22
ᅟВажным критерием, по ᅟкоторому ᅟмогут ᅟбыть ᅟклассифицированы
стратегии, ᅟявляется ᅟдоля рынка. ᅟИсходя их ᅟэтого ᅟвыделяют ᅟчетыре ᅟтипа
ᅟконкурентных стратегий.
1. ᅟСтратегии лидера. Фирма-ᅟлидер ᅟрынка ᅟтовара ᅟзанимает
ᅟдоминирующую позицию, ᅟпричем это признают и ее конкуренты.
2. Стратегии «ᅟбросающего вызов» – характерны ᅟдля фирм, не
занимающих доминирующей позиции. Эта стратегия ᅟдает тем больший
эффект, чем большей ᅟдолей рынка владеет лидер, ᅟпоскольку ᅟдля ᅟнего
ᅟпринятие ᅟпониженной ᅟцены означает очень ᅟбольшие потери; фирма,
«ᅟбросающая вызов», ᅟпотеряет ᅟзначительно меньше, особенно если она
невелика.
3. Стратегии «следующего за лидером». «Следующий за лидером» –
это конкурент с
ᅟнебольшой ᅟдолей рынка, ᅟкоторый ᅟвыбирает ᅟадаптивное
поведение, ᅟсогласуя свои решения с решениями конкурентов. Такие фирмы
ᅟпреследуют ᅟцель «ᅟмирного сосуществования» и осознанного ᅟраздела рынка.
ᅟПодобное ᅟповедение чаще ᅟвсего имеет место, ᅟкогда ᅟвозможности
ᅟдифференциации малы, а перекрестная эластичность по ᅟценам ᅟочень высока,
так что каждый конкурент стремится избежать борьбы, ᅟкоторая может
ᅟнанести ущерб всем фирмам. Такое ᅟповедение вовсе не означает, что у
ᅟфирмы не может быть конкурентной стратегии. ᅟСуществуют четыре ᅟглавные
ᅟособенности стратегийэффективно ᅟдействующих фирм с ᅟмалой ᅟдолей
рынка: ᅟтворческая сегментация рынка, эффективное ᅟиспользование НИОКР,
ᅟоставаться малыми, сильный руководитель.
4. ᅟСтратегии специалиста. Специалист ᅟинтересуется только одним или
ᅟнесколькими сегментами, а не рынком в целом. Его цель – ᅟстать ᅟкрупной
рыбой в маленькой речке. Чтобы ниша, на ᅟкоторую фокусируется
специалист, была рентабельной,она ᅟдолжна обладать ᅟдостаточным
ᅟпотенциалом прибыли; ᅟиметь ᅟпотенциал роста; быть малопривлекательной
ᅟдля конкурентов; соответствовать ᅟспецифическим возможностям фирмы;
иметь устойчивый барьер входа.
23
ᅟХарактеристика и ᅟанализ ᅟразличных ᅟтипов ᅟстратегий ᅟмаркетинга
ᅟпозволяют ᅟделать вывод, ᅟчто ᅟони во ᅟмногом ᅟдополняют и ᅟповторяют ᅟдруг
друга. ᅟПричем в ᅟреальной практике, ᅟкак правило, ᅟпредприятия
ᅟразрабатывают и ᅟприменяют ᅟопределенную ᅟкомбинацию ᅟстратегий из
ᅟбольшого ᅟмножества возможных. ᅟВыбор же ᅟнаиболее ᅟприемлемых из ᅟних
ᅟосуществляется с ᅟпомощью ᅟразличных ᅟметодов на ᅟоснове факторов,
ᅟоказывающих ᅟвоздействие на ᅟфункционирование и ᅟразвитие фирмы.
ᅟПриведенные ᅟвыше ᅟтипы ᅟмаркетинговых ᅟстратегий ᅟсовпадают со
ᅟстратегиями менеджмента, т.к. ᅟосновываются на ᅟмаркетинговых
ᅟисследованиях и ᅟопределяют ᅟобщие ᅟнаправления ᅟразвития фирмы.
ᅟСтратегический ᅟмаркетинг ᅟподразумевает ᅟметоды ᅟсистематического ᅟанализа
ᅟпотребностей и ᅟразработки ᅟконцепций ᅟэффективных ᅟтоваров и услуг,
ᅟпозволяющих ᅟобеспечить ᅟустойчивое ᅟконкурентное преимущество, и
ᅟвключает в ᅟсебя ᅟмаркетинговые ᅟисследования ᅟрынка (потребителей,
ᅟконкурентов и др.), ᅟсегментирование рынка, ᅟдифференциацию ᅟспроса и
ᅟпозиционирование товара. ᅟЛогическим ᅟпродолжением ᅟстратегического
ᅟмаркетинга ᅟявляется ᅟкомплексное ᅟмаркетинговое ᅟдавление (ᅟклассическое
«4 р» – товар, сбыт, цена, продвижение), ᅟреализация и контроль.
15
ᅟТаким образом, ᅟподлинная ᅟстратегия ᅟмаркетинга ᅟоснована на
сегментации, ᅟдифференциации и позиционировании. ᅟОна ᅟнаправлена на
ᅟпоиск ᅟконкурентного ᅟпреимущества ᅟфирмы на ᅟрынке и ᅟразработку ᅟтакого
ᅟкомплекса ᅟмаркетинга (marketing-mix), ᅟкоторый ᅟпозволил бы ᅟреализовать
ᅟэто ᅟконкурентное преимущество.
1.3
ᅟ
Методология
ᅟ
разработки
ᅟ
маркетинговой
ᅟ
стратеги компании
ᅟКонцепция ᅟстратегического ᅟмаркетинга ᅟприменима к
ᅟпроектированию ᅟстратегического ᅟпотенциала предприятия. ᅟВместе с ᅟтем
ᅟнеобходимо ᅟучитывать ᅟряд ᅟспецифических ᅟособенностей ᅟданного ᅟсектора
экономики.
15
Дей, Д. ᅟСтратегический ᅟмаркетинг /Д. Дей. - М.: ЭКСМО-Пресс, 2010–1150 с.,с.119
24
На ᅟэтапе ᅟстратегического анализаᅟучитываются ᅟкак внешние, ᅟтак и
ᅟвнутренние факторы, ᅟблагоприятствующие ᅟразвитию ᅟпредприятия ᅟили
ᅟтормозящие его. ᅟОсуществляется ᅟвсесторонний ᅟанализ предприятия: ᅟего
ᅟсильных и ᅟслабых сторон, ᅟпотенциальных ᅟвозможностей и ᅟвнутренних
резервов, ᅟфинансового положения.
ᅟПолный ᅟпроцесс ᅟстратегического ᅟмаркетингового ᅟпланирования
ᅟвключает ᅟследующие ᅟосновные этапы:
1. ᅟПроведение ᅟмаркетингового анализа.
ᅟДанный ᅟэтап ᅟвключает ᅟрешение ᅟкомплекса ᅟзадач по ᅟанализу ᅟвнешней
и ᅟвнутренней ᅟсреды компании. ᅟАнализ ᅟвнешней ᅟсреды – ᅟоценка ᅟсостояния и
ᅟперспектив ᅟразвития ᅟнаиболее важных, с ᅟточки ᅟзрения компании, ᅟобъектов
и ᅟфакторов ᅟокружающей среды: отрасли, рынков, ᅟпоставщиков и
ᅟсовокупности ᅟглобальных ᅟфакторов ᅟвнешней среды, на ᅟкоторые ᅟкомпания
не ᅟможет ᅟоказывать ᅟнепосредственной влияние, ᅟили ᅟэто ᅟвлияние
ограничено. ᅟАнализ ᅟвнутренней ᅟсреды – ᅟэто ᅟанализ ᅟсильных и ᅟслабых
ᅟсторон компании, ᅟоценка ее потенциала, на ᅟкоторый ᅟона ᅟможет
ᅟрассчитывать в ᅟконкурентной ᅟборьбе в ᅟпроцессе ᅟдостижения ᅟсвоих целей.
ᅟАнализ ᅟпродуктового ᅟпортфеля ᅟявляется ᅟсоставляющим ᅟанализа
ᅟвнутренней ᅟсреды компании. С ᅟего ᅟпомощью ᅟоценивается ᅟпродуктовое ᅟполе
компании, ᅟвыявляются ᅟперспективные ᅟприбыльные и ᅟбесперспективные
ᅟубыточные ᅟобласти деятельности. ᅟПри ᅟанализе ᅟпродуктового ᅟпортфеля
ᅟвыявляются ᅟключевые ᅟтоварные группы, ᅟопределяющие ᅟмиссию компании,
ᅟоценивается ᅟпривлекательность ᅟразличных групп, а ᅟтакже ᅟпринимаются
ᅟрешения ᅟотносительно того, ᅟкакой ᅟподдержки ᅟзаслуживает ᅟкаждая из них.
ᅟЦель ᅟстратегического ᅟмаркетинга в ᅟданном ᅟслучае ᅟсостоит в ᅟпоиске
ᅟспособов ᅟоптимального ᅟраспределения ᅟсил ᅟкомпании ᅟдля ᅟиспользования в
ᅟсвоих ᅟинтересах ᅟпривлекательных ᅟвозможностей ᅟмаркетинговой среды.
ᅟПри ᅟразработке ᅟстратегии ᅟиспользуются ᅟисследовательские ᅟприемы
ᅟвнутреннего ᅟстратегического аудита, например, SWOT -анализа.
ᅟВнутренний ᅟаудит ᅟисследует ᅟвсе ᅟаспекты ᅟдеятельности компании, ᅟвсе
25
ᅟосновные операции, ᅟкоторые ᅟосуществляются в ᅟпроцессе ᅟдвижения ᅟтоваров
ᅟили услуг, а ᅟтакже ᅟтак ᅟназываемую ᅟподдерживающую ᅟдеятельность
ᅟкомпании (ᅟчасть ᅟэтих ᅟаспектов ᅟнаходится за ᅟрамками ᅟтрадиционной
ᅟмаркетинговой деятельности, но ᅟмаркетинговая ᅟстратегия ᅟзависит от ᅟвсех
ᅟперечисленных составляющих). SWOT-ᅟанализ ᅟпозволяет выявить: ᅟсильные
ᅟстороны организации, ᅟслабые ᅟстороны организации, ᅟвозможности
организации, ᅟугрозы организации.
SWOT-ᅟанализ ᅟоценивает ᅟинформацию ᅟразной ᅟстепени ᅟважности и
надежности, ᅟполученную в ᅟрезультате исследований, и ᅟвыделяет ᅟнаиболее
ᅟважные ᅟрезультаты ᅟвнутреннего и ᅟвнешнего аудита. ᅟНебольшое ᅟколичество
ᅟопорных ᅟпунктов ᅟпозволяет ᅟкомпании ᅟсосредоточить на ᅟних ᅟсвое внимание.
ᅟПодвергнув ᅟанализу ᅟперечисленные ᅟвыше факторы, ᅟфирма ᅟдолжна
ᅟопределить ᅟцелевые рынки, на ᅟкоторых ᅟона ᅟсосредоточит ᅟсвои
ᅟмаркетинговые усилия.
ᅟЦелевой ᅟрынок – ᅟгруппа потребителей, ᅟкоторую ᅟстремится ᅟпривлечь
ᅟкомпания и ᅟпотребности ᅟкоторой ᅟона ᅟстремится удовлетворить.
ᅟТип ᅟцелевого ᅟрынка ᅟимеет ᅟогромную ᅟзначимость ᅟдля фирмы, т.к.
ᅟименно на ᅟнем ᅟкомпания ᅟсможет ᅟиспользовать ᅟсвои ᅟконкурентные
преимущества. ᅟРазличают ᅟнесколько ᅟтипов ᅟцелевого рынка.
- массовый рынок: маркетинг ориентируется на продажу товаров и
оказание услуг широкому спектру потребителей;
- сегмент рынка: ориентация на определенную группу потребителей;
- несколько сегментов: маркетинг удовлетворяет потребности
ᅟнескольких групп потребителей с ᅟиспользованием различных подходов к
ᅟкаждой группе.
2. ᅟРазработка ᅟмиссии фирмы.
ᅟМиссия ᅟфирмы – ᅟэто ᅟпубличная ᅟцель ᅟдеятельности ᅟкомпании
(ᅟпонимание ᅟкомпанией ᅟсвоей ᅟроли в ᅟсистеме бизнеса).
ᅟФормулировка ᅟмиссии ᅟопределяется ᅟотношением ᅟфирмы к ᅟсвоим
покупателям, работникам, конкурентам, ᅟправительству и т.д. ᅟЧеткое
26
ᅟпонимание ᅟсвоей ᅟмиссии ᅟпозволяет ᅟфирме ᅟвыделиться ᅟсреди ᅟконкурентов и
ᅟзавоевать покупателей.
В ᅟходе ᅟопределения ᅟмиссии ᅟкомпания ᅟдолжна ᅟполучить ᅟответы на
вопросы:
- что представляет собой бизнес компании?;
- кто клиент компании? что представляет ценность ᅟдля клиента?;
- какова цель работы?;
- чем будет бизнес компании? чем ᅟдолжен быть бизнес компании?
ᅟОпределение ᅟмиссии – ᅟэто ᅟодна из ᅟсамых ᅟсложных ᅟзадач ᅟлюбого
бизнеса. В ᅟходе ее ᅟрешения ᅟнеобходимо ᅟучитывать ᅟвлияние ᅟследующих
ᅟпяти элементов: ᅟистория компании, ᅟсуществующие ᅟпредпочтения
ᅟвладельцев и управляющих, ᅟрыночная среда, ᅟресурсы компании,
ᅟопределенные ᅟделовые ᅟспособности и возможности. ᅟМиссия ᅟкомпании
ᅟдолжна ᅟбыть ᅟмаксимально ᅟадаптированной к ᅟрынку и ᅟосновываться на том,
ᅟчто ᅟкомпания ᅟумеет ᅟделать ᅟнаилучшим образом; ᅟдолжна ᅟбыть ᅟреалистичной
и ᅟучитывать ᅟмнения и ᅟжелания лиц, ᅟопределяющих ᅟсудьбу компании.
Миссия, ᅟкак правило, ᅟотличается ᅟтремя ᅟосновными чертами:
- концентрация внимания на ограниченном количестве целей;
-определение основных направлений развития иприоритетовкомпании;
- определение основных полей конкуренции.
Во ᅟвсем ᅟпроцессе ᅟстратегического ᅟпланирования ᅟмиссия ᅟнаиболее
статична. В ᅟидеале ᅟона ᅟразрабатывается ᅟлишь однажды, в ᅟмомент ᅟвыхода
ᅟфирмы на рынок, и ᅟопределяет ᅟнаправление ее развития.
На ᅟкаждом ᅟуровне ᅟуправления ᅟмиссию ᅟкомпании ᅟнужно
ᅟпреобразовать в ᅟконкретные ᅟстратегические цели.
3. ᅟОпределение ᅟцелей фирмы.
ᅟЦели ᅟфирмы – ᅟэто кратко- и ᅟдолгосрочные ᅟрезультаты деятельности,
ᅟкоторые ᅟфирма ᅟнадеется достигнуть. ᅟОпределение ᅟчетких ᅟцелей ᅟпомогает
ᅟвыработать ᅟэффективную ᅟстратегию и ᅟпозволяет ᅟтрансформировать ᅟмиссию
ᅟкомпании в ᅟконкретные действия.
27
ᅟЦели ᅟмогут ᅟбыть следующими: ᅟувеличение объёма продаж, ᅟполучение
прибыли, ᅟудовлетворение ᅟобщественного мнения, ᅟформирование имиджа.
ᅟИмидж – ᅟэто ᅟвосприятие ᅟфирмы клиентами, ᅟпоставщиками и ᅟдругими
ᅟсубъектами ᅟрынка компании.
ᅟКомпания ᅟможет ᅟвыбрать ᅟодну из ᅟэтих ᅟцелей ᅟили ᅟпопытаться ᅟдостичь
ᅟсразу всех. ᅟЦели ᅟдолжны ᅟбыть ясными, ᅟизмеримыми и достижимыми.
4. ᅟРазработка стратегии.
ᅟСтратегия ᅟмаркетинга – ᅟкомплекс ᅟбазовых решений, ᅟнаправленных на
ᅟдостижение ᅟгенеральной ᅟцели ᅟфирмы и ᅟисходящих из ᅟоценки ᅟрыночной
ᅟситуации и ᅟсобственных возможностей, а ᅟтакже ᅟдругих ᅟфакторов и ᅟсил
ᅟокружающей ᅟсреды маркетинга. ᅟОна ᅟнаправлена на ᅟоптимальное
ᅟиспользование ᅟвозможностей ᅟкомпании и ᅟпредотвращение ᅟошибочных
действий, ᅟкоторые ᅟмогут ᅟпривести к ᅟснижению ᅟэффективности
ᅟдеятельности фирмы. В ᅟрамках ᅟмаркетинговой ᅟстратегии ᅟосуществляется
ᅟпоследовательное ᅟактивное ᅟвлияние на рынок, ᅟего формирование,
ᅟзавоевание на ᅟнем ᅟцелевых ᅟдля ᅟкомпании позиций.
ᅟЭтап ᅟразработки ᅟстратегии ᅟпредполагает не ᅟтолько ᅟопределение
политики, но и ᅟразработку ᅟмер и мероприятий, а ᅟтакже ᅟметодов ᅟдостижения
целей, он ᅟобеспечивает ᅟоснову ᅟдля ᅟпринятия ᅟпоследующих ᅟдолгосрочных
решений.
5. ᅟОпределение ᅟмеханизма контроля.
ᅟСтратегия не ᅟявляется чем-то ᅟокончательным и неизменным.
ᅟПеремены ᅟвнутренних и ᅟвнешних ᅟфакторов ᅟмаркетинговой ᅟсреды ᅟмогут
ᅟпривести к ᅟнеобходимости ᅟпересмотра ᅟотдельных ᅟэлементов стратегии.
ᅟПоэтому ᅟнеобходимо ᅟразрабатывать ᅟмеханизм контроля, ᅟпозволяющего не
ᅟтолько ᅟпроводить ᅟаудит компании, но и ᅟсвоевременно ᅟвносить ᅟкоррективы в
ᅟстратегию и ᅟтактику ее ᅟповедения на рынке.
ᅟЭтап «ᅟопределение ᅟстратегических альтернатив»ᅟвключает в ᅟсебя
ᅟопределение миссии, ᅟпостановку целей, ᅟпоиск ᅟспособов и ᅟсредств их
достижения. ᅟЭтот ᅟэтап ᅟявляется решающим, поскольку, ᅟопределив ᅟцели
28
развития, ᅟпредприятие ᅟсосредоточивает ᅟсвои ᅟресурсы на ᅟвыполнении ᅟтех
операций, ᅟкоторые ᅟсоответствуют ᅟзаданному направлению. ᅟЗдесь же
ᅟподготавливаются ᅟальтернативные стратегии, ᅟпроводится ᅟпервичное
ᅟэкономическое ᅟобоснование ᅟэффективности ᅟкаждой из ᅟпредлагаемых
альтернатив.
ᅟРазработка ᅟмаркетинговой стратегииᅟзаключается в ᅟосуществлении
ᅟвыбора из ᅟмножества ᅟвариантов ᅟразвития ᅟнаиболее подходящего,
ᅟформулировании ᅟстратегии и ᅟразработке бизнес-проектов, ᅟпланов и
ᅟпрограмм ее реализации. ᅟЭтап ᅟреализации ᅟмаркетинговой ᅟстратегии
ᅟпроводится с ᅟпомощью ᅟранее ᅟразработанных планов, ᅟувязанных ᅟмежду
ᅟсобой и ᅟотвечающих ᅟсодержанию ᅟстратегии в ᅟцелом по ᅟвсем ᅟосновным
ᅟфункциональным ᅟобластям ᅟхозяйственной ᅟдеятельности предприятия.
ᅟПосле ᅟзавершения ᅟпроцесса ᅟвнедрения ᅟмаркетинговой ᅟстратегии
ᅟустанавливается ᅟмеханизм ᅟконтроля ᅟдля ᅟпроведения ᅟоценки
ᅟрезультативности ᅟвнедренной на ᅟпредприятии стратегии. ᅟДанный ᅟмеханизм
ᅟдолжен ᅟвключать ᅟопределение ᅟкритериев ᅟдля ᅟоценки результатов,
ᅟсопоставление ᅟфактических ᅟпоказателей с намеченными, ᅟанализ ᅟотклонений
ᅟмежду ᅟфактическими и ᅟнамеченными показателями, ᅟвнесение ᅟкоррективов в
ᅟстратегию в ᅟслучае необходимости.
ᅟЛогическая ᅟсхема ᅟразработки ᅟмаркетинговой ᅟстратегии ᅟдля
ᅟпредприятий ᅟмалого и ᅟсреднего ᅟбизнеса и ее реализации, ᅟпредставлена на
рис. 6. (с. 16).
29
Рисунок 6. Схема ᅟстратегического ᅟуправления
16
ᅟМалые и ᅟсредние ᅟпредприятия не ᅟвписываются в ᅟпроцесс
ᅟстратегического менеджмента, ᅟвключающий ᅟизучение ᅟокружающей ᅟделовой
среды, формирование, ᅟреализацию ᅟстратегии и ᅟоценку ее результатов. ᅟЭти
ᅟпредприятия ᅟдолжны ᅟиметь ᅟновую миссию, ᅟзадачи и ᅟновые ᅟстратегии и
политику, ᅟкоторые ᅟотражают ᅟрезультаты ᅟсоотнесения ᅟвнешних
ᅟвозможностей и ᅟугроз с ᅟвнутренними ᅟпреимуществами и недостатками.
Разработка ᅟмаркетинговой ᅟстратегии ᅟсодержит ᅟследующие этапы:
— ᅟанализ ᅟсильных и ᅟслабых ᅟсторон предприятия;
— ᅟанализ ᅟвозможностей рынка;
— ᅟотраслевой анализ;
— ᅟоценка ᅟрыночного потенциала;
— ᅟанализ конкурентов;
— ᅟизучение ᅟвзаимоотношений с ᅟклиентами и партнерами;
— ᅟанализ ᅟвлияния ᅟвнешней среды;
— ᅟревизия маркетинга;
16
ᅟ
Фасхиев Х.А.,
ᅟ
Попова Е.В.ᅟМодель ᅟуправления ᅟконкурентоспособностью ᅟпредприятия // ᅟМаркетинг в
ᅟРоссии и за рубежом. − 2009. − № 6 (74). −С. 107-122.
30
— ᅟмаркетинговый ᅟаудит ᅟвнутренней среды;
— ᅟопределение ᅟнаправлений ᅟсовершенствования ᅟстарой и ᅟразработки
ᅟновой продукции;
— ᅟразработка ᅟплана маркетинга;
— ᅟмониторинг и ᅟконтроль ᅟмаркетинговых мероприятий.
ᅟОтличие ᅟпроцедуры ᅟразработки ᅟмаркетинговой ᅟстратегии ᅟдля ᅟмалого
и ᅟсреднего ᅟпредпринимательства от ᅟаналогичной ᅟпроцедуры ᅟдля ᅟкрупного
ᅟбизнеса ᅟзаключается в том, ᅟчто ᅟпроцесс ᅟразработки ᅟстратегии ᅟдля ᅟмалого и
ᅟсреднего ᅟбизнеса ᅟпредполагает ᅟопределение на ᅟпервоначальной ᅟстадии
ᅟпринципиальной ᅟвозможности ᅟпостроения бизнеса. В то ᅟвремя ᅟкак ᅟдля
ᅟкрупных ᅟкомпаний ᅟстратегический ᅟменеджмент ᅟявляется ᅟодной из
ᅟсоставляющих ᅟмеханизма ᅟуправления и ᅟвопросов ᅟотносительно
ᅟвозможности ᅟфункционирования ᅟорганизации в ᅟцелом не возникает. ᅟИными
словами, ᅟстратегический ᅟменеджмент на ᅟмалых и ᅟсредних ᅟпредприятиях
ᅟдолжен ᅟболее ᅟоперативно ᅟреагировать на ᅟизменения ᅟвнешней среды, то ᅟесть
ᅟбыть ᅟболее детализированным. ᅟ
Модель ᅟстратегического ᅟменеджмента ᅟдля ᅟмалого и ᅟсреднего
ᅟпредпринимательства в ᅟкаждой ᅟотрасли ᅟимеет ᅟспецифические особенности.
ᅟОднако ᅟпредлагаемая ᅟуниверсальная ᅟмодель ᅟпри ᅟопределенных
ᅟкорректировках ᅟподходит ᅟдля ᅟвсех ᅟсубъектов ᅟмалого и ᅟсреднего
предпринимательства.
На ᅟпервом ᅟэтапе ᅟразрабатывается ᅟосновная ᅟидея бизнеса. На ᅟвтором
и ᅟтретьем ᅟэтапах ᅟизучается ᅟвнутренняя и ᅟвнешняя ᅟсреды организации,
ᅟвыявляются ᅟкак ᅟвозможности организации, ᅟтак и ᅟугрозы со ᅟстороны
ᅟвнешней среды. ᅟЧетвертый ᅟэтап ᅟпосвящен ᅟанализу ᅟстратегических ᅟфакторов
с ᅟприменением SWOT-анализа. На ᅟпятом ᅟэтапе ᅟпринимается ᅟрешение о том,
ᅟследует ᅟили не ᅟследует действовать. ᅟЕсли представляется, ᅟчто ᅟглавную
ᅟидею ᅟбизнеса ᅟосуществить реально, ᅟследует ᅟпродолжать действовать. В
ᅟпротивном ᅟслучае ᅟнеобходимо ᅟотказаться от ᅟдальнейшей ᅟразработки ᅟидеи
до ᅟтех пор, ᅟпока не ᅟизменятся ᅟстратегические факторы. В ᅟслучае ᅟесли
31
ᅟвыполнимость ᅟглавной ᅟидеи ᅟбизнеса ᅟоценивается ᅟкак достижимая, на
ᅟшестом ᅟэтапе ᅟразрабатываются миссия, задачи, ᅟстратегии и политика. На
ᅟседьмом ᅟэтапе ᅟпроисходит ᅟреализация бизнес-ᅟплана с ᅟиспользованием
ᅟпланов ᅟдействий и ᅟпрактических мер. Наконец, на ᅟвосьмом ᅟэтапе
ᅟфактическая ᅟдеятельность ᅟсопоставляется с запланированной. В ᅟтой степени,
в ᅟкакой ᅟфактические ᅟрезультаты ᅟдеятельности ᅟотличаются в ту ᅟили ᅟиную
ᅟсторону от запланированных, ᅟпересматриваются ᅟмиссия компании, ее ᅟзадачи
и стратегии.
ᅟОтличительная особенность ᅟмодели ᅟпостроения ᅟсистемы
ᅟстратегического ᅟменеджмента на ᅟмалых и ᅟсредних ᅟпредприятиях – ᅟясность и
ᅟконкретность ᅟпредпринимаемых действий, ᅟчто ᅟповышает ᅟуровень их
оперативности.
ᅟНаиболее известные ᅟметодики ᅟстратегического менеджмента.
ᅟХорошим ᅟметодом для ᅟанализа индустрии, ᅟрынка или ᅟотдельного
ᅟпредприятия ᅟявляется ᅟтак называемая
ᅟ
бостонская матрица. ᅟМетод ᅟсоздан
ᅟоснователем Boston Consulting Group ᅟБрюсом ᅟДулином Хендерсеном,
ᅟпоэтому в ᅟанглийском ᅟварианте ᅟчасто ᅟназывается BCG matriх. ᅟАнализ
ᅟпомогает ᅟпонять ᅟположение ᅟкомпании на ᅟрынке ᅟотносительно ᅟглавного
конкурента, ᅟчтобы ᅟоценить ᅟактуальность ее ᅟпродуктов и ᅟперспективность
бизнеса. BCG ᅟделит ᅟкомпании или их ᅟотдельные ᅟпродукты на ᅟчетыре ᅟтипа
в ᅟзависимости от ᅟскорости ᅟроста ᅟрынка и ᅟразмера ᅟдоли на нем.
ᅟКлассификация ᅟкомпании по ᅟметодике ᅟбостонской матрицы.
Мaтpицa пpeдлaгaeт cлeдyющyю клaccификaᅟцию типoв ᅟСХП в
cooтвeтcтвyющиx ᅟСЗХ — "Звeзды", "Дoйныe кopoвы", "Дикиe кoшки",
"Сoбaки" — и пpeдпoлaгaeт cooтвeтcтвyющиe cтpaтeᅟгии ᅟдля кaждoгo из ниx.
ᅟМатрица BCG ᅟпредставлена на рис. 7.
«Звездами», по ᅟметодике ᅟбостонской матрицы, ᅟсчитаются ᅟкомпании
с ᅟсамыми ᅟлучшими ᅟпоказателями ᅟобъемов ᅟпродаж и ᅟдоли на рынке. ᅟОни
ᅟприносят ᅟнаибольший доход, и для ᅟтаких ᅟфирм ᅟосновной ᅟзадачей ᅟявляется
ᅟсохранение и ᅟувеличение ᅟдоли рынка. ᅟОднако «звездам» ᅟтребуются