22
заключается в том, чтобы выявить лучшие практические методы, которые могут
быть непосредственно или после соответствующей адаптации взяты на
вооружение с целью совершенствования производительности данной компании.
Бенчмаркинг как процесс сравнения с контрольными показателями состоит из
четырех этапов:
- выявление объектов, относительно которых проводится сравнение;
- выявление аспектов бизнеса, подлежащих сравнению с
контрольными показателями;
- сбор значимых данных, позволяющих провести сравнение между
процессами и операциями;
- сравнение с собственными процессами.
24
Иными словами, метод бэнчмаркинга предполагает, что те или иные
преимущества (факторы конкурентоспособности) изучаются у самых лучших
фирм в какой-то конкретной “нише”, затем эти эффективные стратегии
переносятся на собственное предприятие с учетом специфики
функционирования. И, действительно, удобнее проводить оценку
конкурентоспособности предприятия с учетом того, что те или иные технологии,
факторы были вероятнее всего изучены у конкурентов и уже адаптированы под
собственный опыт.
Метод бенчмаркинга конкурентоспособности - один из самых
современных и актуальных подходов к оценке конкурентоспособности.
Преимущества этого метода заключаются в том, что бенчмаркинг позволяет
конкретизировать цели, соответствующие направлениям развития наиболее
24
Поляничкин Ю.А. Методы оценки конкурентоспособности предприятия. // Бизнес в законе.
Экономико-юридический журнал. 2012. №.3. С.192.
23
успешных конкурентов. Также этот метод стимулирует руководство к
достижению более высоких показателей эффективности функционирования
компании, делает более достоверной оценку вклада отдельных подразделений в
достижение намеченных целей. Однако, стоит учитывать, что этот метод имеет
серьезный недостаток: необходимые данные о конкурентах могут быть
недоступны по соображениям коммерческой тайны.
Также видится важным охарактеризовать подробнее метод сравнительного
анализа на параметрической основе. Данный метод, как правило, применяется
при условии, что отсутствует информация о конкурирующих фирмах или же она
минимальна. Сам метод предполагает сравнение субъектов конкуренции по ряду
параметров хозяйственной деятельности. Например, уровень цен, обеспечение
кадрами, политика в области сбыта и т.д. Главным минусом данного метода
является отсутствие обширных знаний о конкурентах, что значительно снижает
точность сравнительного анализа. Однако, при узконаправленных целях данный
метод является весьма эффективным. Например, при рассмотрении конкуренции
в сфере ценообразования сравнительный анализ на параметрической основе
будет достаточно объективен.
1.3 Регулирование уровня конкурентоспособности предприятия
В современной теории управления принято выделять четыре уровня, или
стадии, конкурентоспособности. Каждому из них соответствуют свои подходы к
организации управления и маркетинга.
При первом уровне конкурентоспособности предприятий менеджеры
предприятий или фирм рассматривают фактор управления как «внутренне
нейтральный». Они считают, что раз уж регулярный менеджмент в их компаниях
был когда-то поставлен, то больше управление на конкурентоспособность никак
24
не влияет. Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы выпускать
продукцию, не заботясь о конкурентах. Такой подход может принести компании
успех, если она сумеет найти на рынке место, свободное от конкуренции.
Большинство российских компаний, независимо от масштабов бизнеса,
находятся именно на этом уровне конкурентоспособности.
Характерные черты предприятий первого уровня конкурентоспособности
проявляются:
- в понимании маркетинга как одной из функций управления, в лучшем
случае более важной, чем остальные;
- в слепой приверженности примитивной ценовой конкуренции;
- в недостаточном внимании к квалификации и мотивации работников,
к вопросам управления персоналом;
- в непонимании роли фактора управления в целом. Вопросы
совершенствования структур и систем, форм и методов управления считаются
излишеством.
Доминирование в РФ компаний первого уровня конкурентоспособности
обусловлено слабостью конкуренции на внутреннем рынке из-за его
ненасыщенности, когда многие бывшие государственные предприятия,
выпускавшие некачественную продукцию, стоят, и потребителю ничего не
остается, как брать то, что завозится из-за рубежа.
Компании второго уровня конкурентоспособности стремятся сделать свои
производственные и управленческие системы «внешне нейтральными». Это
означает, что такие предприятия должны полностью соответствовать стандартам,
установленным их основными конкурентами на конкретном рынке (в отрасли
или регионе). Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают фирмы-лидеры:
25
стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы
организации производства у ведущих предприятий отрасли, приобретать сырье и
материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что
и их главные конкуренты.
Отличительные черты компаний третьего уровня конкурентоспособности:
- в этих компаниях в центре внимания оказываются нужды и запросы
потребителя, уделяется больше внимания маркетингу, ориентированному на
потребителя;
- такие компании действительно становятся маркетинго-
ориентированными. На развитие маркетинга сориентированы все другие
подразделения организации;
- в российском бизнесе компаний, действительно достигших этого
уровня конкурентоспособности, считаные единицы;
- любые инновации, изменения в области производства продукции
(ассортименте, качестве и т.п.) осуществляются здесь только тогда, когда есть
уверенность в одобрении их конечными потребителями.
Успех в конкурентной борьбе зависит не столько от производства, сколько
от управления, его качества и эффективности в широком смысле. Эффективность
производственных систем определяется не столько внутренними факторами,
сколько внешними управленческими факторами (качеством организации и
эффективностью системы управления).
Компании четвертого уровня конкурентоспособности оказываются
впереди конкурентов на многие годы. Они готовы составить конкуренцию любой
фирме по всему миру в любом аспекте производства или управления. Любые
26
изменения в управлении, организации производства, в стратегии развития
осуществляются здесь с учетом результатов изучения рынка.
25
Конкурентоспособность предприятия характеризует величину и
эффективность использования всех ресурсов предприятия; она является
показателем относительным. Базой для сравнения являются аналогичные
показатели конкурентоспособности предприятий-конкурентов либо идеальных
(эталонных) предприятий; конкурентоспособность продукции и предприятия
являются взаимосвязанными понятиями.
Конкурентоспособность организации зависит от многих факторов, причем
в современной научной литературе нет единого мнения по их составу.
Разные авторы, в зависимости от своих научных взглядов, обосновывают
разный набор факторов, определяющих конкурентоспособность организации.
Наиболее обоснованный набор факторов организации, широко используемый
при проведении стратегического анализа и маркетинговых исследований,
приведен, на наш взгляд, в работах А. Томпсона-мл. и Дж. Стрикленда, Дэвида
Кревенса и Е.П. Голубкова.
Если от проблематизации конкретных методов оценки
конкурентоспособности предприятия переходить к факторам, то следует
акцентировать внимание именно на факторном принципе оценки. Ранее
говорилось о тех аспектах, которые ставились в основу факторного анализа. При
обращении к рассмотрению главного фактора конкурентоспособности
предприятия, А.А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд выделяли следующую
совокупную систему таковых:
25
Егорова Л. С. Макарычев А. А. Управление конкурентоспособностью предприятия //
Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. 2008. №6. С.315-318.
27
- качество и характеристика продукции;
- производственная мощность;
- использование технологий;
- финансовые ресурсы;
- имидж;
- инновационные возможности;
- обслуживание потребностей клиентов;
- издержки по сравнению с конкурентами.
26
Вероятно, что набор факторов, предложенный Томпсоном и Стрикледжем
так или иначе действительно присущ адекватной фирме по реализации
определенного продукта или услуг. Однако, эта система имеет серьезные слабые
места в плане набора факторов, влияющих на конкурентоспособность
предприятия. Например, среди перечисленных отсутствует прямое или
косвенное упоминание о персонале. А ведь это весьма уязвимое место
предложенной системы. Например, при определенном процессе технологической
модернизации предприятия, те кадры, которые не смогут работать на новом
оборудовании, будут непригодны для поддержания конкурентоспособности.
Понадобится переквалификация или формирование новых кадров, а этот момент
упущен Томпсоном и Стрикледжем. Даже если учесть полную взаимосвязь всех
перечисленных факторов, то отсутствие указаний на кадровый потенциал
является важным недочетом системы.
26
Томспон А.А. Стринкледж А.Д. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для
анализа. – М.:Вильямс, С.60.
28
Ранее упоминалось о принципе концепции Дэвида Крвенеса, который
выдвигал тезисы относительно основных компетенций. По его заключению,
основные компетенции предприятия должны группироваться исходя из своего
функционала: внешние (направленные извне на само предприятие), внутренние
(процессы внутри предприятия) и, конечно же, двусторонние.
27
То есть внешние
компетенции обеспечивают некую обратную связь, строят линии взаимодействия
с внешним миром. Внутренние могут характеризоваться, как прямое
удовлетворение потребителей. Соответственно, все компетенции так или иначе
взаимосвязаны и задействованы системно, в том числе и двусторонние. Однако,
углубляясь в суть данной систематизации факторов, влияющих на
конкурентоспособность, надо заметить, что выпадает звено персонала. Никакая
из компетенций напрямую не касается персонала предприятия. Это также
указывает на трудности при практическом применении такой систематизации
при учете факторов конкурентоспособности предприятия.
Углубляться в теорию М. Портера по фактам не видится актуальным, т.к.
ранее его теоретические воззрения по данному вопросу были уже рассмотрены, а
вот касательно Е.П. Голубкова важно упомянуть, что отечественный экономист
предлагает использовать 16 факторов результативности деятельности
предприятия: имидж, концепция продукта, качество продукции, уровень
диверсификации видов бизнеса, суммарная доля главных видов бизнеса на
рынке, мощность НИОКР, мощность производственной базы и т.п.
28
Эти факторы
результативности дополняются маркетинговой аналитикой и учетом факторов
конкурентоспособности. Система Голубкова уже выглядит более гибкой, нежели
его зарубежных коллег.
27
Кревенс Д. Стратегический маркетинг. –М.,2003., С.168-171.
28
Голубков Е. П. Основы маркетинга: учебник. — М.: Финпресс, 1999., С.187-188.
29
Отечественные теоретики, экономисты, Зулькарнаева И.У. и Ильясова Л.Р.
предлагали делить факторы, влияющие на конкурентоспособность строго на три
группы:
1) цели, которые поставлены предприятием;
2) ресурсная база;
3) факторы внешней среды.
29
Данная классификация видится достаточно интересной, с учетом
отсутствия конкретизации факторов. Приведенные группы учитывают
ресурсную базу предприятия и цели с учетом факторов внешней среды. Логично,
что цели любой компании будут иметь позитивный характер и направлены на
конкретное развитие в той или иной сфере. Но не учтены форс-мажорные
экономические ситуации, например, кризис. И по факту отсутствует группа,
касающаяся конкретно удовлетворения потребительских нужд, а с отсутствием
конкурентоспособного продукта невозможно говорить о факторах, влияющих на
этот процесс.
Д. Хасби акцентирует внимание на продукте, как главном факторе
конкурентоспособности предприятия. Он утверждает, что
конкурентоспособность предприятия определяется качеством продукции,
относительной ее ценой, продвижением данной продукции на рынке сбыта, и,
соответственно, сбытовой мощностью.
30
Несомненно, его теоретическое
воззрение привнесло огромный вклад в фундаментальную базу факторов,
которые влияют на конкурентоспособность предприятия. Основой его теории
стал конечный продукт фирмы, который должен иметь огромную область сбыта,
29
Зулькарнаев И. У., Ильясова Л. Р. Метод расчета интегральной конкурентоспособности
промышленных, торговых и финансовых предприятий // Маркетинг в России и за рубежом.
2001. № 4. С. 17-27.
30
Хасби Д. Стратегический менеджмент: учеб. пособие. — М.: наука и экономика, 1998.,
С.115-118.
30
конкретное качество и т.д. Однако, Хасби полностью упускает все факторы,
которые связаны именно с самой фирмой. Конечному продукту уделяется
максимум внимания, а вот вопросу фирмы не уделяется вовсе.
В качестве критериев, определяющих конкурентоспособность
предприятия, Моисеева Н.К. выделяет следующие:
-критерий, отражающий в динамике степень удовлетворения
потребителей;
-временной критерий, отражающий эффективность конкуренции
производства.
31
Ее отечественный коллега Винокуров В.А. выделяет только два фактора
конкурентоспособности предприятия: наличие мощной ресурсной базы и умение
использования этого потенциала.
32
Достаточно короткое и неразвернутое
умозаключение относительно проблематики факторов, влияющих на
конкурентоспособность производства. В.Л. Белоусов характеризует факторы
конкурентоспособности предприятия по основным элементам комплекса
маркетинга: продукт, цена, доведение продукта до потребителя, продвижение
продукта, маркетинговые коммуникации.
33
По сути, Белоусов В.Л. свел свою
теорию к тому же, что и Хасби – итоговый продукт предприятия.
Соответственно, нивелируется вопрос персонала как фактора
конкурентоспособности фирмы.
31
Моисеева Н. К. Стратегическое управление туристской фирмой: учебник. — М.: Финансы и
статистика, 2007., С.160-167.
32
Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр
экономики и маркетинга, 1996., С.64.
33
Белоусов В. Л. Анализ конкурентоспособности фирмы // Маркетинг в России и за рубежом.
2001. № 5. С. 64-69.
31
Вопросы факторов рассматривались также отечественными теоретиками
Максимовым И., Бариновым В.А., Синельниковым А.В., однако особого
новшества они не привнесли, косвенно их теоретические выкладки совпадают с
ранее указанными.
С учетом всех ранее изложенных теорий, можно сформировать
относительно универсальную систематизацию факторов, влияющих на
конкурентоспособность предприятия. Учитывая все достоинства и недостатки,
как отечественных, так и зарубежных теоретиков, можно сказать, что к таковым
факторам относятся:
1. Адаптивная организационная структура, способная выстраивать
определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности,
создавать условия для осуществления деятельности организации и достижения
установленных целей, быстро и с минимальными потерями для предприятия
реагировать на изменения во внешней среде.
2. Технические ресурсы, оборудование, обеспечивающие производство
товара, в наибольшей степени удовлетворяющего спрос, а также
технологические ресурсы, современные технологии, используемые в
организации для производства конкурентоспособного товара, увеличивающие
производительность труда и снижающие издержки производства.
3. Маркетинг, постоянное отслеживание внешней среды, а также
разработка конкурентоспособного товара и политики продвижения.
4. Финансовые ресурсы, позволяющие осуществлять оборот товарной
массы.
5. Информационные ресурсы, представляющие совокупность данных и
знаний, позволяющие выстраивать систему управления предприятия.