45
- маркетинг;
- организацию деловых встреч и конференций.
А к функциональным можно отнести:
- обеспечение безопасности;
- бухгалтерский учет;
- административную деятельность.
При разработке организационной структуры важную роль играет, в том
числе, количество уровней в иерархии управления, когда командные ступени
выстраиваются в вертикальный ряд и строится схема взаимоотношений между
руководителями и подчиненными.
По этой схеме каждый член персонала должен знать свое место в
организационной структуре, а для эффективного управления необходимо
четкое определение обязанностей.
Важной проблемой формирования структуры управления отелем
является создание не только структуры в целом, но и ее органов управления:
- руководства;
- функциональной структуры;
- вспомогательной структуры.
Руководящие работники:
-директор отеля;
-управляющий гостиницы.
Руководство высшего звена также принимает решение, какую систему
расчетов с клиентами использовать на предприятии. Но часть этих вопросов
может быть передана на рассмотрение нижестоящим звеньям управления, если
на генерального директора возложено слишком много полномочий и
обязанностей.
Менеджер службы бронирования и размещения осуществляет:
- прием заявок и их обработка;
- составление необходимой документации - графиков заезда на каждый
день (неделю, месяц, квартал, год), карты движения номерного фонда;
46
- изучение спроса на гостиничные услуги.
Основными функциями отдела являются: регистрация приезжающих
гостей, распределение номеров, поселение и выписка клиентов и оказание им
многочисленных дополнительных услуг.
Рассмотрим службу безопасности:
Личная безопасность гостей и гарантированная сохранность их
собственности – важный аспект в работе любой гостиницы. Служащие обязаны
принимать все необходимые меры предосторожности, чтобы защитить гостей
от грабежа, мошенничества, насилия и пр. Они несут ответственность за ущерб,
нанесенный гостям за время их проживания в гостинице.
К техническим средствам безопасности, прежде всего, относятся
телевизионные камеры, с помощью которых просматриваются все
общественные и многие служебные помещения. Записи хранятся не менее 24
часов. Также для предотвращения краж в номерах установлены
индивидуальные сейфы. Пользование этими сейфами осуществляется
бесплатно в период всего проживания.
Как акцентировалось ранее, в отеле имеется отдел закупок.
Функция отдела — закупки нужных товаров требуемого каче¬ства по
разумной цене в нужное время. При этом должен выдерживаться оптимальный
размер запасов в гостинице, поскольку хранение стоит денег, к тому же многие
закупленные товары при длительном хранении могут испортиться.
Служба общественного питания обеспечивает обслуживание гостей в
ресторане, шале, шатре, торжественном зале, малом парадном зале, а так же в
караоке-зале гостиницы, решает вопросы по организации и обслуживанию
банкетов, презентаций и других праздничных мероприятий.
Учетом в гостинице занимается финансовая служба, которая ведет
следующие операции:
1. расчеты по счетам клиентов;
2. подсчет ежедневных доходов по каждому доходообразующему
подразделению отеля (касса в каждом подразделении ведет свой учет);
47
3. составление ежедневного отчета генеральному директору, в котором
представлены доходы по подразделениям, загрузка номерного фонда и
некоторые другие показатели в сравнении с прошлым периодом;
4. расчеты по закупкам. Счета-фактуры, завизированные в
соответствующем подразделении отеля, поступают в бухгалтерию. Оплата
поставщикам обычно производится в конце месяца;
5. начисления и выплата заработной платы;
6. ведение финансового и управленческого учета.
Существенным требованием к гостинице является требование к
качеству, а именно ее прочность и надежность. Так, например, можно гостя в
отеле обслуживать в первый день пребывания по полной программе, учитывая
значение первого впечатления. Но маленькие недостатки в обслуживании во
второй день пребывания могут стать причиной неудовлетворенности клиента
обслуживанием в общем.
Следующее требование к качеству — его продолжительность.
Продолжительность качества — это возможность повторного производства
продуктов и услуг на таком же уровне. Каждый раз при поселении в отель или
при посещении ресторана клиент ждет определенного качества обслуживания.
Управление качеством — это подход, увеличивающий эффективность и
гибкость бизнеса в целом. Это направление, по которому движется
предприятие, вовлекая все подразделения и каждый вид деятельности любого
уровня. Другими словами, это управленческий подход, пытающийся
установить условия, при которых каждый работник предприятия нацелен на
предоставление услуг клиенту в нужное время и в нужном ему месте, и при
этом указывающий каждому сотруднику его роль в этом деле. Всего этого
можно достичь при такой корпоративной культуре, которая отражает взятые
предприятием на себя обязательства по соблюдению требований к качеству, а
также при такой системе взаимодействий между работниками предприятия,
которая обеспечивала бы бесперебойное функционирование предприятия.
48
В индустрии гостеприимства, где производство продукта и его
потребление происходят одновременно, практически не предоставляется
возможность для исправления неправильного продукта в основном из-за
нехватки времени проверять продукт перед его предложением клиенту. Также и
клиент может не предоставить шанс на исправление положения и как следствие
этого выбирает другое место, а заодно советует и другим поступить так же.
Исследование, проведенное профессором Международного института
менеджмента (Швейцария) Жаком Горовицем в этом направлении, показало,
что четыре из ста клиентов, выразивших свое недовольство обслуживанием,
могут увести за собой почти в три раза больше потенциальных клиентов,
сообщив им о некачественном обслуживании, чем довольные обслуживанием,
которые сообщают об этом только трем.
Процесс управления качеством состоит из этапов, которые Дж. Окланд
распределил в такой последовательности:
1. понимание концепции управления качеством для ее дальнейшего
исполнения. Это достигается при посещении объектов производства продуктов
и услуг с активным привлечением экспертов;
2. 2. утверждение политики управления качеством, которая
осуществляется после выявления целей организации по качеству, и принятие
обязательств;
3. проектирование организационной структуры должно быть
выполнено так, чтобы обеспечить производство тех продуктов и услуг, которые
затребованы клиентами, при этом сохраняя гибкость предложения;
4. измерение качества с помощью метода опроса клиента об его
ожиданиях от услуги, а после ее получения — его восприятие. При их
соответствии друг другу считается, что требования клиента выполнены, есть
удовлетворенный клиент, следовательно, сам продукт является качественным;
5. планирование операций с помощью разных приемов анализа,
которые устанавливают, где и какие операции надо совершать, а также
отвечают на вопросы: почему надо совершать именно те или иные операции?
49
Когда надо их совершать? Кто должен их выполнять? Также важно
осуществлять постоянную переоценку спроса и предложения;
6. создание системы, в которой проектирование продукта
последовательно связано с проектированием системы поставок продукта. При
этом должен составляться пакет документов, состоящий не только из
служебных инструкций, но также и из документов, определяющих цели и
стандарты;
7. установление способности компании достойно встретить те или
иные требования клиентов. При неспособности выполнять определенные
требования клиентов для компании имеет смысл ориентироваться на сегмент
рынка, который она может удовлетворить;
8. проведение статистического контроля для определения
способностей сотрудников фирмы по правильному предоставлению
определенных продуктов и услуг «с первого раза»;
9. установление таких взаимодействий в организации, при которых в
команде каждый из работников способен решать проблемы качества каждый на
своем рабочем месте и имеет свои обязанности в процессе обеспечения
конечного продукта или услуги;
10. проведение постоянной и непрерывной подготовки и
переподготовки работников компании для передачи каждому члену команды
необходимых знаний и мастерства.
Современный клиент хорошо осведомлен об альтернативных стандартах
предлагаемых услуг, увеличились его ожидания от них, поэтому он стал более
критично относиться к качеству получаемых им услуг. Организацию, успешно
предлагающую высококачественное обслуживание, характеризует следующее:
понимание нужд и требований клиентов; тщательно разработанная стратегия
обслуживания; ориентированная на клиентов и работников система
предложения; хорошо подготовленные, мотивированные и управляемые
работники передовой линии, которые хорошо понимают требования клиентов,
50
нацелены на решения стратегических задач организации и чьи требования
удовлетворены.
15
Ресторанно-гостиничный комплекс «Отель Новый» стремится отвечать
на рыночно-ориентированную потребность клиентов путем
усовершенствования культуры обслуживания.
2.1 Краткая характеристика результатов деятельности отеля
Для определения результатов деятельности любому предприятию
необходимо производить расчеты показателей эффективности проводимых
мероприятий. Основными источниками информации при проведении анализа
являются данные аналитического бухгалтерского учета и отчет о финансовых
результатах, представленных в таблице 1 (Приложение 2). Эффективность
деятельности гостиницы определяется как общими, так и специфическими
показателями эффективности деятельности предприятия. К общим показателям
относятся динамика выручки и прибыли от основной деятельности
предприятия, показатель затрат в расчете на один рубль выручки от
реализации, полученной от основной деятельности предприятия, показатели
производительности труда и рентабельности. Анализ финансовых результатов
деятельности гостиницы «Отель Новый» за 2016 - 2018 гг. приведен в таблице
2.
Таблица2
Краткий отчет финансовых рузльтататов деятельности
гостиницы за 2016-2018 гг. (тыс. руб.)
Наименование показателя
Код
2018
2017
2016
Выручка
2110
37 874
72 347
72 347
Расходы по обычной деятельности
2120
(0)
(0)
(0)
Коммерческие расходы
2210
(37 874)
(33 711)
(33 711)
15
Папирян, Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны) / Г.А.
Папирян. - М.: Экономика, 2000. С.123.
51
Прибыль (убыток) от продаж
2200
75 748
38 636
38 636
Прочие доходы
2340
2788
2 788
2 788
Прочие расходы
2350
(3611)
(3 611)
(3 611)
Прибыль (убыток) до налогообложения
2300
75 748
37 813
37 813
Текущий налог на прибыль
2410
(1166)
(1 166)
(1 166)
Чистая прибыль (убыток)
2400
36647
36 647
36 647
Анализ данных таблицы 1свидетельствует о том, что выручка от продаж
упала на 34 473 тыс. руб. относительно 2017 года. При этом темп роста
прибыли от продаж превысил темп роста выручки в 2018 году.
Важными критериями в оценке финансового положения предприятия
служат платежеспособность и ликвидность.
Платежеспособность предприятия определяется ее возможностью и
способностью своевременно погашать свои внешние обязательства.
Следовательно, предприятие считается платежеспособным, если сумма
оборотных активов (запасов, денежных средств, дебиторской задолженности и
других активов) больше или равна его внешней задолженности
(обязательствам), смотреть (Приложение 2). Оборотные активы составили на
2016 г. 251 539 тыс. руб., а на 2018 г. 114 531 тыс. руб.
Внешняя задолженность организации определяется по данным IV и V
разделов пассива баланса. К ней относятся долгосрочные и краткосрочные
кредиты и вся кредиторская задолженность.
Так, источником образования доходов будущих периодов служит
прибыль предприятия; резервы предстоящих расходов и платежей
формируются за счет себестоимости продукции. Данные уазаны в таблице 3.
52
Таблица 3
Ликвидность и платежеспособность гостиницы «Отель
Новый»
Финансовый показатель
31.12.2016
31.12.2017
31.12.2018
Чистые активы
а
250 230
173 271
128 167
Коэффициент автономии (норма: 0,5 и
более)
0.92
1.28
0.92
Коэффициент текущей ликвидности
(норма: 1,5-2 и выше)
11.6
8.1
13.8
а
без учета задолженности учредителей по взносам в уставный капитал
Показатели рентабельности рассчитываются (таблица 4) как отношение
показателей прибыли к показателям средних за отчетный год активов
предприятия. В качестве показателя прибыли могут использоваться валовая
прибыль, прибыль от продаж, прибыль до налогообложения, прибыль от
обычной деятельности, чистая прибыль.
Таблица 4
Финансовые результаты рентабельности ресторанно-
гостиничного комплекса
Финансовый показатель
2018
2017
2016
EBIT
75 748
37 813
37 813
Рентабельность продаж (прибыли от продаж в каждом
рубле выручки)
200%
53.4%
53.4%
Рентабельность собственного капитала (ROE)
0%
15%
15%
Рентабельность активов (ROA)
0%
15.7%
14.7%
Согласно данным таблицы 4,за 2016 – 2018 гг. рентабельность продаж за
2018 год, составила 200%, и увеличилась по сравнению с 2016 годом на 146,6
%. Рентабельность продаж юр.лица по данным за 2018 год равна
0,00%. Коэффициент рентабельности собственного капитала за 2018 год —
0,00%.
В ходе исследования финансового состояния комплекса «Отель Новый»
были рассмотрены данные бухгалтерской – финансовой отчетности за 2016 –
2018 гг. с применением методов горизонтального и вертикального анализа
53
статей бухгалтерского баланса, с последующим составлением аналитического
баланса и анализом коэффициентов.
Ресторанно-гостиничный комплекс использует дифференцированную
стратегию, что в свою очередь положительно отражается на количестве
клиентов, рассмотриваемых в динамике, за последние года в рисунке 4.
Рисунок 4. Численность различных лиц проживающих в
гостинице «Отель Новый» за 2016 - 2018 гг.
Несмотря на общее увеличение клиентов, рассмотренное в рисунке 4,
количество туристов не целевого сегмента увеличивается незначительно в
каждом исследуемом периоде.
Отель для установления и развития связей с клиентами использует такой
инструмент маркетинга, как программа лояльности. Программа лояльности –
это мотивация для возвращения к определенной организации и формирование
предпочтений к какому-либо бренду.
Все программы лояльности весьма похожи между собой. Сущность
такой программы заключается в том, что участники (потребители гостиничных
услуг) получают определенные преимущества в виде бонусов, которые
впоследствии можно накапливать и использовать для получения каких-либо
привилегий, например, ими можно оплатить сопутствующую услугу или часть
от стоимости номера.
54
Таким образом, основной задачей гостиничного предприятия, является
удержание и поиск новых клиентов. На эффективность функционирования
гостиницы особенно влияет человеческий фактор, в связи с этим важно
понимать, что наиболее важно не количество оказываемых услуг, а их качество.
В открытых источниках есть данные о бухгалтерской отчетности
юр.лица ООО "РЕСТОТЕЛЬ" (ОГРН 1086731001565, ИНН 6730074567),
зарегистрированного 1 февраля 2008 года, за 2012 – 2018 гг. Анализ динамики
активов показывает рост внеоборотных активов c 0 тыс.руб. до 24 279 тыс.руб.,
при этом сумма по основным средствам увеличилась на 23 682 тыс.руб.. Рост
оборотных активов составляет 114 531 тыс.руб. c 0 тыс.руб. до 114 531
тыс.руб., при уменьшении дебиторской задолженности на 49 210 тыс.руб..
Динамика пассивов ООО "РЕСТОТЕЛЬ" свидетельствует о росте собственного
капитала на 9,54% c 117 009 тыс.руб. до 128 167 тыс.руб.. Величина
долгосрочных обязательств возросла на 2 318 тыс.руб., краткосрочные
обязательства увеличились на 8 325 тыс.руб., что даёт рост заемного капитала
10 643 тыс.руб.. За 7 отчетных лет чистая прибыль ООО "РЕСТОТЕЛЬ"
уменьшилась c 47 206 тыс.руб. до 0 тыс.руб.
Снижение чистой прибыли говорит об уменьшении объема продаж,
росте себестоимости продукции, завышении цен на услуги, предоставляемые
отелем, снижение результататов продвижения услуг комплекса «Отель Новый»
на рынке, из-за чего снизились показатели реализации. А так как с
производственными вопросами все в порядке, то следует обратить внимание на
снижение производительности труда и качества выпускаемого продукта,
нарушение условий труда и другие факторы. Снижение прибыли – индикатор,
на который ориентируется руководство компании и, соответственно, ищет пути
разрешения возникающих проблем, разрабатывая мероприятия по
продвижению услуг.