32
ᅟсерьезные ᅟинвестиции на ᅟсохранение ᅟвысоких ᅟтемпов роста. И ᅟхотя
ᅟкомпании из ᅟэтой ᅟкатегории ᅟстоят дорого, ᅟзачастую ᅟони ᅟобременены
кредитами, ᅟвзятыми на ᅟподдержку экспансии.
«
ᅟ
Дойные коровы», они же «ᅟденежные мешки», ᅟтакже ᅟимеют
ᅟвысокую ᅟдолю на рынке, но при ᅟэтом ᅟпоказывают ᅟнизкие ᅟтемпы ᅟроста
ᅟобъемов продаж. ᅟТакие ᅟкомпании ᅟприносят ᅟстабильно ᅟвысокую прибыль,
ᅟкоторая ᅟпрактически не растет: известно, что, ᅟзахватив ᅟдостаточно ᅟбольшой
ᅟкусок рынка, ᅟувеличивать ᅟдолю ᅟдовольно сложно. ᅟСпециалисты говорят,
что не ᅟстоит ᅟпытаться ᅟслишком ᅟрасширить ᅟбизнес «ᅟдойных коров»,
ᅟпоскольку ᅟэто ᅟможет ᅟпривести к ᅟобратному эффекту. ᅟТакие ᅟкомпании
ᅟнужно ᅟберечь и ᅟтщательно контролировать. «ᅟДенежные мешки»
ᅟпрактически не ᅟтребуют инвестиций, ᅟзато их ᅟприбыль ᅟполезно
ᅟиспользовать на ᅟразвитие ᅟдругих ᅟперспективных ᅟкомпаний в ᅟпортфеле
владельца, ᅟнапример из ᅟразряда звезд.
ᅟСамая ᅟбесперспективная ᅟгруппа компаний, по ᅟметодике ᅟбостонской
матрицы, называется «Собаки» («ᅟхромые утки», «ᅟмертвый груз»). ᅟТемпы
ᅟроста у «собак» низкие, ᅟдоля ᅟрынка под их ᅟконтролем мала, и, ᅟкак правило,
ᅟтакие ᅟкомпании ᅟвыпускают ᅟпродукт с ᅟнизкой рентабельностью. ᅟУправлять
ᅟподобным ᅟбизнесом ᅟкрайне сложно, и ᅟконсультанты ᅟбостонской ᅟгруппы
ᅟрекомендуют от предприятий-«собак» избавляться.
ᅟ Наиболее ᅟинтересной ᅟкатегорией ᅟкомпаний являются «
ᅟ
Трудные
дети», они же «ᅟтемные лошадки» («ᅟдикие кошки», «ᅟзнаки вопроса»).
Для ᅟтаких ᅟкомпаний ᅟхарактерна ᅟпока ᅟеще ᅟмалая ᅟдоля рынка, но ᅟвысокие
ᅟтемпы роста. В ᅟперспективе ᅟони ᅟмогут ᅟстать ᅟкак «звездами», ᅟтак
и «собаками», ᅟпоэтому перед ᅟвложением в «ᅟтрудных детей» их ᅟнужно ᅟособо
ᅟтщательно изучить. ᅟЭто ᅟименно та ᅟкатегория компаний, в ᅟкоторую
с ᅟбольшой ᅟохотой ᅟвкладываются ᅟвенчурные инвесторы, при ᅟэтом
ᅟвероятность ᅟполучения ᅟфинансирования ᅟтем выше, ᅟчем ᅟближе ᅟфирма к
звездам.
33
Рисунок 7. Матрица BCG
Черные ᅟстрелки на ᅟграфике ᅟбостонской ᅟматрицы показывают, ᅟкак
ᅟследует ᅟраспределять инвестиции: от «ᅟдойных коров» в «ᅟтрудных детей»
и к «звездам». ᅟКрасная ᅟлиния ᅟдемонстрирует ᅟклассический ᅟцикл ᅟразвития
компании: от ᅟдетства в ᅟкачестве ᅟтрудного ᅟребенка через ᅟзвездность
и ᅟсостояние ᅟдойной ᅟкоровы к ᅟупадку в ᅟобразе собаки. Конечно, на ᅟкаждом
из ᅟэтапов ᅟбизнес ᅟможет ᅟстолкнуться с ᅟнепреодолимыми препятствиями,
и ᅟкомпания ᅟможет закрыться, ᅟтак и не ᅟдостигнув ᅟследующего ᅟуровня
развития.
Бостонской матрица — это наглядно, но примитивно. Слабость
бостонской матрицы заключается в сильном упрощении ситуации:
учитываются лишь два фактора, в то время как на бизнес влияет множество
сил. Большой размер относительной доли рынка далеко не единственный
признак успешности компании, так же как и высокие темпы прироста
не единственный показатель привлекательности рынка. Кроме того,
в бостонской матрице не учитывается финансовый аспект. Если избавляться
от продуктов из категории «собак», то это может привести к повышению
себестоимости «коров» и «звезд», а также негативно сказаться на лояльности
клиентов компании. Также большая доля рынка не ведет автоматически
34
к высоким прибылям, особенно если компания находится в процессе запуска
нового продукта и это сопровождается внушительными инвестициями.
А спад на рынке зачастую обусловлен отнюдь не окончанием жизненного
цикла товара.
Бывают ситуации, когда в дело вмешивается экономический кризис,
заканчивается ажиотажный спрос или появляются продукты-заменители
из параллельных отраслей. Тем не менее налицо наглядность получаемых
результатов и простота построения бостонской матрицы. Используя
объективные показатели, которые легко вычисляются, — относительную
рыночную долю и темпы роста рынка, — можно легко разработать стратегию
и собственную инвестиционную политику.
матрицы Хофмана-Шендлера. Модель Hofer/Schendel опирается на
четкое разграничение различных уровней стратегического планирования.
Хофеp и Шендель выделяют 3 уровня формулирования стратегии:
корпоративный, бизнес-уpовень и функциональный уровень. В своей модели
Хофеp и Шендель предлагают три типа идеального бизнес-набоpа на уровне
корпорации: набор роста, набор прибыли, уравновешенный набор (роста и
прибыли).
М. Портер в начале 80-х гг. ХХ в. выдвинул идеи относительно
конкурентных стратегий, выведенных из некоторых базовых постулатов. В
книге «Стратегия конкуренции» он представил три вида общих стратегий,
направленных на повышение конкурентоспособности: лидерство в снижении
издержек (поддержание издержек на более низком уровне, чем у
конкурентов); дифференциация (производство уникальной продукции);
фокусирование (сосредоточение на определенной группе покупателей).
Портер предложил типологизировать конкурентные стратегии,
основываясь, с одной стороны, на масштабе рынка (широкий, узкий) и, с
другой – на направлении приложения усилий организации либо на
минимизацию издержек, либо на выпуск уникальной продукции (придание
товару специфических черт), что позволяет устанавливать более высокие
35
цены. Комбинации перечисленных предпочтений позволяют выделить
четыре типа стратегий (рис. 8):
— стратегия лидерства по издержкам;
— стратегия дифференциации;
— стратегия фокусирования на издержках;
— фокусирование на дифференциации.
По Портеру, организация должна решить, следует ли ей выпускать
уникальную продукцию и продавать ее по завышенной цене или ей надлежит
снижать затраты ниже уровня затрат конкурентов и таким образом
добиваться конкурентных преимуществ.
Рисунок 8. Схема генерической (родовой) стратегии
17
Концепция общих (эталонных) стратегий Портера, по мнению
Томпсона и Стрикленда, имеет ряд недостатков. Так, у концепций
дифференциации и лидерства по издержкам много общего: при
дифференциации нужно помнить о себестоимости, а при снижении затрат
нельзя забывать о стандартах качества. А лидерство по издержкам не всегда
приносит больше выгод, чем второе, или, скажем, третье место в отрасли.
Кроме того, возникают трудности из-за противоречивости требований
к организации деятельности, которую подразумевает каждая из
маркетинговых стратегий.
17
Портет М.Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. 4-е изд. - М.: ИНФРА-М,
2011. – с. 213.
36
И непонятно, почему надо выбирать только одну из стратегий, в то
время как лучшее решение может дать сочетание нескольких из них.
В конкурентной борьбе с крупными фирмами малый бизнес
использует свои главные преимущества: гибкость, мобильность,
территориальную маневренность. При этом можно выделить четыре
основных стратегии малых фирм, цель которых состоит в том, что бы свести
к минимуму остроту конкуренции с крупными фирмами и наилучшим
образом использовать свои преимущества. Первые две стратегии относятся к
самостоятельному развитию малой фирмы, две другие связаны с
возможностями встраивания малой фирмы в деятельность крупной.
1. Стратегия копирования. В рамках данной стратегии малая фирма
может пойти по одному из двух путей: выпускать по лицензии марочный
продукт крупной фирмы или осваивать и выпускать «копию», прообразом
которой является какой-нибудь оригинальный продукт.
2. Стратегия оптимального размера. Она заключается в освоении
мелкомасштабных и специализированных рынков, тех областей
деятельности, в которых крупное производство неэффективно, а
оптимальным является малое предприятие (например, небольшие магазины,
кафе, предприятия в сфере бытовых услуг, ориентированные, в частности, на
удовлетворение узкоспециализированного или особого спроса: единичные
заказы, индивидуальные и элитные товары, услуги и стили; выпуск
нестандартного оборудования или мало-серийных изделий, реализация
начальных этапов высоко-рискованных проектов и так далее). В этих сферах
деятельность крупных фирм затруднена в силу недостаточной прибыли,
высоких расходов на заработную плату, высокого риска, не технологичности.
Этот подход к развитию фирмы иногда называют «премудрым пескарем».
Малые фирмы живут под девизом премудрого пескаря: «Не высовываться!»
Если фирма придерживается этой стратегии, то возможности ее роста
ограничены: малые размеры, которые помогают ей выжить, служат и
препятствием к ее расширению.
37
3. Стратегия участия в продукте крупной фирмы. В рамках крупного
производства наибольшие издержки приходятся на участки мелкого и
малотехнологичного производств. Крупной фирме часто выгоднее отказаться
от этих видов работ, закупая отдельные детали и комплектующие у малых
предприятий.
Малая фирма получает возможность гарантированного субподрядного
заказа и связанные с этим преимущества. Чтобы избежать опасной
зависимости от крупной фирмы, малые предприятия часто используют
тактику «ограничения доли оборота, приходящейся на одного крупного
клиента», согласно которой они стремятся к тому, чтобы доля поставок
каждому крупному клиенту в общем объеме продаж не превышала
определенной доли доходов.
Самостоятельная мелкая фирма выступает в роли скальпеля,
отсекающего от крупной фирмы мелкие непроизводительные подразделения.
Крупной фирме выгоднее отказаться от собственного неэффективного
производства и закупить аналогичную продукцию у малой фирмы.
Важно, что для малой фирмы отдельный мелкий элемент – это
конечный продукт, а не промежуточный, как для мелкого подразделения
крупной фирмы. Множество малых фирм заставляют крупные фирмы
избавляться от непроизводительных подразделений, что снижает издержки
крупных фирм.
Активно сотрудничая с несколькими крупными фирмами, малые
предприятия приспосабливаются к их организационным и технологическим
требованиям, дисциплине поставок и уровню качества, колебаниям
рыночной конъюнктуры и инновационным процессам. Таким образом, в
конкурентной борьбе за заказы крупных фирм они образуют весьма
динамичную среду субподрядного рынка, стимулируя тем самым крупные
фирмы к дальнейшему снижению собственных внутренних издержек.
4. Стратегия использования преимуществ крупной фирмы.
Исследования показали, что более половины вновь созданных предприятий
38
распадается из-за недостатка финансовых ресурсов, из-за неумения
управлять и планировать, ориентироваться в ситуациях рыночной
экономики. Решение этой ситуации может быть найдено с помощью системы
взаимовыгодного партнерства крупного и малого предпринимательства –
франчайзинга.
Франчайзинг – это система договорных отношений между крупной и
мелкой фирмой, согласно которой крупная фирма обязуется снабжать
мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами,
отработанными технологиями бизнеса: предоставляет краткосрочный кредит
на льготных условиях: сдает в аренду свое оборудование. Малая фирма
обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной
фирмой, вести бизнес по правилам последней и перечислять ей
определенную договором долю от суммы продаж.
Таким образом, система организации проектирования стратегического
маркетинга является одним из ключевых элементов успешного
функционирования не только крупных корпораций, но и малых и средних
предприятий. Наличие стратегического подхода помогает малому и среднему
бизнесу наращивать компетентность в условиях беспрестанно меняющейся
внешней среды, что, несомненно, положительно сказывается на
деятельности.
ВЫВОДЫ
Стратегический маркетинг нацеливает компанию на экономические
возможности, адаптированные к её ресурсам и обеспечивающие потенциал
для роста и рентабельности. Задачей стратегического маркетинга является
уточнение миссии фирмы, разработка целей, формирование стратегии
развития и обеспечение сбалансированной структуры товарного портфеля
фирмы.
Мероприятия стратегического маркетинга находят свое
концептуальное выражение в маркетинговой стратегии, которая помогает
компании ответить на целый ряд вопросов.
39
Стратегия развития предприятия, с одной стороны, должна быть
связана с конкретными стратегическими альтернативами, а с другой - с
синергическим эффектом как характеристикой целостности предприятия.
Важным источником информации для формирования стратегических
целей является информация о внутренней и внешней среде, анализ которой
позволяет оценить реальность поставленных целей, спрогнозировать
возможные изменения и выбрать наиболее эффективную стратегию
предприятия.
Смысл стратегического анализа в том, что если понять конкурентную
динамику отрасли, то можно думать о том, какие шаги предпринимать, что
необходимо поменять, как использовать те или иные возможности,
преимущества, компетенции.
Стратегия развития бизнеса показывает пути развития или возможные
направления достижения цели; является дополняющей ко всем остальным и
выделена потому, что без нее остальные стратегии безжизненны и не
отражают полноту возможностей динамики изменений признаков и
ситуаций.
40
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ
ПОКАЗАТЕЛЕЙ И
КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ПРЕДПРИЯТИЯ
2.1 Организационные характеристики предприятия ООО "ИнТрейд"
Общество с ограниченной ответственностью «ИнТрейд» создано в
соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и
Федеральным законом от 08.02.1998 г. N 14-ФЗ "Об обществах с
ограниченной ответственностью" на основании решения о его создании.
Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с
ограниченной ответственностью «ИнТрейд».
Полное фирменное наименование на иностранном языке: Limited liability
company «InTrade»
Место нахождения компании: Российская Федерация, город Москва.
Целью деятельности является удовлетворение общественных потребностей
юридических и физических лиц в работах, товарах и услугах и получение
прибыли.
Предметом деятельности Общества является:услуги и розничная торговля.
Основной деятельностью компании на сегодняшний день является салон
красоты премиум-класса-hairsilkMoscow.
Салон красоты hairsilkMoscow, начал свое существование в 2009 году и
изначально свою деятельность начинал с услуг по наращиванию волос,
качество предоставляемых услуг и реклама у блоггеров сделали свое дело,
салон стал достаточно быстро узнаваем и популярным в узких кругах.
Со времени количество предлагаемых услуг возросло, и на сегодняшний
день, клиенту предоставляют следующие услуги:
1. Наращивание, окрашивание, уход и стрижки волос.
2. Наращивание / Ламинирование ресниц.
3. Маникюр/педикюр.
4. Массаж.
5. Моделирование бровей.
41
6. Косметолог.
7. Продажа косметических средств.
Целевая аудитория обеспеченные, молодые люди в возрасте 20-55 лет,
проживающих в Москве, для которых важно качество услуг и бренд.
Салон красоты Hairsilk имеет следующую организационную структуру:
Рисунок 8. Организационная структура
Как заявляет салон красоты, клиенты могут получить высокий уровень
комфорта и услуг у лучших мастеров Москвы, которым свою внешность
доверяют многие известные блоггеры и медийные личности.
Проведя время с сотрудниками и наблюдая работу, могу с
уверенностью сказать, что салон подтверждает заявленное потребителю.
Комфорт для клиента и качество действительно на высоком уровне.
Для определение качества я составила и просила распечатать мини-
опрос где нужно было поставить оценку от 1 до 5, по трем показателям:
1) Качество предоставляемой услуги
2) Время
3) Комфорт и Сервис
Управляющая
Администраторы
Мастера-салона
Уборщица
Бухгалтер