.
не
Текущий
не
контроль
не
осуществляется
не
непосредственно
не
в
не
ходе
не
проведения
не
работ
не
и
не
повседневной
не
деятельности
не
организации
не
в
не
виде
не
регулярной
не
проверки
не
персонала.
не
Заключительный
не
контроль
не
осуществляется
не
по
не
итогам
не
работы
не
за
не
месяц,
не
квартал,
не
год.
не
Данный
не
контроль
не
дает
не
информацию
не
руководителю
не
для
не
планирования
не
и
не
осуществления
не
в
не
дальнейшем
не
аналогичных
не
задач.
Производственный
не
план.
Наша
не
целевая
не
аудитория
не
-
не
молодежь,
не
поэтому
не
помещение
не
будущего
не
бар–
клуба
не
должно
не
располагаться
не
в
не
местах
не
массового
не
скопления
не
юношей
не
и
не
девушек.
не
Например,
не
будет
не
находиться
не
в
не
нескольких
не
минутах
не
ходьбы
не
от
не
университета,
не
в
не
этом
не
же
не
квартале
не
находится
не
большой
не
офисный
не
центр
не
со
не
стартап
не
компаниями.
не
Также
не
необходимо
не
закупить
не
оборудование.
не П
Потребуется
не
мебель
не
(столы,
не
стулья
не
и
не
диваны),
не
кассовый
не
аппарат,
не
кофемашина,
не
плазменный
не
телевизор.
не
Также
не
необходимо
не
приобрести
не
посуду,
не
кухонную
не
утварь.
не
В
не
заведении
не
должен
не
быть
не
хороший
не
интернет,
не
поэтому
не
стоит
не
потратиться
не
на
не
мощный
не
роутер.
не
Покупка
не
подобного
не
оборудования
не
требует
не
больших
не
затрат
не
на
не
первоначальном
не
этапе.
Основные
не
потребности
не
посетителей
не
Бар-клуб
не
«Градус»
не
днем
не
не
–
не
деловые
не
встречи,
не
общение
не
с
не
друзьями
не
и
не
коллегами,
не
непродолжительная
не
работа
не
с
не
компьютером,
не
интернетом
не
и
не
документами.
не
Здесь
не
можно
не
проконсультироваться
не
с
не
клиентом
не
или
не
коллегой
не
за
не
чашкой
не
чая
не
или
не
кофе,
не
просмотреть
не
видеоматериалы,
не
пообщаться
не
с
не
нужными
не
людьми.
не
Организационный
не
план
Ниже
не
в
не
форме
не
таблицы
не
2
не
представлены
не
планируемые
не
организационные
не
мероприятия.
35
Таблица
не
2
Плановые
не
мероприятия
не
в
не
Бар-клубе
не
«Градус»
Наименование
не
этапа
Сроки Ответственный Ожидаемые
не
результаты
Исследование
не
целевого
не
рынка
01.03.18
не
–
не
01.04.18
Руководитель
не
проекта
Подтверждение
не
гипотезы
не
спроса
не
на
не
данные
не
услуги
Подбор
не
основной
не
команды
не
проекта
не
и
не
ее
не
утверждение
01.02.18
не
–
не
01.03.18
Руководитель
не
проекта
Наличие
не
кадрового
не
резерва
не
потенциальных
не
сотрудников
Поиск
не
помещения
не
для
не
заведения
01.07.18
не
–
не
01.08.18
Руководитель
не
проекта
Найдено
не
помещение,
не
соответствующее
не
видению
не
руководителя
Ремонт
не
помещения 01.08.18
не
–
не
01.09.18
Руководитель
не
проекта
В
не
помещении
не
выполнении
не
качественный
не
ремонт,
не
отвечающий
не
требованиям
не
заведения
Закупка
не
оборудования
не
и
не
инвентаря
не
01.09.18
не
–
не
01.10.18
Руководитель
не
проекта
Оборудование
не
и
не
инвентарь
не
закуплены
не
и
не
подготовлены
не
к
не
работе
Утверждение
не
плана
не
мероприятий
01.10.18
не
–
не
03.10.18
Арт-директор Обозначены
не
направления
не
мероприятий,
не
найдены
не
ведущие,
не
составлен
не
план
не
мероприятий
не
на
не
квартал
Официальная
не
регистрация
не
деятельности
01.10.18
не
–
не
03.10.18
Руководитель
не
проекта
На
не
руках
не
документы
не
(ОГРНИП),
не
приобретен
не
и
не
подготовлен
не
к
не
работе
не
кассовый
не
аппарат
Проведение
не
рекламной
не
кампании
03.10.18
не
–
не
10.10.18
Специалист
не
по
не
информационном
у
не
продвижению
не
и
не
работе
не
с
не
клиентами
Созданы
не
группы
не
в
не
социальных
не
сетях,
не
оповещены
не
целевые
не
потребители,
не
подготовлен
не
раздаточный
не
и
не
маркетинговый
не
материал
Финальная
не
проверка
не
работоспособности
не
заведения
10.10.18
не
–
не
11.10.18
Руководитель
не
проекта
Заведение
не
готово
не
к
не
приему
не
первых
не
посетителей
36
Продолжение таблицы 2
Наименование
не
этапа
Сроки Ответственный Ожидаемые
не
результаты
Открытие 12.10.18 Руководитель
не
проекта
Проведено
не
интересное
не
и
не
запоминающееся
не
шоу
не
с
не
приглашением
не
известных
не
людей
не
и
не
СМИ,
не
все
не
гости
не
довольны
не
и
не
желают
не
рассказать
не
о
не
новом
не
заведении
не
своим
не
друзьям
Далее вернемся к штату бара. Рассмотрим
не
подробнее
не
создаваемую
линейную
не
организационную
не
структуру
не
Бар-клубе
не
«Градус»
не
в
не
таблице
не
3.
Таблица
не
3
Численность
не
персонала
не
Бар-клуб
не
«Градус»,
не
чел.
Персонал 2018
не
год
не
Открытие
Плановый
не
2019
не
год
Изменения
не
(+,-
)
Администратор 0 1 +1
Бармен 2 3 +1
Официанты 4 6 +2
Уборщик 1 1 0
Кладовщик,
не
грузчик 1 2 +1
Менеджер
не
по
не
снабжению
1 1 0
Старший
не
повар 1 1 0
Повар 4 5 +1
Кухонный
не
рабочий 0 2 +2
Мойщик
не
посуды 1 2 +1
Охрана 2 1 -1
Водитель 1 2 +1
Бухгалтер 2 2 0
Кассир 2 2 0
Всего
не
персонала 21 31 +8
37
В
не
2019
не
году
не
численность
не
персонала
не планово
увеличится
не не
до
не
31
не
человека,
не
что
не
на
не
10
не
человек
не
больше
не
чем
не
во
не
время
не
открытия в октябре 2018 года.
От
ли
организационной
не
структуры
не
зависит
не
успех
не
всего
не
предприятия.
не
То
не
есть
не
эффективность
не
и
не
прибыльность
не
компании.
не
Относительно
не
общего
не
вида
не
организационной
не
структуры
не
более
не
гибким
не
является
не
матричная
не
структура,
не
которая
не
представлена
не
на
не
рисунке
не
3.
Рисунок
не
3
не
не
Матричная
не
организационная
не
структура
не
Бар-клуб
не
«Градус»
не
не
В
не
рамках
не
данной линейной
не
организационной
не
структуры
не
сохраняются
не
функциональные
не
отделы,
не
но
не
формируется
не
командная
не
работа.
не
То
не
есть
не
появляется
не
конкретный
не
ответственный
не
за
не
развитие
не
направления
не
(в
не
нашем
не
случае баре
баре
).
не
В
не
рамках
не
отделов
не
сохраняются
не
задачи
не
по
не
разработке
не
стандартов.
не
Руководители
не
направлений
не
отвечают
не
за
не
реализацию
не
данных
не
стандартов.
не
Основной
не
проблемой
не
данной
не
структуры
не
является
не
«двоевластие».
не
Например,
не
разрабатывается
не
стандарт
не
в
не
ассортиментной
не
политике.
не
Этот
не
стандарт
не
исходит
не
от
не
соответствующего
не
функционального
не
отдела.
не
Если
не
вернуться
не
к
не
конкретному
не
вопросу,
не
относительно
не
других
не
вариантов
не
организации
не
закупок
не
в
не
Бар-клубе
не
«Градус»,
не
то
не
здесь
не
стоит
не
еще
не
раз
не
уточнить:
не
идеальной
не
организационной
не
структуры
не
не
не
бывает.
Создание
не
организационной
не
структуры
не
должно
не
соответствовать
не
целям
не
и
не
стратегии
не
компании,
не
ее
не
корпоративной
не
культуре.
38
В
не
данной
не
организационной
не
структуре
не
в
не
зону
не
компетенции
не
закупок
не
входит:
1) выбор
не
поставщиков;
2) их
не
оценка;
3) развитие
не
поставщиков;
4) разработка
не
стандарта
не
в
не
закупках;
5) разработка
не
ассортиментной
не
политики
не
совместно
не
с
не
отделом
не
маркетинга;
6) нормирование
не
запасов;
7) автоматизация
не
закупок
не
(получение
не
автозаказа
не
для
не
закупок);
8) оценка
не
качества
не
деятельности
не
по
не
управлению
не
запасами
не
(система
не
показателей);
9) решение
не
вопросов
не
«конфликтных
не
партий».
При
не
этом
не
на
не
функциональном
не
уровне,
не
отдел
не
закупок
не
должен
не
достаточно
не
плотно
не
контактировать
не
с
не
другими
не
подразделениями
не
(например,
не
бухгалтерией,
не
юристами,
не
отделом
не
маркетинга,
не
транспортом
не
и
не
т.д.).
Руководство бара должно обеспечивать:
не
1. При
не
получении
не
от
не
автоматизированной
не
системы
не
автозаказа,
не
обеспечить
не
его
не
передачу
не
поставщику.
2. Вносить
не
предложения
не
об
не
изменении
не
ассортиментной
не
политики
не
в
не
отдел
не
закупок
не
и
не
маркетинга.
Внутри
не
самого
не
отдела
не
закупок
не
распределение
не
задач
не
следующее
не
на
не
рисунке
не
4.
Рисунок
не
4
не
Распределение
не
обязанностей
не
внутри
не
отдела
не
закупок
39
Преимущества
не
данной
не
организационной
не
структуры
не
в
не
том,
не
что
не
за
не
все
не
операции
не
и
не
стандарты,
не
связанные
не
с
не
закупками
не
ответственность
не
несет
не
руководитель
не
отдела
не
(в
не
отличие
не
от
не
структуры,
не
представленной
не
в
не
вопросе).
не
Руководитель,
не
отвечающий
не
за
не
качество
не
работы
не
с
не
запасами,
не
быстрее
не
будет
не
выявлять
не
и
не
решать
не
проблемы,
не
связанные
не
с
не
закупочной
не
деятельностью.
Такая
не
организационная
не
структура
не
будет
не
эффективно
не
функционировать
не
лишь
не
при
не
наличии
не
автоматизированной
не
системы
не
заказа.
Вместо
не
вывода:
не
организационная
не
структура
не
-
не
это
не
механизм
не
достижения
не
цели
не
и
не
стратегии
не
компании.
не
При
не
изменении
не
стратегии,
не
организационная
не
структура
не
также
не
подлежит
не
изменению.
Необходимо определить критерии
не
надежности
не
поставщика. До начала
функционирования бара, нужно
не не
налаживать
не
связи
не
с
не
поставщиками.
не
Сразу же
возникает
не не
главный
не
вопрос
не
-
не
существуют
не
ли
не
параметры,
не
по
не
которым
не
можно
не
объективно
не
оценить
не
надежность
не
будущего
не
поставщика.
не
не
Анализ
не
закупочной
не
деятельности
не
(закупок
не
и
не
поставок)
не
включает
не
следующее:
1) организация
не
закупочной
не
деятельности;
2) организация
не
хозяйственных
не
связей
не
в
не
области
не
закупок;
не
3) организация
не
доставки
не
запасов;
не
4) анализ
не
поставщиков,
не
поставок;
5) объемы
не
запасов.
Несмотря
не
на
не
возможные
не
изменения
не
во
не
вкусах
не
и
не
потребностях
не
гостей,
не
можно
не
со
не
значительной
не
степенью
не
уверенности
не
утверждать,
не
что
не
на
не
первом
не
месте
не
всегда
не
останется
не
качество
не
выпускаемой
не
продукции,
не
а
не
это
не
создает
не
возможности
не
дальнейшего
не
роста
не
числа
не
посетителей
не
бара.
не
Планируемая
деятельность
не
предприятия
не
в
не
значительной
не
степени
не
ориентирована
не
на
не
удовлетворение
не
потребностей
не
гостей.
40
2.2 Исследование рынка и анализ конкурентов
Важнейшая составляющая плана — оценка рынков сбыта продукции
(услуг) в совокупности с характеристикой состояния отрасли, в данном случае
предприятия общественного питания, на основании чего обосновываются
выводы о потребностях данного рынка, которые удовлетворяет потенциального
гостя. Целесообразно привести статистику продажи товаров на рынке,
классификацию пользователей и распределителей, оценку ежегодно
потребляемой продукции.
Многие российские предприниматели недооценивают опасности
конкуренции, поэтому в бизнес-плане целесообразно провести анализ по этой
проблеме, так как даже если фирма — единственный производитель и продавец
того или иного товара в отрасли, она все равно сталкивается с конкурентными
силами. Ими могут быть новые (потенциальные) конкуренты, внедряющиеся в
отрасль, возможна конкуренция со стороны товаров-заменителей, поставщиков
(продавцов), клиентов (покупателей). Нельзя забывать, что одной из наиболее
серьезных конкурентных сил в настоящее время на отечественном рынке
выступают сетевые компании, которые привлекают покупателя если не
качеством, то доступными ценами и более броской упаковкой и дизайном
товара.
По мнению экспертов, 2015 год оказался наиболее сложным для отрасли
за последнее время, нежели 2017 год. Основными факторами влияния
оказались: снижение потребительской активности по причине падение
реальных доходов населения, а также продуктовое эмбарго, которое привело к
росту цен и снижению рентабельности многих заведений.
Оборот сегмента по итогам 2017 года составил 396 млрд. руб. Более всего
повлияли контрсанкции – ограничение импорта продуктов питания, в
результате чего цены на многие из них значительно выросли. Как результат –
переход на продукцию отечественных производителей, изменение меню, рост
цен на блюда. Кроме этого, экономический кризис негативно повлиял и на
41
средний класс, который являлся основной целевой аудиторией
ресторанов casual dining – люди стали экономить, меньше питаться вне дома.
На фоне вышесказанного, одной из основных тенденций рынка является
смещение спроса от среднего ценового сегмента к бюджетному, в частности, к
заведениям фаст-фуд. Этот тренд отмечают многие эксперты и участники
рынка. Именно фаст-фуд стал единственным сегментом рынка, выросшим на
фоне неблагоприятной экономической ситуации. В 2016 году его прирост
составил 5,2% в реальном выражении. РБК.research оценивает объем рынка
стационарных ресторанов быстрого питания в 198 млрд. руб.
Высокую стабильность в условиях кризиса показали также рестораны
сегмента fine dining (высокий ценовой сегмент). Здесь падение объемов
составило всего 0,2%, что связано, по-видимому, с высокой лояльностью
аудитории, а также наличии дополнительной ценности – люди не только
рассматривают подобные заведения не только как место для удовлетворения
базовых потребностей в питании, но и как подтверждение социального статуса,
место для проведения деловых переговоров и т.д. Кроме этого, доходы
обеспеченной части населения упали значительно ниже, чем доходы среднего
класса.
Наиболее сильно пострадали заведения сегмента стрит-фуд – падение
составило 5,5%. Причина – меньше спонтанных покупок населением; решение
о посещении заведения общественного питания стало приниматься более
взвешенно, как правило, в пользу бюджетных ресторанов, ресторанов фаст-фуд
и столовых.
Тем не менее, сегмент столовых также достаточно сильно пострадал из-за
появления большого количества бюджетных ресторанов, предлагающих
различные комбо-меню и бизнес-ланчи по приемлемым для населения ценам.
Особенно это касается сетевых ресторанов, которые имеют возможность
снижать себестоимость блюд за счет низких закупочных цен при больших
объемах. Кроме того, формат столовых становится все менее популярным по
причине его низкого статуса. Падение оборота в этом сегменте составило 3,8%.
42
Все перечисленные изменения в рынке свидетельствуют о его
демократизации – доля среднеценовых заведений, в общем объеме рынка
неуклонно растет. В 2016 году она увеличилась на 3,3% и составила 21,0%, а по
состоянию на май 2017 года – уже 21,8%. Рост доли в структуре рынка
показывают также сетевые ресторанные проекты. Они также, как правило,
отличаются демократичной ценой и относительно низким уровнем издержек.
Помимо экономических и социальных проблем, на рынок оказало
негативное влияние также и государственное регулирование. В 2016 году для
всех заведений общественного питания было введено правило об обязательном
подключении к системе ЕГАИС (единая государственная автоматизированная
информационная система объема производства и оборота этилового спирта и
спиртосодержащей продукции). Согласно распоряжению регулятора (ФС РАР),
«организации, осуществляющие розничную продажу алкогольной продукции в
городских поселениях обязаны регистрировать в ЕГАИС информацию, в части
подтверждения факта закупки алкоголя с 01.01.2016», а «в части розничной
продажи – с 01.07.2016».
По мнению участников рынка, затраты на внедрение ЕГАИС крайне
отрицательно скажутся на рентабельности многих предприятий, усиливая
негативный эффект от роста цен и падения трафика посетителей.
Тем не менее, реальная ситуация оказалась несколько лучше ожиданий
экспертов, прогнозировавших падение оборотов на 6,3%, в то время как
реальное падение составило 5,5%. Также эксперты полагают, что рынок еще не
достиг дна, а пока что более или менее стабилизировался, приспособился к
условиям кризиса. О восстановлении можно говорить только в случае
улучшения общей экономической ситуации в стране, роста потребительской
уверенности.
Безусловно, продуктовое эмбарго дало толчок развитию сельского
хозяйства в стране, однако, результаты в подобной отрасли увидеть
моментально невозможно. Требуются время и инвестиции в модернизацию и
развитие производственных мощностей – как непосредственно в производство