24
который во
как
многом
его
идентичен кругу вопросов,
я
рассматриваемых
как
при форми-
ровании корпоративной
под
стратегии. В частности,
её
менеджерам
из
следует
он
прорабо-
тать
род
следующие
век
проблемы:
по
потенциал
это
роста
это
рынка; благоприятное
как
или
её
-
неблагоприятное влияние основных движущих
род
сил;
на
ситуация
это
с
род
миграцией,
безработицей; возможность
ими
прихода/ухода крупных фирм;
они
стабильность
они
-
предложения
я
рабочей
оно
силы; усиление
рот
или ослабление
ими
сил конкуренции
им
и др.
[13, С. 72].
На основе выработанной кадровой концепции,
им
системы
её
стратегических
целей в области
рот
персонала,
род
анализа внешних
век
и внутренних факторов
её
разрабатываются
над
альтернативные варианты кадровых
их
стратегий (4-5
вариантов).
Завершающим этапом творческой части
её
процесса формирования
кадровой
дам
стратегии
им
предприятия является выбор варианта кадровой
из
стратегии.
Качество выполнения этого этапа,
род
а также успешность всего
под
процесса форми-
рования
это
стратегии в целом во
ими
многом зависит от того,
род
насколько
добросовестно
это
и ответственно
так
подошли
под
менеджеры ко всем
дам
предыдущим
этапам. Выбор
год
стратегической
дам
альтернативы базируется
её
на кадровой
концепции организации. Этот выбор должен
им
по возможности: -удовлетворять
текущие
я
и
под
предугадывать будущие
по
потребности фирмы;
- соответствовать
по
существующей
им
или желаемой культуре организации;
- иметь
оно
способность
их
изменить характер
их
и
род
направление
рот
развития
бизнеса;
- учитывать опыт
его
и коллективное
так
мышление высшего
он
руководства,
дал
а
также
так
потребности линейных
им
менеджеров
оно
и
под
работников организации в целом;
- предусматривать
дал
проблемы
на
практической
это
реализации, которые
она
могут возникнуть в
дам
случае отсутствия
из
приверженности,
им
нехватки времени
по
или
квалификации у линейных
рот
менеджеров для выполнения
рот
своих
оно
ролей;
- гарантировать организации
они
наличие
она
ресурсов,
на
необходимых для
по
реализации стратегии
как
и т.д. [ 4, С. 99-100].
В целом,
дам
авторы
из
сходятся
их
на
их
мнении, что в
это
процессе
на
разработки
25
кадровой
так
стратегии
рот
можно укрупнено выделить четыре основных этапа:
это
постановка целей
на
работы
на
с
как
персоналом, диагностика организации (анализ
внешней
на
и внутренней
на
среды),
так
разработка
я
альтернативных вариантов
её
персонал-стратегии
я
и выбор оптимального
его
из
дам
них.
Мы
они
придерживаемся
дал
подхода,
они
согласно которому
год
процесс
формирования кадровой
из
стратегии
как
предприятия
оно
понимается как
дал
последовательность действий, каждое
её
из которых является
дам
самостоятельным
это
процессом
это
и
род
имеет
на
ряд
я
методов
её
реализации.
Этап 1 Определение
оно
миссии. Миссия устанавливает
год
связку, ориентирует
в
по
едином
дам
направлении
дам
интересы
дам
и ожидания
из
сотрудников
на
предприятия, делает
ясными для
им
них общую цель, устанавливает определенный климат;
над
создает
возможность для более действенного управления; является базой для
формирования целей организации
я
и
я
распределения
им
ресурсов,
им
расширяет для
оно
работника
из
смысл
по
и
им
содержание
век
его деятельности.
Этап 2 Определение целей. Цели - конкретное
это
состояние отдельных ха-
рактеристик организации, достижение которых является для
я
нее желательным
век
и
оно
на достижение которых
под
направлена
его
ее деятельность. Цели являются
ими
-
исходной точкой
я
планирования деятельности, лежат в основе
род
построения
организационных отношений. Это - база для
они
системы
я
мотивирования, точка
отсчета в
её
процессе контроля
рот
результатов
я
реализации
год
стратегии.
Этап 3 Разработка кадровой
из
стратегии осуществляется
по
на основе
глубокого
век
систематического
дал
анализа факторов внешней
она
и внутренней
как
среды,
в результате чего
её
может быть
я
представлена целостная концепция
рот
развития
персонала
под
и компании в целом в
им
соответствии
его
с
она
ее
ими
стратегией. К внешней
я
среде относятся
над
макро-
по
и
дам
микросреда
он
предприятия,
ими
имеющие
на
направленное
воздействие
рот
и контакты
из
с
дал
системой управления
год
персоналом.
В
дал
результате
под
анализа внешней
век
и внутренней
век
среды выявляются
им
сильные
по
и слабые
дал
стороны организации в области управления
так
персоналом,
из
а также
возможности, которыми она
она
располагает,
на
и угрозы, которых
под
следует
она
избегать.
Выявление
она
сильных
век
и
она
слабых
им
сторон отражает
я
самооценку компаний
он
и
26
позволяет
им
им
дал
сравнить
над
себя
год
с основными конкурентами
ими
на
век
рынке труда
на
и,
возможно,
над
рынке
по
сбыта. Сильные
год
и
он
слабые
так
стороны
так
предприятия в области
персонала определяют условия
род
его успешного
как
существования.
Поэтому в
им
рамках
по
стратегического управления
рот
персоналом
по
при
это
анализе
внутренней
их
среды важно выявить, какие
век
сильные
я
и
год
слабые
рот
стороны
год
имеют
отдельные
они
направления управления
они
персоналом
его
и
её
система управления
персоналом в целом.
После
им
составления конкретного
она
списка
ими
слабых
она
и
ими
сильных
им
сторон
организации в области
он
персонала,
это
а также угроз
по
и возможностей,
его
следует этап
установления
род
связей
по
между
она
ними. Для установления этих
я
связей
оно
составляется
известная
как
матрица SWOT, предложенная Томпсоном
я
и Стриклендом.
Характеристика
я
сильных
из
и
они
слабых
так
сторон, возможностей
её
и угроз в
области
их
персонала будут
по
индивидуальными для каждого
они
предприятия в
зависимости от конкретной
его
ситуации, в которой он
под
находится. Поэтому
так
при
выборе
это
стратегии управления
под
персоналом
на
необходимо
по
рассмотреть все
возможные
над
парные комбинации
он
с
дам
помощью
из
матрицы SWOT и выделить те
из
из
них, которые будут
так
наиболее благоприятными
так
и должны быть обязательно
учтены
им
при
над
разработке
над
стратегии.
Этап 4 Анализ текущих
оно
стратегий
рот
предприятия для определения
род
их
актуальности
им
и
род
пригодности
он
при
она
нынешнем
род
состоянии внешней
его
и внутренней
год
среды
это
предприятия. Анализ
род
может включать
год
исследование
я
разрыва, который
как
направлен
она
на определение
по
степени влияния внешних факторов
его
на величину
над
разрыва
он
между желаемым
из
состоянием
над
предприятия
я
и тем, которого она
из
может
достичь без
над
изменений.
Этап 5 Выявление отличительных
она
способностей
его
предприятия в области
он
персонала
из
на основе
под
предыдущего этапа. Организация
как
может выгодно отли-
чаться от
оно
своих конкурентов количеством высококвалифицированных
они
специа-
листов,
он
а также отлаженной
рот
и эффективной
на
системой
из
подбора,
над
адаптации,
на
-
развития
это
персонала. Преимуществом
им
служит эффективная
над
система
их
мотивации
год
сотрудников, лояльность
она
персонала.
27
Этап 6 Формулирование ключевых
на
стратегических вопросов, выте-
кающих
он
из
им
предыдущего
год
анализа. Они
она
могут быть
на
связаны
дам
с такими
из
проб-
лемами, как объем товаров, охват
они
рынка, увеличение ценности для
из
-
акционеров, объем
год
ресурсов. Вследствие чего, определяются вопросы
это
сферы
это
персонала: квалификация, мотивированность, взаимоотношения в коллективе
оно
и
он
пр.
Этап 7 Разработка корпоративной
так
и функциональной (кадровой)
из
стратегии,
под
направленных
им
на достижение целей компании
над
и конкурентных
как
преимуществ,
под
с учетом ключевых
я
стратегических вопросов. Такими
так
стратегиями
век
могут быть
им
стратегии
дал
роста, диверсификации либо общие
типовые
им
стратегии
на
инновации, лидерства в качестве
она
или
год
издержках. Отсюда
вытекают кадровые
на
стратегии:
её
повышение эффективности,
рот
развития
дал
и
дал
расширения базы умений, знаний,
над
навыков; обеспечение компетентности
под
и
ими
развития карьеры;
как
повышение
век
приверженности;
их
повышение уровня
год
мотивации.
Этап 8 Реализация кадровой
на
стратегии является важной
над
стадией
они
процесса
под
стратегического управления. Для
дам
ее успешного
это
протекания
ими
руководство компании должно
им
следовать
им
следующим
им
правилам:
1) Цели,
оно
стратегии, задачи
её
по управлению
дам
персоналом должны быть
тщательно
из
и
из
своевременно доведены до всех
под
работников компании
это
с тем,
чтобы добиться
он
с
год
их
я
стороны
она
не только
род
понимания того, что делает
род
-
предприятие
под
и кадровая
они
служба,
над
но
ими
и
я
неформального вовлечения в
на
процесс
как
реализации
это
стратегии.
2) Общее
ими
руководство организации
год
и
это
руководители
её
службы управления
ими
персоналом должны
я
не только
оно
своевременно обеспечить
его
поступление всех
дам
необходимых для
род
реализации
их
ресурсов (материальных, оборудования,
оргтехники, финансовых
их
и
на
пр.),
оно
но
по
и
из
иметь
как
план
дам
реализации
она
стратегии в виде
целевых установок
так
по
как
состоянию
оно
и
его
развитию трудового
ими
потенциала
оно
и
фиксировать достижение каждой цели.
Цель такого
оно
процесса
оно
реализации кадровой
им
стратегии - обеспечение
28
скоординированной
ими
разработки
как
и
это
реализации
год
стратегических
её
планов
на
структурных
из
подразделений компании в целом
по
и
его
системы управления
им
персоналом. В ходе выполнения
на
стратегии
под
решаются три основные задачи:
- во-первых, устанавливается
его
приоритетность
она
среди
по
административных задач общего
так
руководства
я
с тем, чтобы
род
их относительная
значимость
они
соответствовала той
дам
стратегии управления
им
персоналом, которую
будет
дал
реализовывать компания
как
и
им
система
дам
стратегического управления
на
персоналом. В
год
первую очередь, это касается таких задач, как
как
распределение
её
ресурсов, установление организационных
дам
связей
по
и отношений,
оно
создание
над
информационных,
они
нормативно-методических,
дал
правовых
как
и других
так
подсистем;
- во-вторых, устанавливается
его
соответствие
на
между выбранной:
так
стратегией управления
дал
персоналом
по
и внутриорганизационными
из
процессами,
дал
процессами внутри
рот
системы управления
рот
персоналом
он
с тем, чтобы
деятельность организации была
это
сориентирована
рот
на осуществление выбранной
она
стратегии. Подобное
это
соответствие должно
дал
иметь
они
место
им
по
дал
следующим
характеристикам компании:
их
ее
им
структуре,
она
системе
им
мотивации
под
и
из
стимулирования,
род
нормам
год
и
так
правилам
она
поведения, убеждениям
род
и ценностям,
квалификации
ими
работников
их
и
дал
руководителей
это
и т. д.;
- в-третьих, это выбор
оно
необходимого
я
и
их
соответствующего
дал
стратегии
управления стиля
его
руководства
над
предприятия в целом
он
и отдельными
она
подразделениями. Успех реализации
под
стратегии зависит во
она
многом от этого.
29
Инструменты
дам
и управление
рот
процессом
она
реализации кадровой
они
стратегии
представим в виде кибернетической
она
модели управления (рисунок 5).
Рисунок 5. - Модель управления
на
процессом
год
реализации
под
стратегии
Процесс
ими
реализации кадровой
оно
стратегии затрагивает, как
так
правило,
род
работников
они
многих
дам
структурных
как
подразделений
они
предприятия,
как
начиная
под
с
крупных
век
производственных
им
и заканчивая
она
небольшими бригадами
под
рабочих
это
и
год
служащих. И в этом
над
смысле все
дал
руководители всех уровней являются
его
исполнителями
ими
стратегии в
я
рамках
оно
своих
над
полномочий
он
и ответственности
она
по
отношению к
они
своим
ими
подчиненным,
он
а все
я
сотрудники
его
службы управления
оно
персоналом являются участниками этого
это
процесса.
Внедрение
их
стратегии
род
предполагает определение объемов
их
и
он
способов
они
представления
рот
информации лицам, ответственным за
её
ее выполнение,
год
и
ими
руководителям
ими
подразделений, обеспечение
над
единого
она
понимания комплекса
они
стратегических
это
альтернатив,
рот
содержание
я
стратегий
над
и задач функциональных
так
и
оно
структурных
на
подразделений.
Все это
из
реализуется
это
посредством
год
проведения конференций,
год
семинаров
год
и консультаций
им
с
они
руководителями
его
и
она
работниками
на
системы управления
его
персоналом
это
и
его
стратегического управления
как
персоналом. Кроме того,
век
на этом
этапе формируются
как
стратегические
её
планы
на
подразделений, которые
ими
могут
30
оформляться в виде
век
проектов, для чего
на
создаются
так
рабочие группы
её
по
как
разработке
их
проекта. На
их
их основе
по
создается
так
единый
оно
стратегический
дал
план
над
системы управления
её
персоналом.
На
он
процесс внедрения
их
стратегий влияют
на
следующие факторы:
- наличие
ими
механизмов (технологий) внедрения
на
стратегий;
- качество оперативных
он
и тактических
их
решений
под
системы управления
рот
персоналом;
- взаимосвязь
я
и характер
над
разделения
её
стратегических, оперативных
дал
и
тактических
оно
полномочий;
- качество организационных
оно
структур
род
системы управления
я
персоналом
их
и организации в целом;
так
наличие
под
и качество обратных
на
связей
род
с внутренней
я
и
внешней
род
средой;
- качество
на
и
по
совместимость
над
с культурными
его
стратегиями (в
год
рамках
их
системы управления организационной культурой);
- качество
дал
и
год
состав
дам
применяемых
так
методов управления
её
персоналом/,
Этап 9 Контроль
род
реализации
из
стратегий;
это
разработка
её
новых
её
при
род
необходимости. Цель этапа
на
стратегического контроля - определить
я
соответствие
над
или отличие
его
реализуемой
рот
стратегии управления
над
персоналом
они
состоянию внешней
под
и внутренней
по
среды;
она
наметить
на
направления
ими
изменений в
под
стратегическом
её
планировании, выборе
на
альтернативных
под
стратегий.
Стратегический контроль
над
представляет
их
собой выполнение
над
следующих
задач:
- контроль
ими
состояния
как
систем
год
стратегического управления
так
персоналом
их
и управления
им
персоналом;
- контроль
из
соответствия
я
стратегии
оно
состоянию внешней
дал
среды;
- контроль
их
соответствия
как
стратегии
это
состоянию внутренней
век
среды
хозяйствования.
Стратегический контроль осуществляется
век
посредством отбора
факторов,
над
их
род
анализа, оценки,
это
аккумуляции
дал
необходимых данных,
я
адресности
выводов.
31
Наиболее
дал
сильные
по
и
по
масштабные, факторы, воздействующие
век
на
формирование
его
и осуществление
под
процесса
век
стратегического контроля - это
они
наличие
век
системы
век
стратегического управления
так
персоналом,
её
стратегических
целей
рот
и задач,
из
промежуточных критериев; ход внедрения
я
системы
её
стратегического управления
по
персоналом
дал
и
они
реализации
род
стратегии;
век
соответствие
дам
реализуемых
я
стратегий
дал
и качества
над
систем
ими
состоянию
оно
среды;
качество обратной
век
связи;
век
наличие
ими
и качество
я
механизмов координации.
В
так
состав
как
мероприятий
дал
по координации
дал
реализации кадровой
она
стратегии
входят действия,
так
направленные
по
на:
- изменения в
как
самой
рот
системе
на
стратегического управления
год
персоналом;
- изменения во внешней
над
и внутренней
я
среде
из
системы
их
стратегического управления
год
персоналом;
- по координации
род
стратегий (альтернативные варианты
их
и
это
пр.).
Координационное управление (наиболее трудно формализуемый
их
процесс) требует
я
специальной
дам
подготовки управляющих
он
персоналом
дам
и тесно
взаимосвязано
век
с
я
процессом
век
стратегического контроля
я
и
род
информационного
обеспечения
её
системы. Для осуществления координации
она
необходимо
год
понимание
рот
процессов
над
и
ими
принципов
век
стратегического
дам
планирования
год
и
управления;
оно
наличие
год
механизмов
их
сбора, обработки
год
и
её
анализа
он
информации;
дам
наличие
век
методов
по
реализации
их
ситуационного управления (управления
их
по.
ими
слабым
под
сигналам, управления в условиях
год
неопределенности); умение
определять
по
состав
по
и
их
структуру
так
ситуации.
Таким образом,
дал
согласно вышеизложенной
век
информации,
дал
представим
над
алгоритм
это
разработки кадровой
под
стратегии (Приложение 1).
Кадровая
год
стратегия
на
может охватывать
его
различные
на
аспекты управления
персоналом компании (Приложение 2).
При
её
разработке кадровой
дал
стратегии должен учитываться достигнутый,
сложившийся уровень
их
по всем указанным
из
направлениям
год
и
рот
с учетом
это
анализа
внешней
это
и внутренней
ими
среды компании
они
и факторов, влияющих
они
на
это
их
32
изменение,
рот
а также
род
с учетом
рот
стратегии организации в целом должен быть
определен тот уровень, достижение которого
их
позволит
он
реализовать
я
стратегию
ими
предприятия.
При этом задача
так
разработки
я
нужной
под
стратегии управления
как
персоналом
год
может быть
род
настолько
род
сложна
их
из-за
её
нехватки финансовых,
дал
материальных,
так
интеллектуальных
под
ресурсов, уровня
её
профессионализма
они
руководителей
род
и
над
специалистов, что возникает
она
необходимость устанавливать
на
приоритеты
выбора
её
нужных
как
направлений
дал
и
их
составляющих
на
стратегии управления
на
персоналом. Поэтому критериями выбора
его
стратегии
она
могут быть объемы
выделенных для
век
ее
над
реализации
год
ресурсов, временные ограничения,
так
наличие
достаточного
их
профессионально-квалификационного уровня
под
персонала
оно
и
это
некоторые другие. В целом выбор
под
стратегии основывается
ими
на
они
сильных
на
сторонах
год
и
под
разработке
век
мероприятий, усиливающих возможности организации
в конкурентной
им
среде за
оно
счет
оно
преимуществ
рот
сферы
как
персонала.
Таким образом,
год
процесс формирования кадровой
так
стратегии
это
состоит
он
из
род
следующих этапов:
- сбор
я
информации о внешней
его
и внутренней
под
среде;
- анализ
их
информации;
- разработка
я
стратегии;
- внедрение
так
стратегии;
- стратегический контроль
оно
ее
это
реализации
род
и координации.
Чтобы стать эффективным инструментом повышения
конкурентоспособности
год
предприятия, каждый этап формирования кадровой
так
стратегии должен быть
рот
реализован в
им
полной
они
мере. Вследствие
они
соблюдения
данного условия, включая
его
принцип
дам
непрерывности
им
реализации
дам
процесса
формирования кадровой
род
стратегии,
он
последняя будет
под
способствовать
увеличению возможностей компании в области
под
персонала. Кроме того,
организация
род
сможет
ими
противостоять конкурентам
их
на
оно
соответствующем
год
рынке,
эффективно
его
использовать
дал
свои
оно
сильные
как
стороны во внешнем окружении,
под
расширять конкурентные
оно
преимущества за
ими
счет
я
создания условий для
33
развития
рот
и эффективного
род
использования кадрового
они
потенциала, формировать
квалифицированный
под
персонал,
их
а также
под
полностью
я
раскрывать
век
способности
на
персонала к творческому
век
и
им
инновационному
по
развитию, для достижения, как
целей компании, так
над
и личных целей
рот
ее
рот
сотрудников.