42
В ходе опросов, было выявлено, что качество и комфорт соответствует
заявленному, а вот по поводу времени, многие клиенты хотели бы получить
ту же самую услугу, но быстрее.
Обсудив данные опроса с руководством компании, было установлено, что
качество напрямую зависит от времени предоставляемой услуги, и если
сокращать время, то ухудшится и качество.
Мною было предложено, выстроить ассоциативный образ для клиентов.
Главной идеей было создать образ, который будет вне времени, когда ты
приходишь в салон и погружаешься в мир красоты и комфорта, поскольку
этот салон премиум -класса, мне показалось данная идея, подходящей.
Предложила такой ассоциативный образ создать за счет видео-ролика в
инстаграм. Так как именно эта основная и эффективная рекламная платформа
для данной компании.
Поскольку у компании ООО «Интрейд» основное направление - beauty-
сфера, данный бизнес круглогодично сталкивается с такими проблемами как:
1) Сезонность
2) Месторосположение (клиенты зависимы от места, соответственно
есть охват по городу и району, за счет этого не возможность
охватить большее количество клиентов)
3) Высокая конкуренция ( по данным 2 ГИС, салонов красоты с
соответствующем уровнем цен только в районе ЦАО около 480)
4) Аренда помещения (высокая аренда помещения, которую нужно
платить ежемесячно, в независимости от того прибыльный это
месяц или нет)
Моя практическая деятельность застала спад и так называемую «не
сезонность» в салонном бизнесе. К «не сезонности» по данным отчетов за
2017 и 2018 год салона Hairsilk, можно отнести периоды: с Июнь по середину
Октября, с первых чисел января по 15 февраля. Далее наблюдается рост и
активность клиентов. Самый прибыльный месяц- декабрь. Самый
прибыльный квартал: с марта по май.
43
Салон красоты находится рядом с центром Москвы охватывая такие районы
как: ЦАО, ЗАО, СЗАО.
Анализирую салоны красоты по месторасположениюс помощью карты 2
GISтолько по району ЦАО с приблизительно таким же уровнем цен, найдено
480 салонов-красоты.
Конкуренция- очень высокая, и в не сезонные периоды, компании очень
сложно оставаться «на плову».
2.2. Анализ финансово-экономических показателей деятельности ООО
"ИнТрейд"
Для видение общей картины, были взяты показатели за 3 предшествующих
года. Как Видно из таблицы 3, финансовые показатели ООО «Интрейд» с
каждым годом ухудшаются, и чистая прибыль за три года уменьшилась
почти в 1,5 раза.
Показатели ООО «Интрейд»
Таблица 3.
Современный бизнес опирается не на производственные возможности,
Показатели
2016 год
2017 год
2018 год
1. Средняя численность работающих
(ЧР), чел.
8
10
11
2. Фонд оплаты труда (ФОТ), тыс.
руб.
4 356 500
4 442 000
4 560000
3.
Доход (Д), тыс. руб.
8 505 000
8 406 400
8 280 270
4. Постоянные расходы (ПР), тыс.
руб.
1 567 500
1 701 340
1 738 500
5. Переменные затраты (ПЗ), тыс.
руб.
163 400
165 800
161 200
6. Реклама (РR), тыс. руб.
170 000
155 000
60 000
7. Налог (упрощенная система
налогообложения УСН) в размере 6%
(Н), тыс. руб.
180 396
175 975
165 664,2
8.
Чистая прибыль (ЧП), тыс. руб.
2 067 200
1 766 465
1 594 905,8
44
а на маркетинг и на развитие отношений с целевыми аудиториями. В таких
условиях, казалось бы, самым тщательным образом нужно контролировать
маркетинговые показатели деятельности.
Главный маркетинговый показатель - это объем оптовых или
розничных продаж организации. Руководитель совместно с маркетинговой
службой может решать различные вопросы и задачи, но основополагающая
их конечная цель - это увеличение объема продаж и рост прибыли в
компании. Если в организации служба маркетинга не взаимодействует с
отделом продаж, то ее работа становится неэффективной.
Вторым по важности маркетинговым показателем является доля
рынка. Именно она определяет долгосрочное получение прибыли компанией
и конкурентоспособность организации. Данный показатель позволяет точно
оценить положение компании на рынке и учитывать изменения общей
емкости рынка.
Третий, не менее важный маркетинговый показатель, это
непосредственно прибыль организации. Ведь это самая важная цель для
любого бизнеса.Допустим, что если перед службой маркетинга руководитель
поставит задачу только по увеличению объема продаваемых товаров или
услуг и завоеванию определенной доли рынк
а, то это может привести и к
работе организации себе в убыток. Это связано с тем, что обычно в такой
ситуации применяют два широко популярных варианта - либо снижение
стоимости продаваемых товаров или услуг, либо увеличение расходов на
рекламные акции. Поэтому, на мой взгляд, обязательно необходимо ставить
цели в отношении валовой, чистой или маржинальной прибыли.
Современный бизнес опирается не на производственные возможности,
а на маркетинг и на развитие отношений с целевыми аудиториями. В таких
условиях, казалось бы, самым тщательным образом нужно контролировать
маркетинговые показатели деятельности.
Главный маркетинговый показатель - это объем оптовых или
розничных продаж организации. Руководитель совместно с маркетинговой
45
службой может решать различные вопросы и задачи, но основополагающая
их конечная цель - это увеличение объема продаж и рост прибыли в
компании. Если в организации служба маркетинга не взаимодействует с
отделом продаж, то ее работа становится неэффективной.
Вторым по важности маркетинговым показателем является доля
рынка. Именно она определяет долгосрочное получение прибыли компанией
и конкурентоспособность организации. Данный показатель позволяет точно
оценить положение компании на рынке и учитывать изменения общей
емкости рынка.
Третий, не менее важный маркетинговый показатель, это
непосредственно прибыль организации. Ведь это самая важная цель для
любого бизнеса. Допустим, что если перед службой маркетинга
руководитель поставит задачу только по увеличению объема продаваемых
товаров или услуг и завоеванию определенной доли рынка, то это может
привести и к работе организации себе в убыток. Это связано с тем, что
обычно в такой ситуации применяют два широко популярных варианта -
либо снижение стоимости продаваемых товаров или услуг, либо увеличение
расходов на рекламные акции. Поэтому, на мой взгляд, обязательно
необходимо ставить цели в отношении валовой, чистой или маржинальной
прибыли.
Маркетинговые показатели ООО «Интрейд» за 2018 год: маржа и
чистая прибыль и рентабельность продаж.
Маржа (рентабельность продаж) – это разница между отпускной ценой
и себестоимостью. Эта разница обычно выражается или в процентах от
отпускной цены, или как прибыль на единицу продукции.
Прибыль на единицу продукции (тыс. руб.) = отпускная цена за единицу
(тыс. руб.) – себестоимость единицы продукции.
Коэффициент прибыльности (%) = прибыль на единицу продукции (тыс.
руб.) / отпускная цена единицы продукции (тыс. руб.)
Рентабельность продаж фирмы ООО «Интрейд» составляет:
46
За единицу продукции возьмем среднюю стоимость 1 услуги салона
красоты: 15 000 руб. (окрашивание и стрижка волос) + 2000 (косметика для
волос ). Итого 17 000 рублей.
Себестоимость единицы продукции, то есть 1-ой услуги равна: оплата
мастеру в среднем 30% (5100 руб.) + 1000 руб. (материалы) + 1500 руб.
(косметика для волос) + 1500 руб. (прочие расходы )
Итого 9100 рублей.
Прибыль на единицу продукции = 17000 руб. – 9100 руб. = 7900 руб.
Коэффициент прибыльности = 7900/17000*100%= 46,5%
Для сверки коэффициента прибыльности:
100% - Коэффициент прибыльности по продажам (%) = Издержки как
процент от продаж.
100% - 46,5% = 9100 / 17000*100%
53,5% = 53,5%
Чистая прибыль и рентабельность продаж.
Показатель чистой прибыли определяет рентабельность фирмы с
учетом всех затрат. Рентабельность продаж (ROS) представляет собой
чистую прибыль как процентную долю дохода от реализации.
Чистая прибыль = Доход от реализации – общая сумма доходов.
Рентабельность продаж – ROS (%) = Чистая прибыль / Доход от
реализации
Показатель ROS является индикатором прибыльности, и часто
используется для сравнения рентабельности компаний и отраслей различных
масштабов.
Цель: определить уровни и нормы рентабельности.
Чистая прибыль и рентабельность продаж для фирмы ООО «Интрейд»
за 2018 год составляют:
Чистая прибыль = 8 280 270 руб. – 6 685 364.2 руб. (общая сумма
расходов) = 1 594 905,8 тыс. руб.
ROS (%) = 1 185 405,8 тыс. руб. / 8 280 270 тыс. руб.*100% = 14%
47
2.3. Анализ конкурентоспособности предприятия
Конкурентный анализ отрасли включает в себя определение главных
экономических характеристик отрасли, движущих сил развития отрасли,
оценку сил конкуренции и конкурентных позиций соперничающих
предприятий, анализ ближайших конкурентов, оценку перспектив развития
отрасли, а также ключевые факторы успеха, реализация которых открывает
перспективы улучшения своей конкурентной позиции.
В каждой отрасли есть свой вариант сравнительного анализа, и его
назначение понятно: сопоставить ваш товар с другими товарами и показать,
где вы недотягиваете, а где – превосходите конкурентов. Каждая отрасль
привносит своё в эту старую схему, и у дизайна пользовательского
интерфейса есть свой собственный набор показателей, по которым
оцениваются конкуренты.
При проведении анализа отрасли, состояния компании, возможностей
выбора альтернативных направлений развития предприятия и происходит
основная работа по формированию базового подхода к новой стратегии.
Прежде чем детально рассмотреть основные этапы разработки
стратегического плана, необходимо сделать замечание об информации,
требующейся для аналитической работы. Получение такой информации, ее
корректировка, ведение базы данных — задача самого предприятия,
требующая серьезных финансовых затрат, организационных усилий и
наличия квалифицированных менеджеров. Но даже при хорошо
поставленной работе с информацией в ряде случаев получить реальную
информацию просто невозможно. Это относится, например, к
неопределенности изменения внешней обстановки или к данным по
структуре затрат конкурентов, которые являются, как правило, их
коммерческой тайной.
Как и у любой другой организации, работающей в сложных условиях
рыночной экономики, тем более в сфере красоты, подверженной влиянию
48
множества факторов, в салоне HairSilkимеются как достижения, так и
нерешенные проблемы. Чтобы сделать выводы о том, насколько эффективно
описанное выше управление маркетингом в фирме, необходимо обратиться к
возможностям SWOT-анализа. Он является одним из элементов
маркетингового анализа, и хотя получаемые в ходе его проведения данные не
являются исчерпывающими, все же они очень важны для принятия решений
тактического и стратегического характера.
Главным элементом на потребительском рынке является клиент. Поэтому и
конкурентные преимущества услуги – это заключенная в ней ценность для
клиента. Для того чтобы выиграть у конкурентов состязание за привлечение
клиентов, можно использовать два пути:
• Создать конкурентные преимущества услуг, то есть услуги, предлагаемые
вашим салоном, для клиентов должны стать предпочтительнее услуг ваших
конкурентов.
• Создать конкурентные преимущества салона, то есть обслуживание в
вашем салоне для клиентов должно стать предпочтительнее обслуживания в
салонах ваших конкурентов.
Конкурентоспособность услуги определяется прежде всего ее качеством и
ценой. Более конкурентоспособной является та услуга, которая обладает
более высоким качеством по сравнению с другими аналогичными услугами
при меньшей цене. Такое сочетание наиболее привлекательно для клиентов.
Качество услуги складывается из целого комплекса параметров, которые
можно объединить в две группы: качество выполнения услуги и качество
обслуживания клиента (см. таблицу 4).
Качество выполнения услуги непосредственным образом зависит от
квалификации мастеров. Кроме того, оно зависит от качества применяемого
оборудования: его общего состояния, срока эксплуатации, безопасности,
соответствия современному уровню научно-технического развития и т. д.
Играет роль и качество технологий, применяемых при выполнении сложных
49
современных моделей причесок, а также качество инструментов,
используемых средств и препаратов.
Качество обслуживания клиента зависит от того, насколько учтив и
обходителен персонал в общении с клиентом, как быстро обслуживается
клиент, какие прогрессивные методы обслуживания применяются в ходе
предоставления услуги (например, предварительная компьютерная
диагностика волос и кожи головы перед окрашиванием волос).
Таблица 4. Качество услуги
Упущение в одном из параметров, определяющих качество, обязательно
скажется на уровне конкурентоспособности услуги в целом. Если в салоне
установлено новейшее оборудование, применяются современные препараты,
работает квалифицированный персонал, но при этом выполняются модели
стрижек и укладок по устаревшей технологии, качество услуги во многом
теряет. В этом случае многие клиенты предпочтут обслуживаться в другом
салоне, применяющем современные технологии.
Наряду с качеством еще одним параметром, обеспечивающим
конкурентоспособность услуги, является цена (см. таблицу 5).
Цена – это денежное выражение стоимости услуги. На ее уровень влияет
множество как внутренних факторов, контролируемых самим салоном, так и
не поддающихся контролю факторов внешней маркетинговой среды.
Таблица 5. Цена услуги
50
Внутренние факторы – это те факторы, которые подвергаются
контролю, анализируются и корректируются администрацией салона. К ним
относятся:
затраты на оказание услуги (материалы, заработная плата, реклама) – в целях
увеличения конкурентоспособности салон стремится к снижению затрат на
каждую услугу, что позволяет предоставлять клиентам услуги по более
низким, чем у конкурентов, ценам;
- специфика оказываемой услуги (уникальность, отличие от услуг,
предлагаемых другими салонами) – для того чтобы выделить себя среди
конкурентов, салон пытается предоставить в чем-то отличающуюся услугу,
услугу «с изюминкой» или новейшую, еще не освоенную конкурентами;
- дополнительный сервис – консультирование клиентов, продажа им средств
по уходу за волосами, предоставление прессы, напитков;
- имидж салона – он должен быть устойчивым и вызывать положительные
ассоциации у клиентов, которые предпочитают обслуживаться в конкретном
салоне.
Внешние факторы – это те, которые не поддаются контролю со
стороны салона, но должны отслеживаться, анализироваться и приниматься
во внимание при установлении цены. Они включают в себя:
- политическую стабильность страны;
- государственное регулирование экономики (цены на энергию, обменный
курс валют, налогообложение);
- уровень и динамику инфляции;
51
- объем и отличительные характеристики существующего и перспективного
спроса на парикмахерские услуги (например, строительство новой станции
метро рядом с вашим салоном или, напротив, запрещение автомобильного
движения в квартале, где расположен ваш салон-люкс);
- наличие и уровень конкуренции между парикмахерскими салонами;
- наличие на рынке необходимых ресурсов и их стоимость (парикмахерских
препаратов, квалифицированного персонала и т. д.).
Для того чтобы объективно оценить конкурентоспособность
услуги, необходимо при анализе использовать те критерии, которые наиболее
важны для клиентов: качество выполнения стрижки и укладки,
комплексность предоставления услуги, уровень обслуживания и цен. Только
в этом случае можно ожидать, что оценка услуги салоном совпадет с
мнением клиента.
Если рассматривать конкурентоспособность салона (см. таблицу 6),
то ее можно определить как возможность эффективной хозяйственной
деятельности и прибыльной реализации услуг в условиях конкурентного
рынка. Эта реализация обеспечивается всем комплексом имеющихся у
салона средств. Конкурентоспособность салона – это обобщающий
показатель его жизнестойкости, умения эффективно использовать
финансовый (ценообразование), производственный (оборудование,
технологии, парикмахерские материалы, административное управление) и
трудовой (работа с персоналом) потенциалы.
Иначе говоря, конкурентоспособность салона – это зеркало, в котором
отражаются итоги работы практически всех подразделений (это
характеризует состояние внутренней среды), а также способность быстро
реагировать на изменение внешних факторов.
Особенно важна способность салона оперативно и адекватно реагировать на
изменения в поведении клиентов, их вкусов и потребностей, в чем и
заключается одна из важнейших задач маркетинга.