35
Рисунок 1.12SWOT – анализ
Третьим этапом стратегического плана является разработка вариантов
стратегии, составляющие разработку альтернатив и оценку
альтернатив.Стратегические альтернативы – это набор различных частных
стратегий, которые помогают достичь стратегических целей компании,
опираясь навыбранную базовую стратегию и учитывая ограничения на
использование имеющихся ресурсов.
Заключительным этапом разработки стратегии является определение
механизма контроля. Внутренние и внешние факторы маркетинговой среды
могут изменяться, поэтому должна быть возможность пересмотра отдельных
элементов стратегии. Механизм контроля помогает проводить аудит компании,
но и своевременно вносить коррективы в стратегию и тактику своего поведения
на рынке (таблица 1.2).
Strengths –
сильные стороны
(преимушества перед
конкурентами)
Weaknesses – недостатки,
слабые стороны
(недостатки организации перед
конкурентами)
Opportunities – возможности
(факторы внешней среды,
использование которых создает
преимущеества организации на
рынке)
Threats – угрозы
(факторы, которые потенциально
могут ухудшить положение
компании на рынке)
SWOT-
анализ
36
Таблица 1.2
Структура маркетингового аудита
Аудит маркетинговой
среды
Макросреда:
Область задач:
Демографический аспект
Экономический аспект
Экологический аспект
Технологический аспект
Политический аспект
Культурный аспект
Рынки
Потребители
Конкуренты
Каналы сбыта
Поставщики
Контактные аудитории
Аудит маркетинговой
стратегии
Цели маркетинга
Задачи маркетинга
Маркетинговая стратегия
Бюджет
Аудит организации
маркетинга
Формальная структура
Функциональная эффективность
Согласованность
Аудит системы
маркетинга
Маркетинговая информационная система
Система маркетингового планирования
Система контроля маркетинга
Разработка новых товаров
Аудит эффективности
маркетинга
Анализ прибыльности
Анализ издержек
Аудит функций
маркетинга
Товары
Цена
Распространение
Реклама, продвижение товара и создание
имиджа
37
ГЛАВА 2
ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЧПУП
«ПРОМТОРГПРОЕКТ»
2.1. Описание, структура предприятия ЧПУП «Промторгпроект» и
его жизнедеятельность.
Частное производственное унитарное предприятие "Промторгпроект"
образовалось в феврале 2007года (приложение А).
Юридический адрес предприятия: РБ 247434 Гомельская область, г.
Светлогорск, м-он «Октябрьский», д. 4 УНП490493359
Предприятие имеет электронную почту: promtorgproekt@rambler.ru, свой
сайт https://элегант.бел https://элегант.бел/, страницы в социальных сетях
одноклассники https://ok.ru/elegant.svetlogorsk и
вконтактеhttps://vk.com/club157173748ЧПУП «Промторгпроект» это магазин
непродовольственных товаров под названием «Элегант». Магазин ведет
реализацию товаров разных групп и подгрупп. Это текстильные товары и
галантерейные товары, текстильная галантерея, кожаная галантерея, одежда
швейная, одежда трикотажная, верхний трикотаж, бельевой трикотаж, меховые
товары, головные уборы, чулочно-носочные изделия. Еще к ним относятся
обувные товары разного типа - кожаная, текстильная и комбинированная обувь,
резиновая и полимерная обувь, валяная обувь.
Штат магазина составляет 20человек:
Директор -1;
Заместитель директора -1;
Заведующий -1;
Товаровед-1;
38
Бухгалтер -2;
Заведующий отделом - 3;
Продавец - 11;
Уборщик -2.
Магазин «Элегант» имеет линейно-штабную организационную
структуру (приложение Б). Все подчиненные зависят только от
линейногоруководителя, (в данном случае от заместителя директора). При
руководителе имеется штабное подразделение, которое не имеет полномочий,
связанных с руководством и принятием решений, его задачи ограничиваются
выполнением определенных функций управления.
Режим магазина "Элегант" составляет семидневная рабочая неделя, рабочее
время с 10.00 до 19.00. Каждый сотрудник имеет в неделю два выходных дня,
рабочее время составляет 40 часов в неделю, что соответствует трудовому
кодексу Республики Беларусь. На обед магазин не закрывается, каждому
работнику в течение рабочего дня предоставляется 1 час на обед.
2.2. Исследование конкурентной среды и анализ позиций
конкурентов.
У каждого предприятия есть конкуренты. Конкурент - это соперник, тот,
кто занимается одним делом, претендует на одну цель. Одинаковые
претенденты, борющиеся за внимание одного объекта, конкурируют между
собой. Конкуренция – это процесс управления субъектом своими
конкурентными преимуществами на конкретном рынке (территории) для
одержания победы или достижения других целей в борьбе с конкурентами за
удовлетворение объективных и субъективных потребностей в рамках
законодательства либо в естественных условиях[22]. Способность соперника
39
наделять свой товар отличительными свойствами называют
конкурентоспособностью. Беляевский И.К. трактует этот термин так:
«Конкурентоспособность фирмы определяется ее потенциалом, достаточным,
чтобы удержать или расширить занимаемую ею долю рынка в условиях
конкурентной борьбы» [23].Отличительные свойства товара,
преимущественные над конкурентами, более высокой ценности,
представляющие наибольшие выгоды перед потребителями называют
конкурентным преимуществом.
Для эффективного планирования необходимо выяснить о конкурентах
все, насколько это возможно. Перед исследованием конкурентной среды и
анализом позиций конкурентов, следует поставить перед собой ряд вопросов.
Кто такие наши конкуренты, и каковы их цели? Какие у них стратегии? Какие
их сильные и слабые стороны? Какие у них могут быть реакции? Процесс
анализа конкурентов следует осуществлять с помощью последовательных
шагов (рисунок 2.1).
Рисунок 2.1 Процесс анализа конкурентов
Выявление конкурентов компании. Конкурентами считаются все
компании, которые борются за одни и те же деньги покупателей. Самым
очевидным уровнем конкуренции является конкуренция на уровне категории
товаров. Другие продавцы предлагают одним и тем же клиентам аналогичные
товары и услуги по таким же ценам. Конкурентов выявляют также с точки
зрения отрасли. Отрасль – группа компаний, предлагающих товары или группу
Выявлени
е
конкурен
тов
компании
Определе
ние
целей
конкурен
тов
Установле
ние
стратегий
конкурен
тов
Оценка
сильных
и слабых
сторон
конкурен
тов
Оценка
спектра
возможн
ых
реакций
конкурен
тов
Выбор
конкурен
тов,
которы
следует
атоковать
икоторых
следует
избегать.
40
товаров, которые в значительной степени являются взаимозаменяемыми[24].
Определим наших конкурентов,разделив всю продукцию в магазине на
группы по сегментам (таблица2.1).
Таблица2.1
Группы товаров по сегментам
Женские товары:
Мужские товары:
Детские товары:
Верхняя одежда
Верхняя одежда
Верхняя одежда
Костюмы, платья
Костюмы
Костюмы, платья
Нижнее белье
Рубашки
Нижнее белье
Обувь
Обувь
Обувь
Ремни
Ремни
Рюкзаки
Сумки
Кошельки
Бижутерия
Соберем информацию о конкурентах, их методах работы, включая
материалы рекламно-информационного характера, ассортименте и ценах на
аналогичные товары. Проведем сбор информации о потребительских мнениях,
мотивациях и предпочтениях(Приложение Г).
Анализ показал огромное количество конкурентов в одном городе.
Самый большой конкурент – это торговый центр «Березки». Центр объединяет
огромное количество разных бутиков с различными товарами, что дает
большую проходимость людей на территории. Остальные конкуренты
разбросаны по всему городу отдельными небольшими магазинчиками и не
представляют угрозы.
Определение целей конкурентов.В процессе выявления конкурентов,
маркетологи задаются вопросами: «К чему стремится конкурент? Чем
41
определяется их поведение на рынке? Для них важно получение
кратковременной прибыли либо долгосрочной? Их цель - прибыль или статус и
уважение?» Знание целей конкурента позволит понять, удовлетворен ли он
настоящим положением дел на рынке, его возможную реакцию действия своих
конкурентов, его направление в будущем.Наши конкуренты стремятся к
получению долгосрочной прибыли и все хотят развиваться, но только единицы
могут себе это позволить, даже в торговом центре все большие бутики в
течении нескольких лет остаются на одном и том же уровне. По матрице БКГ
это «Трудные дети». Низкая доля рынка, но высокие темпы продаж. Могут
стать как звёздами, так и собаками. Придерживаются в основном стратегии
фокусирования, что и дает для них хороший результат. Фокусирование,
этосильная сторона, привлекающая покупателей данной категории. На данном
этапе реакции для дальнейших действий конкурентов не предвидится,
поскольку для финансирования у них бюджета в развитие нет. Что касается,
торгового центра березок,нужно атаковать, однозначно, привлекая людей на
своютерриторию. Что касается магазина обуви «Белвест», то стоит избегать, у
них свой покупатель, который предпочитает обувь именно их фирмы.
2.3 Анализ внешней и внутренней среды предприятия
Для любого предприятия характерно взаимодействие и
функционирование во внешней и внутренней среде. Внешняя среда-это все
каналы вне компании, которые с ней взаимодействуют и оказывают на нее
влияние. Внутренняя среда-это все то, что касается внутренней системы
компании. От того,как взаимодействует объект и внешняя среда, зависит успех
предприятия, и для того, чтобы обеспечить нормальное его функционирование,
нужно проводить грамотную политику фирмы. Прежде чем строить план
мероприятий для продвижения компании, нужно провести анализ внешней и
внутренней среды.
Внешнюю среду подразделяют на:
42
- макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает
природную, демографическую, научно-техническую, экономическую
экологическую, политическую и международную среду.
- микросреду - среду прямого влияния на предприятие, которую создают
поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции,
торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, страховые компании,
государственные органы, финансово-кредитные учреждения.
Анализ макросреды делают с помощью PEST анализа. Он проводится в
кругу руководителей разных отделов, менеджеров или маркетологов смежных
отраслей.
Процесс проведения PEST анализа (приложение В):
Определить факторы, которые могут оказать влияние на продажи и
прибыль компании.
Собрать информацию по динамике и характеру изменения каждого
фактора. Сила влияния фактора определяется от 1до 3,где1 — влияние
фактора мало, любое изменение фактора практически не влияет на
деятельность компании, 2 — только значимое изменение фактора
влияют на продажи и прибыль компании, 3 — влияние фактора
высоко, любые колебания вызывают значимые изменения в продажах
и прибыли компании
Провести оценку вероятности колебаний фактора. Она оценивается по
5-ти бальной шкале, где 1 - означает минимальную вероятность
изменения фактора внешней среды, 5 — максимальную вероятность.
Посчитать Оценку с поправкой на вес(оценка фактора*средняя
оценка/итог оценки фактора)
Провести анализ значимости и степени влияния каждого фактора.
43
На завершающем шаге анализа нужно сопоставить все факторы в
порядке убывания своей важности размещаются в следующей таблице(таблица
2.3.1, 2.3.2):
Таблица2.2.1
Сводная таблица PEST анализа
(P) POLITICAL —
политические факторы
внешней среды
Антимонопольное и трудовое
законодательство
0,14
Налоговая политика (тарифы
и льготы)
0,13
Количественные и
качественные ограничения на
импорт, торговая политика
0,1
Будущее и текущее
законодательство,
регулирующее правила
работы в отрасли
0,1
Стремление к протекционизму
отрасли, наличие
государственных компаний в
отрасли
0,07
Свобода информации и
независимость СМИ
0,06
Факторы влияния
политической среды на рынок
0,04
Устойчивость политической
власти и существующего
правительства
0,04
Бюрократизация и уровень
коррупции
0,04
Законодательство по охране
окружающей среды
0,04
Вероятность развития
военных действий в стране
0,03
Тенденции к регулированию
или дерегулированию отрасли
0,02
Степень защиты
интеллектуальной
собственности и закон об
авторском праве
0,02
(E) ECONOMICAL —
экономические факторы
внешней среды
Темпы роста экономики
0,16
Уровень безработицы, размер
и условия оплаты труда
0,16
Кредитно-денежная и
налогово-бюджетная политика
страны
0,16
Уровень располагаемых
доходов населения
0,16
Степень глобализации и
открытости экономики
0,14
Факторы влияния
экономической среды на
рынок
0,1
Уровень инфляции и
процентные ставки
0,1
Курсы основных валют
0,1
Уровень развития
предпринимательства и
бизнес-среды
0,1
Уровень развития банковской
сферы
0,8
44
Таблица2.2.2
Сводная таблица PEST анализа
Для того, чтобы завершить анализ, необходимо сделать выводы: по
каждому фактору прописать воздействие фактора на отрасль, на компанию и
спланировать программы, которые необходимо провести, чтобы снизить
негативное влияние фактора и максимально использовать положительное
влияние фактора на деятельность предприятия.
(S) SOCIO-CULTURAL —
социально-культурные
факторы внешней среды
Размер и структура семьи
0,16
Отношение к импортным
товарам и услугам
0,13
Факторы влияния
социально-культурной
среды на рынок
0,1
Отношение к работе,
карьере, досугу и выходу
на пенсию
0,10
Культура формирования
накоплений и кредитования
в обществе
0,1
Образ жизни и привычки
потребления
0,1
Уровень миграции и
иммиграционные
настроения
0,1
Уровень здравоохранения и
образования
0,04
Поло-возрастная структура
населения и
продолжительность жизни
0,04
Требования к качеству
продукции и уровню
сервиса
0,03
Отношение к натуральным
и экологически-чистым
продуктам
0,02
Развитие религии и прочих
верований
0,01
Темпы роста населения
0,01
Социальная стратификация
в обществе, меньшинства
0,01
(T) TECHNOLOGICAL —
технологическиефактор
ы внешней среды
Развитие и проникновение
интернета, развитие
мобильных устройств
0,16
Степень использования,
внедрения и передачи
технологий
0,16
Доступ к новейшим
технологиям
0,1
Факторы влияния
технологической среды на
рынок
0,05
Уровень инноваций и
технологического развития
отрасли
0,06
Расходы на исследования и
разработки
0,04
Законодательство в области
технологического
оснащения отрасли
0,05