26
- внутренние. К ним относят цели и задачи организации, территориальное
расположение, используемые технологии, внутренняя культура организации,
морально-психологический климат в коллективе.
Основными направлениями при формировании кадровой политики
является следующее:
- подбор кадров;
- система оплаты труда;
- обучение персонала;
- формирование кадровых процедур;
- социальные отношения.
Регламентация кадровой политики, в зависимости от размеров
организации, может быть закреплена в виде локальных документов или
существовать в виде неписаных правил, установленных руководителем.
В любом случае, мало разработать кадровую политику. Для получения
эффекта необходимо максимально качественно внедрить ее в деятельность
организации. Механизм ее внедрения основан на разработке планов и
нормативов, административных, организационных, экономических и
социальных мероприятий, которые направлены на решение различных
кадровых проблем организации, а также на ее удовлетворение потребностей в
персонале.
Таким образом, эффективная система по работе с персоналом может быть
выстроена при комплексном применении всех элементов этого сложного
процесса. Только в этом случае можно гарантировать порядок и четкость
проведения работы с персоналом компании.
Стратегия работы с персоналом должна быть воплощена в конкретные
формы – кадровые программы, процедуры и т. д. Этому способствует механизм
кадрового планирования.
Характерной чертой кадрового планирования является предварительная
разработка прогноза потребности в персонале и подготовка опережающих
кадровых решений. С прогнозированием потребности в кадрах связаны усилия
27
по разработке мероприятий и путей достижения желаемого будущего кадрового
состава организации. Поэтому под прогнозированием в организациях
понимается такая система комплексных решений, на основе которой можно
строить прогноз развития состава персонала с учетом развития самой
организации
15
.
При кадровом планировании разрабатываются комплексные планы,
позволяющие упрощать проблему в целом до уровня, по которому она
поддается решению соответствующим лицом (или группой лиц).
Исходным пунктом планирования является уточнение кадровых проблем
и формулирование конкретных решений. Конкретизация целей и их реализация
требуют необходимой информационной базы, а, следовательно, сбора и
обработки необходимой информации о персонале. Этот шаг можно отнести к
началу процесса планирования персонала.
Планирование персонала – это процесс определения количественной и
качественной потребности организации в персонале на будущий период и
оценки того, в какой степени эта потребность может быть удовлетворена. При
этом имеющийся персонал организации сопоставляется с его возможной
потребностью; определяется потребность в найме, обучении,
перераспределении, сокращении работников.
Результатом такого планирования должно быть наличие нужных людей,
выполняющих нужную работу на нужных местах точно в нужное время
16
.
Планирование персонала должно определять:
- сколько персонала, и какой квалификации станет необходимо в
будущем;
- как привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая
социальные аспекты;
- как использовать работников в соответствии с их способностями;
15
Поляков И.А. Справочник экономиста по труду / И.А.Поляков. – М.: Экономика, 2014. – С.60.
16
Михалкина Е.В. Управление человеческими ресурсами: методы исследования / Е.В.Михалкина. - Р-н/Д.:
Изд-во Южного федерального университета, 2014. – С.78.
28
- как целенаправленно содействовать развитию персонала,
приспосабливать его знания к изменяющимся требованиям; - каких затрат
потребуют планируемые кадровые мероприятия.
А.Я.Кибанов и Д.К,Захаров трактуют основные задачи планирования
персонала следующим образом:
- привлечение и сохранение необходимых работников, обладающих
соответствующими навыками, опытом и компетенциями;
- предвидение возможного излишка или дефицита работников;
- создание хорошо подготовленного, гибко действующего штата, что
вносит вклад в способность организации адаптироваться к неопределенной и
изменяющейся окружающей среде;
- снижение зависимости от найма работников извне, когда на рынке труда
отмечается недостаточное предложение работников с важными для
организации навыками, с помощью сохранения и развития собственных
работников;
- совершенствование использования рабочей силы с помощью более
гибких систем работы
17
.
Планирование персонала должно быть интегрировано в общий процесс
планирования в организации и согласовано такими сферами, как:
- планирование сбыта;
- планирование снабжения (обеспечение сырьем, материалами,
привлеченными услугами);
- планирование капиталовложений на приобретение имущества
долгосрочного пользования;
- финансовое планирование;
- организационное планирование (планирование оргструктуры и
структуры разделения труда в организации).
Только взаимосогласованность всех составных частей планирования
может обеспечить единство действий по достижению целей организации.
17
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ, 2013. – С.100.
29
По срокам кадровое планирование подразделяется:
- долгосрочное (прогноз от 3 и более лет);
- краткосрочное (прогноз не более чем на 1 год).
Инструментом долгосрочного кадрового планирования является план
человеческих ресурсов, который, как правило, предполагает попытку
прогнозирования на 3–5 лет вперед.
Компания должна оценить спрос на труд, возможности предложения и
состояние внешней среды деятельности. На основе взаимосвязи названных
факторов составляют план по показателю человеческих ресурсов,
указывающий, какое количество и какие именно работники могут
потребоваться в будущем. При этом следует принимать во внимание
следующие основные факторы:
- создание группы кадрового планирования компании, включая
менеджеров, ответственных за выполнение основных функций в компании;
- задачи человеческих ресурсов в достижении целей компании с учетом:
- планов в области капитального оборудования (заносимого на баланс
компании);
- реорганизации (например, централизации или децентрализации);
- изменений ассортимента или объема выпускаемой продукции;
- финансовых ограничений;
- характеристика использования человеческих ресурсов, в частности:
- численность работников разных категорий;
- расчет текучести кадров по каждой категории работников и анализ
влияния высоких или низких показателей текучести кадров на эффективность
деятельности компании;
- объем выполненной сверхурочной работы;
- оценка эффективности деятельности ныне работающего персонала и его
потенциала;
- общий уровень оплаты труда в сравнении с уровнем оплаты в других
компаниях;
30
- внешняя среда деятельности компании:
- положение с набором персонала;
- демографические тенденции;
- местные планы в области жилищного строительства и развития
транспорта;
- национальные соглашения относительно условий работы;
- социальная политика государства (в области образования, выхода на
пенсию, предоставления региональных субсидий и т. д.);
- потенциальное предложение на рынке труда: - локальная иммиграция и
эмиграция;
- последствия набора и увольнения избыточной рабочей силы местными
компаниями;
- возможность привлечения к работе тех категорий работников, которые
не привлекаются в настоящее время (например, работников, занятых неполный
рабочий день).
После рассмотрения и координации всех названных факторов можно
составить план человеческих ресурсов, детально отражающий, сколько именно
работников по количеству, функциям, квалификации, местам работы и
размещению следует использовать на разных стадиях будущего периода. В
плане следует отразить:
- перечень мест работы и должностей, которые могут появиться,
претерпеть изменения или быть упразднены;
- в какой степени возможна перестановка или переподготовка персонала;
- необходимые изменения на уровне руководителей как среднего, так и
высшего звеньев;
- потребности в профессиональном обучении;
- программы набора, сокращения избыточного персонала или увольнения
по выслуге лет;
- возможность обратной связи в случае корректировки плана или задач
компании;
31
- меры, предусмотренные для урегулирования любых проблем с
персоналом в связи с дефицитом или избытком рабочей силы (например,
ранний выход на пенсию или другие процедуры сокращения персонала).
Краткосрочное кадровое планирование, как правило, осуществляется на
основании краткосрочного плана рабочей силы, или оперативного плана,
который рассчитан на период не более одного года и является более
распространенным на практике, чем план человеческих ресурсов.
Оперативный план работы с персоналом – это детализированный по
временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному
(организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и
структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение,
переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на
персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой
оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и
обоснованиями.
Для разработки оперативного плана работы с персоналом следует с
помощью специально разработанных анкет получить данные:
- о постоянном составе сотрудников (имя, отчество, фамилия, место
жительства, возраст, время поступления на работу и т. д.);
- о структуре персонала (квалификационная, половозрастная,
национальная структура, удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих,
служащих, квалифицированных работников и т. д.);
- о текучести кадров;
- о потере времени из-за простоев, по болезни;
- о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые;
работающие в одну, несколько смен или в ночную смену; продолжительность
отпусков);
- о заработной плате рабочих и служащих (структура заработной платы,
дополнительная заработанная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх
тарифа);
32
- об услугах социального характера, предоставляемых государством и
организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с
законами, тарифными договорами, добровольно).
Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с
производительными целями они могли служить кадровому планированию.
Информация о персонале должная отвечать следующим требованиям:
- быть простой – содержать столько данных и только в том объеме,
сколько и в каком объеме необходима в данном конкретном случае;
- быть наглядной – сведения нужно представлять таким образом, чтобы
дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за
многословием. Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное
оформление материала;
- быть однозначной – сведения должны быть ясными, в их толковании
должна быть семантическая, синтаксическая и логическая однозначность;
- быть сопоставимой – сведения необходимо приводить в сопоставимых
единицах и относить к поддающимся сравнению объектам как внутри
организации, так и вне ее;
- быть преемственной – сведения о кадрах, подаваемых за разные
временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые
формы представления;
- быть актуальной – сведения должны быть свежими, оперативными и
своевременными, т. е. представляться без задержек.
Ответственность за планирование персонала распределяется между
службой управления персоналом и линейными менеджерами.
1.3 Проблемы в организации работы с персоналом на российских
предприятиях и направления их решения
Опыт многих российских и зарубежных компаний показывает, что
проблемы с персоналом всегда являются следствием ошибок управления.
Многие руководители полагают, что для достижения эффективной работы
компании достаточно нанять продуктивных сотрудников и ввести их в
33
должность. Поэтому, сделав это, они переключают своё внимание на другие
вопросы, и ожидают, что нанятые сотрудники будут всё время давать нужные
результаты работы. Но, как правило, эти ожидания не оправдываются.
Необходимо понимать, что управление персоналом — это живой процесс,
который требует постоянного внимания и усилий со стороны руководства. Не
уделяя внимания управлению сотрудниками, руководитель может уничтожить
желание работать даже у самых продуктивных людей. В результате неминуемо
будет снижаться производительность, а соответственно и прибыль всей
компании. Однако именно руководитель своими действиями может изменить
ситуацию и эффективно решить существующие проблемы работы с
персоналом.
Далее рассмотрим наиболее актуальные проблемы управления
персоналом, с которыми сталкиваются руководители, и способы их решения.
Основными проблемами в организации работы с персоналом могут быть
следующие:
- «Лучший ученик». Проблема заключается в том, что руководителем
отдела становится самый лучший специалист. Но он знает только свою работу,
превосходно ориентируясь в своей области, а об остальных сферах имеет общее
представление. Это может стать причиной ошибок при управлении людьми на
предприятии;
- «Свой парень». Руководителям приходится часто преодолевать
сопротивление сотрудников. А работники могут уставать от конфликтных
ситуаций на производстве.
- Позитивная проекция. Проблема заключается в том, что руководители
мысленно ставят себя на место работников, а затем думают над тем, как бы они
поступили на месте человека. Так делать нельзя, ведь каждый человек имеет
свой взгляд на ситуацию. Кроме того, каждый работник обладает
индивидуальными особенностями характера.
- «Звезда цирка». Многие владельцы компаний считают, что работник,
получая заработную плату, должен трудиться на износ.
34
- Большая разница в размере заработной платы. Речь идет о
существенном разрыве между доходами начальства и персонала фирмы. Разрыв
может быть существенным, тогда доход отличается в разы.
- «Ожидание героя». Ряд руководителей, взаимодействуя с кадрами,
будто ждет, когда же в отделе появится герой, который за мгновение решит все
проблемы. Этот идеальный работник никогда не болеет, он готов работать до
ночи и не требовать лучших условий труда. Но на практике таких сотрудников
найти не удается, и руководитель выражает недовольство действующими
работниками. Все это только обостряет конфликты на предприятии.
- ряд руководителей всячески поддерживает дистанцию между собой и
работающими в отделе специалистами. Управление персоналом основано на
жестких требованиях, руководитель часто предъявляет претензии. Такой стиль
руководства не способствует созданию комфортной атмосферы. Персонал
отдаляется от руководителя;
- текучка кадров. Причины могут быть разными. Специалисты
увольняются из-за низкой оплаты труда. Кроме того, к увольнению
подталкивает неумение руководителя управлять людьми, неэффективная
организация работы специалистов. Организации могут избегать приема на
работу молодых специалистов, а при их приеме на работу атмосфера в
коллективе может быть настолько негативной, что новичок увольняется. Так
компания теряет перспективных специалистов.
Эти проблемы управления персоналом актуальны для многих компаний.
Грамотный руководитель, используя теоретические знания и применяя
современные практические навыки, справится со всеми неприятными
ситуациями, возникающими в коллективе.
Из наиболее острых проблем следуют такие как: уход
квалифицированных специалистов, низкая исполнительская и трудовая
дисциплина персонала, недостаточная квалификация персонала и отдельных
руководителей, неудовлетворительный морально-психологический климат,
низкий уровень мотивации работников, и как следствие, недостаточная
35
инициативность работников, конфронтация администрации и персонала.
Известно, что успешное развитие организаций в современных условиях
в немалой степени зависит от конкурентоспособности персонала, которая
достигается постоянной подготовкой персонала, повышением квалификации,
стратегическим планированием и профессиональной ориентацией. В России
рынок образовательных услуг оказался несбалансированным с реальными
потребностями рынка квалифицированного труда; качественный уровень
работников существенно уступает требованиям, предъявляемым
на международном рынке труда.
Это дает основание утверждать, что именно сейчас наступает время,
когда необходимо уделять более пристальное внимание планомерной
подготовке и, особенно, переподготовке квалифицированных специалистов.
Многих проблем управления персоналом в организации можно избежать,
если вовремя принять меры.
Без сомнения, вопрос о кадрах носит стратегический характер, как для
крупных преуспевающих, так и для мелких фирм.
Необходимо обучать и существенно повышать квалификацию
руководящего корпуса российских компаний по менеджменту, маркетингу,
инновациям, управлению персоналом и ряду других дисциплин с учетом
особенностей современного экономического положения России. Формирование
индустрии деловых услуг должно стать одной из первостепенных проблем
структурно-инвестиционной политики.
Набор программ, используемых в процессе обучения и переобучения
руководителей, должен соответствовать изменившимся и возросшим
требованиям к руководителям.
Необходимо планирование развития персонала. Для этого существует
несколько путей, среди которых: тщательный подбор персонала,
систематическое повышение их квалификации, создание условий для
максимально эффективного проявления их способностей и наработка методики
оценки собственно эффективности работы коллектива.