26
на достижение двух целей: удовлетворение потребностей покупателей для
успешного ведения бизнеса и достижение и сохранение лидерских позиций на
рынке спортивной одежды.
Каждая стратегическая цель должна быть ограничена параметрами
ключевых показателей эффективности для бизнес-процессов и мероприятий.
Также необходимо определить показатели, с помощью которых компания
сможет отследить степень достижения поставленной цели. Чем ближе будут
фактические числовые показатели к целевым, тем реалистичней будет
достижение целей.
На первый взгляд, выбор маркетинговой стратегии кажется очень
трудоемким и длительным процессом. Рассмотрим на примере.
Был открыт небольшой интернет-магазин натуральной косметики,
который расположен в Москве. Для него необходимо разработать общую
маркетинговую стратегию развития предприятия.
Шаг 1. Определяем ассортиментную политику на корпоративном
уровне. У нас имеется две категории продукции: по уходу за волосами и по
уходу за телом. То есть ширина ассортимента составляет три продуктовые
категории. По уходу за волосами мы имеем два вида шампуня, по уходу за
кожей – четыре вида крема. Глубина по категориям ассортимента «уход за
волосами» и «уход за кожей» составляет 2 и 4 соответственно.
Шаг 2. Определение стратегии ориентации на рынок. Наши шампуни
нацелены на борьбу с перхотью, а крема ориентированы на сухую кожу,
поэтому каждый из категорий продукции подходит только одному сегменту –
мы выбираем стратегию рыночной специализации.
Шаг 3. Выбор конкурентной стратегии. Конкуренция на рынке
достаточно высока. Мы определили, что каждая категория продукции
охватывает один определенный сегмент. Преимущества по издержкам мы не
имеем, следовательно, нам необходимо придерживаться стратегии
фокусирования на дифференцировании.
27
Теперь определим конкурентную стратегию по нашей роли на рынке.
Очевидно, что мы – нишевый игрок, поэтому придерживаемся стратегии
партизанской войны.
Шаг 4. Выбор стратегии позиционирования. Здесь мы предлагаем
применить сразу две стратегии – позиционирования на особом сегменте (люди
с перхотью для шампуней и люди с сухой кожей для кремов) и
позиционирования на функциональных особенностях (шампунь помогает
избавиться от перхоти, а крем лечит сухую кожу).
Шаг 5. Выбор стратегий по комплексу маркетинга. Мы уже
присутствуем на рынке непродолжительное время и наша продукция находится
на стадии роста. Модифицируем продукт, при необходимости расширяем
ассортимент.
Шаг 6. Выбор стратегии ценообразования. Наша компания небольшая и
относится скорее к «новичкам» на рынке. Конкурировать по цене мы не можем,
да и спрос на натуральную косметику не отличается высокой эластичностью,
поэтому мы выбираем стратегию следования за рынком.
В качестве стратегии ценовой дифференциации была выбрана стратегия
цен специальных мероприятий, а именно скидки.
Шаг 7. Определение стратегии распределения продукции. Нам подойдет
прямой канал и эксклюзивное распределение, поскольку мы предлагаем
достаточно специфический товар, и у нас нет большого количества денежных
средств.
Шаг 8. Выбор стратегии продвижения продукции. У нас нет
дистрибьюторов, поэтому мы выбираем протягивающее продвижение. В
качестве инструмента продвижения мы выбрали таргетированную рекламу в
социальных сетях.
Шаг 9. Расчет общего маркетингового бюджета. Повторяем еще раз,
здесь будут лишь приблизительные цифры.
Шаг 10. Анализ маркетинговой стратегии.
28
Таким образом, маркетинговая стратегия предполагает прохождение
всех вышеуказанных шагов.
1.3 Формирование стратегических факторов успеха на предприятии
Для обеспечения качества производимой и реализуемой продукции,
высокого уровня сервиса и постпродажного обслуживания необходимо
грамотно разработать политику предприятия, включая стратегию, основанную
на выделении ключевых факторов успеха (КФУ). Под ключевыми факторами
успеха понимают общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация
которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции [1].
Разработка стратегии и стратегических целей является важной функцией
управленческого персонала предприятия [2]. Взаимосвязь стратегических целей
и ключевых факторов успеха представлена на рисунке 1. Стратегия компании
формирует стратегические цели на следующий период (год, 3 года, 5 лет) [3].
На основании стратегических целей определяются ключевые факторы
успеха способствующие достижению стратегии. Для реализации поставленных
целей необходимо спланировать и определить на базе ключевых факторов
успеха ключевые показатели эффективности подразделений и категорий
персонала.
Рисунок 1 - Взаимосвязь стратегических целей компании с
ключевыми показателями эффективности
29
К примеру, если стратегической целью на следующий год является
своевременная отгрузка продукции, то ключевым фактором успеха становится
выполнение плана производства, а ключевыми показателями эффективности:
уровень выполнения плана производства, отношение бракованной продукции к
произведенной, производительность труда за месяц.
Для внедрения системы управления результативности персонала
предприятия необходимо определить взаимосвязь ключевых факторов успеха с
бизнес-процессами организации. В таблице 2 представлен пример установления
взаимосвязи ключевых факторов успеха и бизнес-процессов промышленной
компании.
Таблица 2
Ключевые факторы успеха по бизнес-процессам предприятия
КФУ
Упра
влен
ие
Фин
анси
рова
ние
Разраб
отка
нововв
едений
Снабж
ение
Прода
жа
Про
изв
одст
во
Хран
ение
ГП
Конт
роль
каче
ства
Развитие
клиентской базы
+
+
+
Способность
создавать
нововведения
+
Низкий уровень
себестоимости
+
+
+
+
+
+
Выполнение плана
производства
+
+
Низкий уровень
брака продукции
+
+
+
+
+
Высокая
производительност
ь труда
+
+
Аккуратное
выполнение
заказов
+
+
+
Оптимизация
запасов
+
+
Развитие
персонала
+
Отсутствие
замечаний со
стороны
проверяющих
органов
+
+
30
Применение ключевых показателей эффективности в практической
деятельности коммерческих предприятий позволяет повысить результативность
работников.
Следует отметить, что на данный момент развития российской
экономики высококвалифицированный и постоянно совершенствующий свои
умения и навыки персонал является ключевым фактором успешного
функционирования любой организации. Стратегический фактор успеха - это
фактор, обеспечивающий организации высокие достижения в ее
функционировании. Цель их формирования заключается в способности
организации длительное время удерживать свои конкурентные позиции на
рынке.
Ценность персонала как фактора, обеспечивающего успешное развитие
организации или предприятия, постоянно растет и набирает быстрые обороты.
То есть долгосрочное развитие организации осуществляется в перспективе
упорядоченных и урегулированных отношений между самой организацией и ее
работниками. В таком случае персонал является одной из частей совокупности
корпоративной стратегии, где делается акцент на образование команды,
которая будет функционировать на благо организации. Такая команда
высококвалифицированных специалистов образует преимущество,
использующееся менеджерами организации в конкурентной борьбе, которое
необходимо постоянно развивать наряду с другими ресурсами для того, чтобы в
будущем достичь поставленных стратегических целей.
Уровень развития персонала и результативность использования
кадрового потенциала напрямую влияют на эффективность реализации
стратегических установок организации. Развитие персонала организации
должно осуществляться вне зависимости от уровня иерархии
функционирования данных работников и сфер их деятельности, то есть меры
по воздействию на результативность сотрудников должны применяться от
самых нижних рабочих участков до высших звеньев управленческого
персонала, так как вне зависимости от уровня, каждый работник в
31
совокупности вносит вклад в определение стратегической эффективности
применения всех имеющихся ресурсов организации.
Для успешного достижения стратегических целей необходимо
руководством построить стратегию функционирования самой организации, а в
частности и стратегию развития персонала, играющую определенную роль.
Стратегия развития персонала - это обобщающая модель действий,
направленных на формирование совокупности требований к персоналу и
уровню эффективности его работы, который необходим организации для
достижения поставленных бизнес-целей. [2]
Развитие сотрудников организации представляет собой
многоступенчатое, непрерывное воздействие, в процессе которого реализуется
некая совокупность процедур и методов, оказывающих положительное влияние
на работников. Данная процедура включает в себя повышение квалификации
сотрудников в каждой из областей их деятельности, расширение их кругозора и
перечня выполняемых и понимаемых заданий. В данном направлении
функционируют специальные социальные программы, предполагаемые в
содержании общей стратегии организации, целью которых является
привлечение, удержание высококвалифицированных и подготовленных кадров
и их постоянное развитие и усовершенствование.
Выбрав для дальнейшего внедрения стратегию развития персонала,
менеджеры организации не только направляют свое внимание и реагирование
на тенденции и перспективы рынка труда, но и в первую очередь, организация
определяет, в каком именно персонале, имеется потребность для
осуществления выбранной стратегии и закрепления конкурентных позиций.
Стратегический подход к осуществлению развития персонала
основывается на осуществлении конкурентного преимущества организации по
средствам повышения конкурентоспособности кадрового обеспечения и
гарантий его постоянного развития и совершенствования в долгосрочной
перспективе. То есть развитие персонала, подкрепленное функциональной
стратегией, включает в себя концепцию постоянного обучения кадров
32
организации, подразумевающая периодически повторяющееся применение
разнообразных методик, содержащих обучающие программы, использующихся
с целью роста квалификационного, профессионального и образовательного
уровня работников, что будет способствовать повышению их
конкурентоспособности, а в следствие и повышению конкурентоспособности
всей организации.
Для внедрения стратегии развития кадров необходимо разработать
перечень требований к сотрудникам, обладать которыми организация
стремится в идеале. Также необходимо учитывать все индивидуальные
компетенции сотрудников. После этого следует составлять программу по
совершенствованию кадрового потенциала. Чтобы обеспечить эффективность и
устойчивость внедренной стратегии развития персонала, менеджерам, в первую
очередь, следует поощрять, поддерживать, развивать и стимулировать
устремленность сотрудников организации к их обучению и развитию.
При формировании стратегии развития персонала обязательно нужно
учитывать общую стратегию развития и гарантий устойчивых конкурентных
позиций предприятия. Направлять стратегию совершенствования персонала
следует на долгосрочную перспективу, при этом учитывая общие
стратегические цели организации. Обязательно нужно учитывать тот факт, что
все стратегии организации должны дополнять друг друга, а не вступать в
конфликт между собой.
Для успешного функционирования организации персоналу необходимо
не только усвоить новые навыки, знания и развитые способности, но и уметь
качественно применять их на практике. То есть стратегия развития персонала
имеет целью подготовить кадры организации к исполнению новых заданий,
функций, задач, а в перспективе к продвижению по карьерной лестнице и
занятию новых престижных должностей.
Итак, тщательно продуманная и осознанная менеджерами стратегия
развития персонала организации предоставляет возможность и средства для
привлечения новых высококвалифицированных кадров и развития навыков и
33
способностей уже работающего персонала, для достижения в перспективе
общих стратегических целей организации, тем самым обеспечить в перспективе
повышение конкурентоспособности организации и ее успешное развитие.
34
ГЛАВА 2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ
МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ ООО «ЦАН -
МИРОВАЯ НЕДВИЖИМОСТЬ»
2.1 Организационно-правовая характеристика, структура предприятия
Центральное Агентство Недвижимости начало свою работу в 1994-м,
постепенно зарекомендовало себя в сфере риэлторских услуг и стало одной из
ведущих компаний Северо-Запада.
Обществом с ограниченной ответственностью согласно ГК и
Федерального закона от 26.12.1995 N 208-ФЗ (ред. от 03.07.2016) "Об
акционерных обществах" признается хозяйственное общество, уставный
капитал которого разделен между участниками на доли определенных
размеров. Его участники несут так называемую ограниченную ответственность
за деятельность общества, т.е. не отвечают по его обязательствам и несут риск
убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости
внесенных ими вкладов.
ООО «ЦАН-Мировая недвижимость» является юридическим лицом,
имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на
самостоятельном балансе, от своего имени приобретает и осуществляет
имущественные и личные неимущественные права, несет обязанности, может
быть истцом и ответчиком в суде.
Учреждение может от своего имени приобретать и осуществлять
имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности,
быть истцом и ответчиком в суде.
Учреждение отвечает по своим обязательствам в пределах находящихся в
его распоряжении денежных средств, при их недостаточности субсидиарную
ответственность по его обязательствам несет Учредитель. Учреждение не несет
ответственности по обязательствам Учредителя.
35
ООО «ЦАН-Мировая недвижимость» имеет печать со своим
наименованием, фирменный знак (символику), расчетный и иные счета в
рублях в учреждениях банков.
Основным видом деятельности является «Аренда и управление
собственным или арендованным недвижимым имуществом», зарегистрировано
9 дополнительных видов деятельности.
Сегодня ЦАН входит в Группу компаний «ПЛЮС», благодаря чему
формирует максимально интересное, полное и, главное, актуальное
предложение по новостройкам, вторичной недвижимости, жилым и
коммерческим объектам.
ЦАН, как основная часть Группы компаний «ПЛЮС», предоставляет
свои услуги на территории всего региона. География компании постоянно
расширяется, к нам обращаются люди не только из Санкт-Петербурга, и все они
получают необходимую квалифицированную помощь.
ЦАН - это гарантия стабильности в любое время. В первую очередь,
ЦАН - это команда профессионалов, которая выстоит во все времена, какими
бы тяжелыми они не казались.
Для организации агентства недвижимости характерна линейная
структура управления и вертикальное подчинение (рис.2).
Рисунок 2 - Организационная структура агентства недвижимости