33
Социально-психологические методы управления (моральное
поощрение, убеждение, внушение, создание и поддержание морального
климата в коллективе) используются в основном на низовом уровне
управления.
Наиболее часто применяются экономические методы управления.
От обеспеченности предприятия персоналом и эффективности его
использования зависят объемы выручки и прибыли, которые, в свою очередь,
непосредственно влияют на уровень заработной платы, т.к. при увеличении
производительности труда на основе накопления капитала возрастает
количество труда и появляется возможность для повышения заработной платы.
Проанализируем персонал БПТОиКО ОАО «Сургутнефтегаз» по
категориям персонала в таблице 4.
Таблица 4
Анализ работников по категориям персонала за 2014-2016 гг.
Категория
Численность, чел.
Удельный вес, %
2014
2015
2016
2014
2015
2016
Руководители
52
49
49
5,27
4,88
4,68
Специалисты
372
378
406
37,73
37,65
38,74
Служащие
13
13
11
1,32
1,29
1,05
Рабочие
549
564
582
55,68
56,18
55,53
Всего
986
1004
1048
100,00
100,00
100,00
Данные таблицы4 позволяют сделать следующие выводы: общая
численность сотрудников увеличилась с 2014 по 2016 г. на 62 чел. или на 5,91%
В 2014 г. вБПТОиКО ОАО «Сургутнефтегаз» работало 986 чел.
Структура персонала следующая: - руководители – 5,27 %; - специалисты –
37,73%; - служащие – 1,32%; - рабочие – 55,68%.
В 2015 году в БПТОиКО ОАО «Сургутнефтегаз» работало 1004 чел.
Структура персонала: - руководители – 4,88%; - специалисты – 37,65%; -
служащие – 1,29%; - рабочие – 56,18%.
На рисунке 3 представлена структура персонала в 2016 году.
34
Рисунок 3 - Структура персонала по категориям БПТОиКО ОАО
«Сургутнефтегаз», 2016 год
В 2016 году в БПТОиКО ОАО «Сургутнефтегаз» работало 1048 чел.
Структура персонала: - руководители – 4,68%; - специалисты – 38,74%; -
служащие – 1,05%; - рабочие – 55,53%.
Увеличение численности сотрудников произошло в основном из-за
увеличения численности рабочих. Если в 2014 году численность рабочих
составляла549 чел., то в 2016 году увеличилась на 33 чел. и составила 582 чел.
Анализ персонала должен содержать качественный анализ его
структуры, которая характеризуется рядом параметров, таких как возраст, пол,
образование, стаж работы. Анализ персонала по полу представлен в таблице 5.
Таблица 5
Анализ работников по полу за 2014-2016 гг.
Пол / год
2014
2015
2016
чел.
%
чел.
%
чел.
%
Мужчины
702
71,20
708
70,52
752
71,76
Женщины
284
28,80
296
29,48
296
28,24
ИТОГО:
986
100,00
1004
100,00
1048
100,00
Основную долю работников подразделения составляют мужчины, что
обсуловлено спецификорй работы. В 2015 году работало 1004 сотрудников, из
них 296 женщин, что составило 29,48% от общей численности персонала.
рабочие - 55,53%
служащие - 1,05%
Специалисты - 38,74 %
Руководители - 4,68%
35
На рисунке 4 представлена структура работников подразделения по полу
за 2016 год.
Рисунок 4 - Структура персонала по полу БПТОиКО ОАО
«Сургутнефтегаз», 2016 год
В 2016 году работало 1048 сотрудников, из них 296 женщин, что
составило 28,24% от общей численности персонала.
Наглядно анализ персонала по возрасту представлен на рисунке 5.
Рисунок 5 - Структура персонала по возрасту БПТОиКО ОАО
«Сургутнефтегаз», 2016 год
Анализ возрастной структуры показал, что самую большую долю
составляют работники, возраст которых не превышает 40 лет – 45,17%.
Вторая по численности группа — это работники от 30 до 40 лет, их доля
составляет 23,21%. Работники от 50 до 60 лет составили – 19,30 %. Доля
работников до 30 лет – 7,30%. Доля работников, возраст которых превысил 60
лет незначителен, всего 5,02%. Следует отметить увеличение количества и
71,76%
752
мужчины
28,24%
296
женщины
до 30 лет
7,30%
от 30 до 40
лет
23,21%
от 40 до 50
лет
45,17%
от 50 до 60
лет
19,30%
более 60 лет
5,02%
36
доли работников от 40 до 50 лет, что объясняется опытом и
профессиональными данными сотрудников.
Большое значение имеет характеристика персонала по уровню
образования. Анализ представлен в таблице 6.
Таблица 6
Структура персонала по уровню образования в БПТОиКО ОАО
«Сургутнефтегаз», 2015-2016 гг.
Показатели
2015 год
2016 год
Изменение в
структуре 2015
к 2016 г.
Чел.
Уд.
Вес,
%
Чел.
Уд.
Вес,
%
1. Высшее
427
42,53
437
41,7
-0,83
2.Незаконченное высшее
16
1,59
13
1,24
-0,35
3. Среднее техническое
513
51,09
519
49,52
-1,57
4. Среднее общее
48
4,79
79
7,54
2,75
Всего
1004
100,0
1048
100,0
-
Из таблицы 6 видно, что уровень образования персонала высокий,
значительную долю составляют работники, имеющие среднее техническое
образование. Это объясняется тем, что основную часть работников составляют
рабочие.
Графическое изображение структуры персонала по уровню образования
представлено на рисунке 6.
Рисунок 6 - Структура персонала по уровню образования в
БПТОиКО ОАО «Сургутнефтегаз», 2015-2016 гг.
427
16
513
48
437
13
519
79
0
100
200
300
400
500
600
Высшее Незаконченное высшее Среднее техническое Среднее общее
чел.
2015 г.
2016 г.
37
Следует отметить, что уровень образования незначительно каждый год
повышается, в 2016 году выше, чем в 2015. Важнейшим фактором эффективной
работы предприятия является своевременная и высококачественная подготовка,
переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует
обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и
навыков. Анализируя данные рисунка 6, можно сказать, что уровень
образования за период сильно не изменился, высшее образование имеют в
основном специалисты и руководители.
Характеристикой, определяющей состояние кадров, является стаж
работы на предприятии. Анализ стажа работниковБПТОиКО представлен в
таблице 7 и на рисунке 7.
Таблица 7
Структура персонала по стажу работы в БПТОиКО ОАО
«Сургутнефтегаз», 2015-2016 гг.
Показатели
2015 год
2016 год
Изменение в
структуре
2016 к 2015
г.
Чел.
Уд. Вес,
%
Чел.
Уд.
Вес, %
1. До 1 года
38
3,8
44
4,2
0,4
2. От 1 года до 5 лет
118
11,8
124
11,8
0
3. От 5 до 10 лет
370
36,8
395
37,7
0,9
4. Свыше 10 лет
478
47,6
485
46,3
-1,3
Всего
1004
100,0
1048
100,0
-
Рисунок 7 - Структура персонала по стажу работы в БПТОиКО ОАО
«Сургутнефтегаз», 2016 г.
4%
12%
38%
46%
до 1 года
от 1 до 5 лет
от 5 до 10 лет свыше 10 лет
38
Данные таблицы 7 и рисунка 7 показывают, что значительное число
работников (46%) работает свыше 10 лет, а также большое число работников
работает на предприятии от 5 до 10 лет – 38%.Но доля работников,
проработавших от 1 до 5 лет также значительна, что свидетельствует об
обновлении кадрового состава. При этом следует сказать, что незначительно
выросла доля работников, проработавших от 5 до 10 лет.
Таким образом, на предприятии руководство активно занимается
обновлением кадров, и предпочтение отдается работникам с опытом и
профессиональными навыками.
Поскольку изменения в составе работников происходят в результате
движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе необходимо уделить
большое внимание. В таблице 8 проанализируем движение персонала
подразделения.
Таблица 8
Динамика движения персонала БПТОиКО ОАО «Сургутнефтегаз»
Показатели / годы
2014
2015
2016
Отклонение
2015 от 2014
Отклонение
2016 от 2015
Абс.
Относ.,
%
Абс.
Относ.,
%
Среднесписочная
численность, чел.
986
1004
1048
18
101,83
44
104,38
Количество принятых
на работу, чел.
41
69
70
28
168,29
1
101,45
Количество уволенных
23
25
22
2
108,70
-3
88,00
Уволены по
инициативе
работодателя, чел.
5
4
6
-1
80,00
2
150,00
Уволены по
инициативе
работника, в т.ч. по
причинам (чел.):
18
21
16
3
116,67
-5
76,19
-неудовлетворенности
уровнем зарплаты
10
12
11
2
120,00
-1
91,67
-организации
заработной платы
3
2
3
-1
66,67
1
150,00
Коэффициент
текучести кадров
0,023
0,025
0,021
0,002
106,75
-0,004
84,31
39
В 2016 г. число принятых работников составляло 70 человек, что на 1
человека больше, чем в 2015г. и на 29 человек больше, чем в 2014 г. Число
выбывших в 2016 г. составляло 22 человека, что на 3 человека меньше, чем в
2015 г.Анализ таблицы 8 показал, что текучесть кадров возросла в 2015 году по
сравнению с 2014по причине роста количества выбывших работников и
незначительно снизилась в 2016 г. В целом текучесть кадров составляет 0,2% от
численности персонала, что является низким показателем.
Основная причина увольнения работников – по собственной
инициативе, причем самая значительная причина – неудовлетворённость
уровнем заработной платы, в динамике возрастает численность уволившихся по
причине недостаточности заработной платы.Таким образом, анализ текучести
кадров позволяет прийти к выводу о том, что практически все уволившиеся по
собственной инициативе недовольны уровнем заработной платы и её
организацией.
2.3 Конфликтные ситуации и практика их разрешения вБПТОиКО ОАО
«Сургутнефтегаз»
Для анализа причин конфликтных ситуаций в БПТОиКО было
проведено анкетирование сотрудников. Анкета представлена в Приложении 2.
В анкетировании приняли участие 12работников предприятия.
Основными причинами возникновения конфликта в организациях
являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость
заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в
манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации,
несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т.д. Не
случайно наибольший процент сотрудников БПТОиКОприсваивают этим
факторам наивысший ранг значимости, что наглядно видно на рисунке 8.
40
Рисунок 8 - Степень значимости факторов трудовой деятельности
для сотрудников БПТОиКО
Эта же группа факторов вызывает наибольшее недовольство:
Справедливость морального и материального стимулирования – 74,3%;
Размер заработной платы – 84,5%;
Отношение коллег к выполнению своих обязанностей – 64%.
Причем последний фактор выделяют в основном сотрудники старшего
возраста и имеющие больший стаж работы, а по размеру заработной платы
больше«возмущаются»молодые сотрудники с непродолжительным стажем
работы. Это может быть связано с завышенными претензиями на заработную
плату и недостаточный уровень компетенций молодежи. Возможные варианты
профилактики конфликтных ситуаций – тщательная работа на этапе подбора
персонала, повышение квалификации и обучение.
Специализированные подразделения организации и даже подгруппы
формируют свои цели, несут ответственность за их достижение, получают
плату за конечный результат. Поэтому подразделения и рабочие группы могут
уделять больше внимания их достижению, чем целям всей организации.
Причиной конфликта, как правило, является и то, что ни функции, ни средства,
ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по
подразделениям и рабочим местам.
41
Различия в ценностях – также очень распространенная причина
конфликта. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди
акцентируются на тех взглядах, альтернативах и аспектах ситуации, которые,
по их мнению, благоприятны для группы и личных потребностей.
Результат исследования ценностей сотрудников и руководителей, а
также их ранжирование показал, чторуководители БПТОиКОприсваивают 2
ранг важности взаимоотношениям в коллективе, в то время как сотрудники
отдают этому фактору 4 ранг. Перспективность карьерного роста сотрудников
стоит у руководителей на 6 месте, а для самих сотрудников это имеет гораздо
большее значение – 2 ранг важности.
Неудовлетворенность уровнем деловой или управленческой
компетенции руководителя имеет большой демотивирующий потенциал.
Очевидно, важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей, и
делать из этого надлежащие выводы. В нашем случае результаты исследования
«показательно» отрицательные.
Если удается добиться совпадения потребителей индивидов с
потребностями организации, очевидно, что персонал будет выкладываться ради
удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение.
В реальности наблюдается практически противоположное ранжирование
качеств руководителя, что видно на рисунках 9 и 10.В этом может крыться
ценностно-ориентационная причина возникновения большинства конфликтов.
42
Рисунок 9 - Ранги руководителей подразделений в БПТОиКО
Рисунок 10 - Ранги сотрудников в БПТОиКО
Говоря о последовательности технологических действий в условиях
конфликта, следует, в первую очередь, указать на необходимость его
институциализации, то есть установления норм и правил разрешения
конфликта.
В рамках социально-конфликтологического анализа взаимосвязи людей
в сфере их отношений в производственном коллективе имеют многогранный
характер.